用准确的质量成本信息指导质量管理

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另外，随着手机功能的多样化，软件开发工序也日趋庞大，而Linux操作系统可以将应用软件开发集中起来，可大大提高3G手机软件的开发效率。NEC和松下将继续采用基于Linux的软件平台服务于持续、快速增长的日本国内及未来全球3G终端市场。与此同时，为使该软件平台在全球3G终端市场得到推广和应用，两公司也将针对国内外手机制造商和应用软件设计商进行授权。
　　
　　2005年，NEC投入了巨大的技术、人才及研究力量在中国建立3G终端研发中心，充分发挥在移动终端及3G方面的能力，为中国用户提供个性化的终端产品。
　　
　　市场与技术双轮驱动

　　对国内手机企业来说，最大门槛是技术。随着竞争的加剧，国际市场对手机的技术标准要求在不断提高。国产手机的问题就是要解决自己的短板，所以我们希望尽快把技术的课补上。事实上我们也一直在努力，经过三、五年的发展，现在国产手机已经解决了技术问题，我们已经突破了技术的瓶颈。所以接下来我们将用产品说话，比如夏新明年新品推出的速度将会加快，今年预计推出40款产品，每款产品都各具特色，以此打动消费者。
　　
　　夏新会沿着技术型的企业方向发展，但是更现实地来讲，我们还是围绕着最佳的消费类产品供应商这样一个方向、这样一个定位来展开我们每个阶段的工作。近年来，夏新手机加大了自主研发的力度，提升产品竞争力，展开了系列化的产品布局。只有坚持自主研发，加大技术投入，走技术型企业的路线才能真正赢得这个市场。
　　
　　从2002年下半年起，夏新就开始关注3G标准、系统、终端和业务的发展状态。3G相关研发工作都已经全面展开，夏新的3G是三个标准都在做。3G与GSM手机的研发很多地方都是相通的。夏新作为一个终端企业，产品的研发主要在三个方面进行：一是应用层软件的开发；第二是硬件；第三是结构设计，包括外观和款式的设计。3G手机的研发主要是对前端的核心芯片的深入了解，对技术平台有深入的了解，如果在该部分建立起基础，软件、硬件、外观设计就可以利用现有的技术来发展。
　　
　　企业经营是市场和技术双轮驱动的，这样企业才能往前走，原来我们是靠市场优势，我们总体市场营销、整合营销这些工具用得比较好，所以过去几年国产手机取得了良好的发展。夏新是一个技术型的企业，我们始终把产品质量放在第一位。要想获得市场竞争的胜利，是一个综合性的因素，也就是所谓的整合营销。所有的这些环节中最重要的是产品，产品代表着技术力。今天我们已经有信心来解决技术的问题，通过解决这些问题能够极大地提升我们的产品竞争力。渠道、售后等环节，夏新都已经有了一定的基础，相信我们只要坚持下去，就能持续推出好的产品。

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机械制造企业内外供应链的整合

传统的企业信息化管理着眼点在于对企业内部的优化管理，随着企业经营方针向以客户为中心的转变，需要加强与客户关系的维护，出现了客户关系管理系统（CRM）;随着企业结构从大而全向专业化分工合作的的重组，有的主机厂产品成本中外购、外包成本占到70%以上，因此，加强外部供应链的管理成为当务之急，应运而生的是(狭义)供应链管理（SCM）系统。为了全面提高机械制造企业的运作效益，我认为需要内外供应链的有效整合,或者说广义供应链管理。

一. 对供应链的理解

早期对供应链的理解是物流供应

一提到供应链，人们常会理解为物资供应管理，包括采购、运输、配送和库存管理，是企业间的一种物资流通活动。食品业、零售业注重供应链管理，着眼于物流库存的削减和运作效益的提高。运用供应链技术管理的突出范例是美国沃尔玛公司，该公司是世界上最大和利润最高的零售商，2002年销售额为1900亿美元，相当于中国GDP的1/6 ， 当年沃尔玛家族成员位居全球第6、7、8、9、10名富豪。财富的转移显示了供应链技术、信息技术的巨大影响。沃尔玛采用直接转运技术运送约85%的商品，他们利用了一个私有卫星通信系统，向沃尔玛的供应商发送销售点销售情况数据，实行直接运送，大大节约了运营成本。

现今供应链管理以生产商为中心

现在，供应链的概念是从企业内部生产活动进行前伸和后延，前伸是指将供应商活动视为生产经营活动的组成部分加以控制和协调；后延是指将生产经营活动延伸至产品的销售和服务阶段。即现今供应链管理功能包括了供应商管理、采购管理、库存管理、生产管理、渠道管理、客户管理等。

美国大卫.辛奇-利维等专家对供应链下了如下定义：供应链管理是在满足服务水平需要的同时，为了使得成本最小而采用的把供应商、制造商、仓库和商店有效地结合成一体来生产商品，并把正确数量的商品在正确的时间配送到正确地点的一套方法。从这个定义中可以看出几个要点：第一，供应链管理把对成本有影响和在满足客户需求过程中起作用的每一方都考虑在内。第二，供应链管理的目的在于追求整个系统的高效率和成本达到最小。

制造企业的基本活动是基于供应链的增值

制造企业是利用各项资源提供产品或服务的组织，基本的经营活动是根据客户或市场需求，开发产品，购进原料，加工制造，为客户提供产品和服务。形成一条首尾相接的长链，称为供应链。他的供应商、客户也可能还有各自的供应链。企业的供应链可以用下图表示。

企业供应链是靠客户需求信息拉动的，通过工作流管理物流和资金流；通过生产活动，伴随物流实现增值流；随着工作流的进展，形成反映物流、资金流的信息流。

市场竞争的态势从企业间竞争转变为供应链之间的竞争

早在20世纪后期，面对日本制造业不断强大而威胁到美国制造业霸主地位的形势，美国经济学家提出了对策——将基于动态联盟的敏捷制造作为21世纪的战略。这种战略的基本出发点是从世界范围内优化资源。如今，世界领先的制造企业，把企业做大不是靠扩大厂区、增加设备，而是在全球范围内寻求合作伙伴。例如，世界著名的计算机网络设备提供商—美国CISCO(思科)公司，出售产品中90%以上不是自己制造，他主要把住产品设计和销售两头，而在全球范围内寻求和培育当地产品制造商，使企业得以迅猛发展。又如，美国波音747飞机的制造需要400万余个零部件，波音公司把绝大部分零部件扩散到65个国家中的1500个大企业和15000个中小企业分包生产。这是一个经过优化的非常复杂的供应链。

企业之间用供应链思想进行合作和优势互补，获得双赢的结果。随着全球经济一体化的发展，市场竞争的态势已从单个企业间的竞争演变成以盟主企业为核心的供应链之间的竞争。

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二．我国机械行业对扩展供应链的需求

从大而全到专业化分工的企业结构调整后，企业离不开外部供应链

过去的机械制造企业一般都是大而全的企业，从毛坯制造开始，机加工到装配，甚至刀具都是自制。一个企业技术力量再强，也不可能样样都强。而且，对不同加工设备的能力需求也难以平衡。因此，不打破这种大而全的格局，企业经济效益难以提高。目前，大多数机械制造企业都进行了结构调整，如下图所示。

主机厂抓住设计、销售两头，并保留核心竞争力的关键零件加工和总装，而将一般加工任务扩散出去。因此，无论是为了保证按期交货还是设法降低成本，都需要处理好与合作制造伙伴的关系，加强外部供应链的管理。

力求进入世界先进制造供应链中寻求发展

以动态联盟为基础的敏捷制造已经成为21世纪企业竞争的新模式。我国的制造业为了加快跟踪世界先进技术的步伐，寻求更大的发展空间，力图早日进入到世界先进制造供应链中去，成为主机厂零部件分包的供应商。例如，我国目前还没有自行设计的有市场竞争力的的客机机型，四大飞机工业公司（西飞、沈飞、成飞和上飞）近几年承担了波音、麦道各机种的平尾、垂尾、仓门、机身、机头、翼盒等零部件的转包生产。当然，我国有条件的企业也可能成为盟主，组织跨地区、跨国的供应链。

三. 探索机械制造业的供应链管理模式

机械制造业的产品一般比较复杂，涉及多学科、多种加工类型；在销售过程中往往是专家型销售，很少在社会上流通。因此，与零售业供应链关注的重点是不同的，供应链的模式也不可能相同。另外，与汽车制造业和小制造、大装配的计算机行业的供应链管理模式也有一些不同的地方。

以龙头企业为核心的网络化制造系统模式

一般情况下，以主机厂为龙头形成一个产业链，如下图所示。从产品制造过程而言，物流从分包商流向龙头企业、再流向客户；资金流从客户流向龙头企业、再流向分包商。

和汽车行业供应链的相似之处是以龙头企业（总装厂）为核心，但是，由于生产经营方式不同，也有不同之处，用下表进行比较。

汽车行业
机械行业

生产方式
大批量生产
单件 / 小批

生产节拍
装配生产线节拍比较稳定
多品种，工艺不同、生产周期不同

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装配齐套要求
装配场地看板方式，JIT要货
要求分包商按期交货

供应商库存
供应商有库存储备，通常租用总装厂库房，随要随送。
供应商按订单数量生产，没有库存储备。

供应链信息化管理方式
总装厂发布生产计划；

总装厂可查询供应商库存
总装厂做MRP计划，将分包任务下达给供应商，指明数量、交货期。

现在还出现了一种OEM制造模式，即龙头企业并没有建工厂，设计出新产品，然后找生产厂。为了控制成本，自己抓住原材料采购和销售两头。在生产地设办事处，负责协调事宜。还有的企业连产品设计都不管，借助自己掌握的信息资源，组织供应链。原机械科学院铸造协会就是借助行业信息组织了铸件设计生产网络联盟。如下图所示。

集团—工厂两级供应链管理模式

我国一些重大装备制造企业，特别是一些军工企业，针对一种产品的生产，需要跨地区多个工厂的共同完成。虽然这些工厂都有独立法人，但是要服从集团的统一指挥。集团物资供应力求统一管理，需要提供基于网络的统一采购服务平台，管理模式如下图所示。

在生产管理上宜采用两级MRP计划管理模式，即集团MRP计划管到各个工厂交出的成品，下达给各个工厂的任务是各个工厂MPS生产计划的源头。通过工厂MRP计划的实施，保证按期交出成品；通过集团MRP计划协同各个工厂之间的供需关系，保证全局供应链的流畅，确保最终产品按期配套、按期交货。

企业内外供应链的协同管理

前几年，曾经出现过一段电子商务热。有的企业深切体会到搞好客户关系的重要，上了CRM系统，虽然能对客户资源信息加强管理，密切与客户的联系。但是，客户最关心的问题除了产品性能外就是价格和按期交货。如果没有ERP系统对内部管理的配合，报价缺乏依据、产品难以配套，用户还是不满意。也就是说，靠CRM系统抓住客户，获得订单，还需要靠内部管理的ERP系统保证交易的履行。另外，从加强与供应商及合作伙伴的沟通来讲，买什么、买多少、什么时间要，也需要ERP系统提供准确的需求信息。

一般情况下，人们将ERP理解为面向企业内部管理的系统，但是，20世纪90年代后，经济全球化趋势日益明显、计算机技术迅速发展、以敏捷制造为目标的动态联盟不断出现，在这种形势下，制造企业必然要打破自身构成的壁垒。加特纳集团公司早在90年代初期已经看到了这个趋势，因此，他们明确表明：ERP是一种基于供应链管理思想的信息化管理系统，也就是说，ERP超出了企业内部管理的范畴,扩展为包括供应商、客户和合作伙伴在内的信息管理。近年来提出的ERPⅡ系统更是针对动态联盟中各个企业（利益共同体）经营活动的协同管理。但是，不可能一步跨越到ERPⅡ，因为如果各个企业内部信息化还没有搞起来，如何能通过网络沟通呢？正如陈启申老师所说，实施ERP，从内部集成做起。

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首先提高内部供应链的有效性

由于机械产品生产的复杂性，主机厂或零部件生产厂在生产经营上都有难度，只有各个企业都管好了，才能协同生产。

对内部供应链的优化主要体现在以下几个方面：

1、按照精良生产的原则优化流程，尽可能去除供应链中不增值的环节
2、从传统的按功能划分部门的串行工作方式转变成按照并行工程思想以完成工作任务为目标的扁平化协同工作机制
3、为了使物流、资金流更加流畅，借助信息技术，引进供应链管理系统。
4、主机厂和配套厂对信息化管理有不同的特点和需求，用下表简要列举。


主机厂
配套厂

经营特点
产品设计，有自己的产品系列
来图加工为主，难以形成自己的产品系列

自身主导的销售计划
预测主机厂的需求

产品总装、调试；关键件加工
为主机厂生产配套恪⒉考?/FONT>

对信息化系统

的重点需求
MRP计划管理系统（从装配计划倒推采购、外包、自制计划）
按客户优先级安排生产计划

车间调度平台

装配现场的JIT管理
优化备料系统

总之，随着全球经济一体化的发展，企业之间跨地区、跨国合作生产的趋势日益明显，大而全的机械制造厂必将缺乏竞争力。在经过企业结构优化后，主机厂需要加强对合作伙伴的管理，因此，供应链管理是机械行业应该十分关注的课题。

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一个广为流传的关于项目管理的通俗讲解

这是一个广为流传的关于项目管理的通俗讲解

想首先问大家一个问题：你觉得中国人聪明还是美国人聪明？
我见过最好的回答是美籍华人。
我们说美国人很愚蠢，为什么呢？
你们都考过T或G吧，他们经常会出这么一道题1/3+1/2=？
50%的人回答是2/5，这可是美国研究生入学考试的试题呀！
通常在这个问题之前还有一个1/2+1/2=？为什么？
他们怕太难了，先给个容易的热身一下。
我在美国的时候见过很多的PHD，对于美国人来说if...else...是逻辑，而if...if...else...就成了哲学，也是美国这么多哲学博士的原因：）
我们说美国人很愚蠢，那我们为什么还要学习他们呢？这个问题稍候我们会回答。
再问一个问题：如果你刚买了一个豪华的房子，可你三岁的儿子把整个墙壁上都写上“我爱长城永不到，我爱北京天安门”，你该怎么做？
有的女孩子说暴打，呵呵，这个答案从女生的嘴里说出来还是比较少见。
美国人怎么办？
他们会对孩子说：“你老人家真有绘画的天赋，简直就是毕加索的毕加索，你这一幅画至少能卖100万美金”你们知道美国人喜欢钱，用金钱来量化一定是效果明显。
但显而易见，您老人家把画画在墙壁上是不能永久保存的，所以我明天给你买一个画布，你就尽情的画吧。否则我们要损失多少个毕加索呀！
于是我们就可以看见我们的小宝贝在画布上快乐的滚来滚去。墙面也干净了。

中国人很聪明，从大家就可以看出来，但中国人聪明做工作就有了聪明的做法，他们往往是每个项目都是按照自己的见解来做。
而美国人如何来操作呢，他们就象洗澡，会在面前挂一张纸，上面写着先洗头，再洗耳朵，再细脸，，，这样做事情就有了一定的流程，渐渐的就形成了一套体系。
所以这也是我们今天来探讨项目管理的目的所在。

项目管理分九个知识领域，分别是成本管理、质量管理、时间管理、范围管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和整体管理。
其中时间，质量和成本管理构成了三角形
大家在纸上画一个三角形
在各个边上标上时间、质量、成本（等边三角形）
任何一方的移动必定带动其他的变形，如果时间缩短，怎么样？就是我们常说的“献礼工程”，同时必定会影响质量和成本。问大家一个问题，这个三角形中间是什么东东？
对，是范围管理，也就是我们说的项目范围。这也就是我们常说的项目“项目管理三角形”

下面介绍一下项目管理的“项目管理三角形“
项目三角形中的成本，主要来自于所需资源的成本，自然也包括人力资源的成本。这个相信很好理解。
为了缩短项目时间，就需要增加项目成本（资源）或减少项目范围；
为了节约项目成本（资源），可以减少项目范围或延长项目时间；
如果需求变化导致增加项目范围，就需要增加项目成本（资源）或延长项目时间
通过“项目管理三角形“我们了解了项目成本、时间，质量和范围的简单定义。
我们说一个项目经理有多少时间是用来做沟通的工作的？
应该不少于75%的时间是用来沟通的，所以项目管理将项目沟通管理单独列了出来。
所有这些领域都有一个主线就是项目的整体管理来统一的。
由于时间的限制我们不详细讨论其他的知识领域，因为今天是入门的，哈哈

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另外项目管理除了九个知识领域，还应该了解5个过程组
5个过程组就是：启动，计划，执行，控制，收尾。
这5个过程组贯穿于每个知识领域的始终，你们了解吗？
举个例子字来说
某人（比喻）好不容易找了个女朋友，为了增进进一步的距离，他想来个欧亚8日游，于是他把自己多年的积蓄——3万元，一次性投入。
但在旅游过程中，他的MM看上了另外一个帅哥，于是人财两空，说明什么问题？
说明他的项目启动的时候就出现了问题，没有很好的做市场调研，结果过程就没有办法控制。
根据PMI的解释，接单之后项目自然转入启动阶段
于是他刻苦的工作，终于又攒了3万，这次他不和美女旅游了，考虑到自己的费用，他请这个姑娘看了场电影。
于是他带这个这个姑娘看了——《第一滴血》
看的那叫爽，姑娘看的也很爽，看看完后她觉得这个家伙有暴力倾向，于是又分手。说明什么问题？
对，没有进行有效的需求调查，也就是在计划的时候没有明确的需求定义。
于是他下次的时候知道了姑娘爱看歌舞剧，于是他就请一个靓女看了《天鹅湖》，可是以外有发生了——
进去后发现座位不在一起，等他们把位子换到一起的时候歌舞剧结束了，这说明什么？
对，说明没有很好的执行，起码在执行过程中没有进行有效的监督。
其他的过程不一一解释，我在这里强调的是收尾的重要性。
我们往往非常注重合同性收尾，却总是忽略管理性收尾。什么是管理性收尾呢？
某人同志吸取了所有的经验教训，终于领了结婚证，还应该干些什么呢？
对了，还应该把所有的经验教训总结一下，以书面的形式汇报给老妈，并张贴于门后。
然后在中堂挂一幅对联：欲谈恋爱者需先阅读门后之——《恋爱指南》
以后凡是自己的兄弟姐妹要谈恋爱的，必须先参阅门后的恋爱指南。
这样能起到什么效果呢，对，以后他们的恋爱项目操作至少能停留在这个水平。
这个过程怎样来保证呢，对，还需要我们的QA人员，也就是他的妈妈负责质量控制。
家规一条，不参阅者或不照此操作者不许谈恋爱！
大公司一般有质量管理部门（QA），QA的成员基本上都是由非常有经验的PM转型过来的老狐狸，是老总接班人的有力争夺者：）
这也是我们说一个失败的项目会培养一批优秀的项目经理的原因。

哪个门后的《恋爱指南》我们称之为文档，文档重要吗？我们说在电信科技处的同志们说重要，为什么因为他们管这个，但对于我们呢？
大家拿起你身边的一只笔，告诉我他多长？
有的说10厘米，有的说10。0987厘米。
我们说他的估算很精确，但不准确！！
这是我如果拿一只笔告诉你正好10厘米，然后和你的笔比对你是不是就比较容易得出测算？
这说明文档是非常重要的，有的人认为文档是最无聊的，项目结束后做个总结不就是了吗。
错，文档的整理应该贯穿于项目管理的始终。
文档的管理是对项目进行良好的跟踪和监控的一个手段，简单的讲就是根据你的项目计划进行你的文档管理。
一般档案分类主线是：立项、计划、执行、结束4大类；然后在每大类中，再根据任务或者团组分类管理，根据哪个需要根据你项目复杂程度和管理习惯，总之原则是方便你对整个项目进度的追踪。
以上我们讲了项目管理的九个知识领域，五大过程组，还有“项目管理三角形“，下面我们讲PMBOK。

PMBOK是项目管理圣经，也就是Project management body of knowledge,项目管理知识体系指南
它是美国项目管理协会（PMI）的核心指导出版物
但它象一本字典，往往你看到第三页会睡着：）
在此简单介绍美国项目管理协会（PMI）和国际项目管理协会（IPMA）
美国项目管理协会只有PMP一个证书，而IPMA有四级，你可以一毕业就可以考试，这个我们后面详细的讲。

下面讲几个名词，如果你掌握了，一和人讲项目管理你就抛出来，一定没有人敢小看你。
他们是WBS、甘特图、基准（BASELINE）、项目干系人和关键路径

WBS是WORK BREAKDOWN STRUCTRE ，工作分解结构
WBS的定义还是很麻烦的，PM要召开团队进行讨论，向成员提供与项目相关的所有详细资料，并把WBS树分解到二层三层。然后要花上一段时间让成员 进行头脑风暴式（BRAINING STORM）思考，制订工作产出和相应人员的职责，记录每一个工作包的完成标准。
比如我们要结婚了，怎么来分解呢
无非是办酒席，拍结婚照，，等等，这个在论坛上曾有人做了详细的分解，大家都可以找到。
我们说为什么WBS重要，而且大部分项目管理的咨询都是针对WBS的咨询
因为WBS做好了，以后工作就有了参考物，你就知道在不同的阶段你应该干什么，完成到什么进度。
其实WBS的划分是没有规则的，主要的考虑角度是方便你做各类的统计工作，为管理服务。
同样的一个项目其管理的侧重点不同，WBS结构的划分也可能是完全不同的。
衡量划分好坏的标准应该是看其是否满足你管理的需要。

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甘特图也叫横道图等，很多名称，我们说它是甘特在第一次世界大战时开始使用，它就是在WBS的基础上将WBS形象化老控制进度

对于基准，我象举个例子。
我们在没有结婚之前，你脚踩几只船？
我们说法律允许但道德不允许，但你可以脚踩N只船：）
但当有一天你和你的朋友进了一个小黑屋子，然后带了两个盖章的本本的时候，你还可以脚踩N只船吗？
我们说此时就不允许了，因为你过了一个基准线（BASELINE）
如果你还想脚踩N只船就需要重新回小黑屋子再盖两个章就可以了。
那我们的项目要越轨怎么办，也就是项目变更？
我们说对这样的项目变更会影响各要素比如时间，成本，质量等
我们应该统一由项目管理办公室来进行控制，如果你要变更基准，必须要进行严格的限制。
在客户提出变更请求时，要建立变更申请登记表和变更申请 表，并让客户签字。
有时候一些不是非常关键的模块PM也不至于一点不讲情面，该卖面子的时候还是要卖，尤其是当着对方领导的面，千万要 卖面子，但是也别卖的太干脆，不要让他们得到的太容易。
PM在变更管理中需要做的是分析变更请求，评估变更可能带来的风险和修改基准文件。

如果一个项目进行过程中，比如现在的点心的3G项目，你发现如果再多花一点时间就可以编写出对以后非常有用处的程序，但这个程序不在本项目范围之内，你要不要做？
对，我们说不能做，你可以重新起一个项目来做，但不能在这个项目里做，这样会是我们的项目成本超出，风险增加，而且和其他的项目缺少比对性和参照的价值。

这也是我们说现在有大约80%以上的项目失败的原因，我们说项目失败并不是项目进行不下去了，彻底破产，在PMI有明确的定义，凡是项目的成本超出预算，质量没有得到保证，时间超过预计等等都在失败的范围之内。

这个在华为做的很好，华为有个有名的增量开发的名声。
只用20%的功能先满足你80%的需求，其他的功能我可以开发升级的版本，于是就在小数点后平明的增加数字，于是就是了V1，V1.1，V1.11....等版本
它从来不一下子满足你所有的需求，我们大家想想，谁没有事情拿出自己的手机把所有的PING码都试用一下，我们说没有，我们大部分的需求是在打电话，发消息，打打游戏，对不对？
这点在项目管理中非常重要，请大家结合资料好好研究。

项目干系人是什么东东，谁给我举一个例子？
对，包括项目人员的老婆孩子，正确
我们说有的项目需要的时间很紧张，如果你的项目成功了，但项目的程序员们都成了光棍，那项目还是非常失败，至少不是丧心病狂的PM这么想。
合理解决项目干系人的冲突是个很累的问题，其中还包括你的只能经理们，你的董事长，你的客户，等等，等等，有的说没用？
好，如果你的项目进展不下去，你该怎么办？
对，开会，把你的高层找一个坐到会议室，不用他说话，只让他暧昧的看着大家，大家一定会想，这个家伙一定和领导有关系，我们还是好好的做这个项目，下一个项目再给他使拌子吧：）
所以为了不累死好好分析一下你的项目干系人吧
我们上次讲了一些基础的知识，包括什么是项目管理，项目管理包括什么？

你说项目管理有几个知识领域？
你说项目管理有几个过程组？
让我们想起了泡MM的例子是不是？
还有老母亲做QA的比喻
几天我们着重强调的是

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项目是什么?人们常用“时间”，“资源(或缺乏资源)”，“某种工作努力”，“交付物或者产品”，“综合工程”，“缺乏凌驾其他班组的职权”，以及“预算”来给它下定义。实际上，项目是一种独特的工作努力，即遵照某种规范及应用标准去导入或生产某种新产品或某项新服务。这种工作努力应在限定的时间、成本费用、人力资源及资财等项目参数内完成。?
首先给大家一个项目的定义，到底什么是项目？
根据PMPBOK的定义，项目是在一段时间内为完成某一独特的产品或提供独特的服务所进行努力的过程。
这个过程受到时间、人力、资源、成本、质量上的限制
项目有几个特征：1.临时性 2.独特性 3.一次性
下面大家告诉我下面哪个是项目：A惠普与康柏机构重组惠普与康柏机构重组。B建造一座新工厂 C改建道路 D工程材料采购 E开发软件包 F结婚典礼 G寻找拉登
有人说是寻找拉登，大家说寻找拉登有明确的结束时间吗？
当然我们可以假设寻找拉登50年如果找不到，项目就结束是不是？
所以说我们今天不讨论哪个到底是项目，所有的问题都要放到具体的环境下，否则没有意义。

下面大家可以开始提问了。

什么是WBS呢？
WBS是工作分解结构，就象一张道路交通图，它能够指引你如何从当前位置到达想去的地方。没有它，你可能就要迷路了。
怎样来做一个好的WBS呢？
有时候在接受新项目时前无例子可借鉴感觉分解时真困难, 因为每个人的解决问题思路不同,同一个项目不同的人有很多种分类, 因为可以按照工作的流程分解,也可以按照系统论的方法进行结构上的分解, 但我觉得有一条很重要的原则应该注意,那就是麦肯锡的精髓,他们在分解工作时非常强调的就是MECE, muturally exclusive, collectively exhaustive, 即相互独立,完全穷尽的原则, 也就是现在较流行的说法"横向到底,纵向到边" , 如果分解时坚持了这个原则, 我想一定会有Perfect 的WBS, 其实WBS并非是PMI的"真传", 只是被PMI起名为WBS, 有时候工作中我们也会用类似的方法解决问题无非是没有提升到理论高度, 但WBS确实是做事的核心步骤。
做一个WBS需要注意一些什么问题呢？
? 第一级通常与项目生命周期相同(如需求分析，设计，采购，施工……)
? 第一级应在项目进一步分解前完成
? WBS的每一级都是其上一级的片断(Segment)
? 一个工作单元只与一个上层单元相关
? 上层单元的工作内容应该等于其所有直接下层工作单元的总和
? 一个工作单元由一个人负责
? 在整个WBS中使用同一种定义，在整个组织中亦然
? 通过将人员包括进WBS来激励他去完成计划
什么是甘特图呢？
1.以图形或表格的形式显示活动。
2.现在是一种通用的显示进度的方法。
3.构造时应包括实际日历天和持续时间。不要将周末和节假日算在进度之内

什么是风险呢？

首先问一个问题
你们说在一个项目中，初始阶段和结束阶段哪个时候项目的风险大？
对，是开始的时候，因为在开始的时候我无数的不可控制的因素。
那什么阶段的损失大呢？
对，在结束的时候，所以说两者是相反的/
所以说在项目的启动阶段成功的可能性最小，风险发生的概率也就最高，但是这时候一旦预计的风险发生了，损失是最小的。
想想广州和深圳很多烂尾楼？损失会有多少？？？！！！！！

另外我们要明确几个定义：
1是确定性。具有明显的可能性，比如中国和韩国对抗赛，胜负是很明显的：）
2是风险。韩国队能赢中国队几个球是一种风险的预测。
3是未知性。中国和美国比赛门球那就是未知的：）

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论工程项目施工中的安全管理

1、引言

《中华人民共和国安全生产法》于2002年11月1日起正式实施。为了配合这部法律的贯彻落实，国务院于2003年11月12日针对建设行业颁布了《建设工程安全生产管理条例》(以下简称《安全条例》)，并于2004年2月1日起正式实施。《安全条例》出台后，针对其中的第14、57条(监理的安全职责)，在工程管理界引发了广泛的讨论。本文将从以下几个方面表述笔者的见解。

2“工程安全”的含义及导致工程安全事故的原因

2．1“工程安全”的含义
工程安全在世界各国都是一个受到普遍关注的重要问题。广义的工程安全包含两个方面的含义：一方面是指工程建筑物本身的安全，即质量是否达到了合同要求、能否在设计规定的年限内安全使用，设计质量和施工质量直接影响到工程本身的安全，二者缺一不可；另一方面则是指在工程施工过程中人员的安全，特别是合同有关各方在现场工作人员的生命安全。《安全条例》中的“安全生产”以及本文中提到的“安全管理”均指后者。
2．2导致工程安全事故的原因
我国的工程建设规模巨大，但建设管理水平参差不齐，安全生产的管理和职工安全教育滞后，因而当前建设系统的安全形势非常严峻。2003年共发生工程安全事故1292起，死亡1524人。2004年共发生工程安全事故1144起，死亡1324人。导致工程安全事故的原因主要有以下几点。
2．2导致工程安全事故的原因
我国的工程建设规模巨大，但建设管理水平参差不齐，安全生产的管理和职工安全教育滞后，因而当前建设系统的安全形势非常严峻。2003年共发生工程安全事故1292起，死亡1524人。2004年共发生工程安全事故1144起，死亡1324人。导致工程安全事故的原因主要有以下几点。
(1)建设工程的特点导致施工中容易发生安全事故。建设工程规模大、周期长、劳动强度高，施工现场的安全设施是否齐全配套，采用的工艺技术是否合理以及照明、通风情况等都会给安全生产带来隐患。
(2)参建各方缺少以人为木的安全意识和管理机制。业主作为项目的投资方往往只重视视进度而忽生产视过程的合理性和安全性。大部分承包商缺乏完善的安全管理体系和足够的安全按理人员，现场职工和农民得不到应有的安全培训。
(3)工程承包企业的成本因素导致减少安全防护措施。
1)低价投标。各个工程承包企业为了拿到项目，竞相压低报价，有的甚至以低于成本价投标。
2)分包转包。实行专业分包和劳务分包的工程，由于总承包商和中间承包商层层分包，层层收取管理费，大大压缩了一线施工队伍的利润空间。
3)业主拖欠工程款项。无论政府或私人业主拖欠承包商款项的现象十分普遍。由于以上三种情况的出现，导致承包商不得不拼命压缩成本，也必然会减少安全生产措施的投入。
(4)合理的建设工期得不到保障。不少政府官员为了自己的业绩往往会要求项目提前竣工，很多私人业主为了投资项目尽早竣工，也经常无理要求承包商压缩工期，迫使承包商日夜赶工。合理的工期得不到保障，建筑工人超负荷工作、疲劳作业，必然导致安全隐患增加。
(5)建筑工人素质不高。建筑工人大多来自农村，他们一方面缺乏安全常识，不懂得在劳动中合理地保护自己：另一方面维权意识很差，一旦出现了安全事故，不懂得用法律武器来保护自己的合法权益，这也导致了承包企业对安全生产的刁<重视。

3 监理工程师的地位和职责

根据我国《合同法》，建设单位(以下称“业主”)与施工单位(以下称“承包商”)签订的合同属于承揽合同，即承揽人按照定做人的要求完成工作，交付工作成果，定做人给付报酬的合同。由于建设工程合同的标的??工程项目属于不动产，如房屋、铁路、公路、桥梁等，这对公共利益和公众安全的影响很大，且工程项目完成的周期较长，因此我国《合同法》分则部分将建设工程合同单独列为一章。这类合同除了具备承揽合同的一般特性以外，一个很突出的特点就是定做人(即业主)可以委托第三方(即监理工程师)监督承揽人的工作过程，以确保承揽工作按时保质完成。
业主监理工程师签订的合同?委托建设监理合同是委托合同的一种，监理工程师受业主委托对项目实施监督和管理。监理合同的标的是服务，即监理工程师应根据委托为业主提供高水平的、专业化的智力服务。监理工程师对工程的监督不财政开支政府有关主管部门依照国家有关规定对建设工程进行的监督，监理工程师对工程实施监督的依据是业主的授权，其与业主、承包商都是平等的民事主体。
监理工程师职责的核心是：依照法律、行政法规和建设工程承包合同，代表业主对承包商在施工质量、建设工期和合同款项支付等方面实施监督。客观、公平地执行监理任务。