关于工程项目成本管理的思考

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二、项目管理在现实调研项目中的应用

将项目管理引入市场调研活动的管理中去，需要从三个方面进行实施。首先，从管理思想上实施，应将项目管理的系统思想灌输到市场调研的整个组织管理过程。其次，从管理方法上实施，应将项目管理的三维模型引入市场调研的整个管理过程。最后，从具体的管理工具上实施，应注重在调研管理过程中对先进的项目管理工具的利用。结合德川项目，本文以下部分就从这三个方面具体分析项目管理在市场调研管理过程中的应用。

德川（出于对企业保密需要，此处为化名）市场调研项目是受德川汽车有限责任公司委托，由西北工业大学管理学院负责的课题项目，目的是为了获得西安微车市场消费者综合营销咨讯。除课题组负责人之外，项目领导小组成员还包括几名研究生。本次调研活动还涉及对几十名市场调研员的管理。

该项目时间紧、任务重，在管理上存在很大的挑战性。正是在这种情况下，我们有机会将自己多年来有关项目管理的知识和经验应用于本调研项目，完成了项目管理在组织市场调研中的应用。由于将项目管理应用到市场调研的组织管理中，使本次调研活动得以及时、高效、低成本、高质量地完成。调研成果受到委托企业的充分肯定，已用于指导公司的营销工作，并取得良好成效。下面从三个方面分析项目管理在组织本次市场调研过程中的具体应用。

（一）、项目管理系统思想在组织市场调研中的应用
项目管理认为项目是由要素组成的系统，管理必须从系统的整体出发，研究系统内部各要素、各自系统之间的关系，以及系统内部与外界环境之间的关系。在本次市场调研中，我们把整个调研项目看成一个完整的系统，依据系统论“整体-分解-综合”的原理，将整个调研项目分解为许多责任单元，由责任者分别按要求完成目标，然后汇总、综合成最终的成果；同时，将本次调研项目看成一个完整生命周期的过程，强调部分对整体的重要性，促使相应管理者不要忽视其中的任何阶段以免造成总体的效果不佳甚至失败。

（二）、项目管理三维模型的引入
1、项目生命周期理论对市场调研的指导意义
项目生命周期理论对市场调研的指导意义主要表现为以下四个方面：

市场调研是有寿命的，有明确的起点和终点；
市场调研生命周期分为不同的阶段；
市场调研生命周期各个阶段工作重点不同；
市场调研生命周期各个阶段需要相应的管理策略相配合；

2、项目过程管理在市场调研中的应用
将对整个调研项目的管理看作对五个子过程的管理。这五个子过程也是项目管理的基本过程，它们之间的相互关系表明：这种管理不再是传统意义上的职能管理，其基本思想和内容均有新的突破。
将市场调研项目以五个子过程（BCDEF）来管理：开始过程Initiating Processes、计划过程Planning Processes、执行过程Executing Processes、控制过程Controlling Processes、结束过程Closing Processes


3、项目管理的职能领域在市场调研中的应用
项目管理涉及九个职能领域，对德川调研项目的管理也涵盖了这九个领域：范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、沟通管理、采购管理、综合管理。

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（三）、项目管理工具的在市场调研中的应用
1、WBS（工作分解结构）
WBS(Work Breakdown Structure)是项目管理中的一种基本方法。它主要应用于项目范围管理，是一个在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方法。它按照项目发展的规律，依据一定的原则和规定，进行系统化的、相互关联和协调的层次分解。结构层次越往下层则项目组成部分的定义越详细。WBS最后构成一份层次清晰，可以具体作为组织项目实施的工作依据。WBS起源于美国军方的型号研制。


2、OBS（组织分解结构）
OBS(Organization Breakdown Structure)是项目管理中由WBS演化而来的一种方法。它是一个在组织范围内分解各层次人员的方法。从OBS图中，我们可以比较清晰的看到本次市场调研的团队人员的构成以及明确个人在团队中的位置。结合责任矩阵，每一名团队成员可以明确自己在本次调研中的任务；如果在调研中遇到任何问题，应主动地与谁进行。

3、责任矩阵
责任矩阵是以表格形式表示完成工作分解结构中工作细目的个人责任方法。这是在项目管理中一个十分重要的工具，因为他强调每一项工作细目由谁负责（在下表中，由甲、乙、丙、丁等指代某项具体工作负责人），并表明每个人的角色在整个项目中的地位。

三、结论

通过将项目管理引入市场调研活动，初步解决了组织市场调研过程中遇到的应变能力、降低成本、消除延期、权利分散以及提高效率等问题。从德川市场调研项目的实践中，我们也深深体验到：任何一种理论之所以成功，就是因为它适应了时代特征；而任何一种理论之所以失败，是因为它不再适应时代特征。对于新的环境下的市场调研工作，必须做出新的思考。而这种思考正是源于我们的社会实践活动，源于现实市场中的调研活动项目。

在德川市场调研活动中，我们作为项目课题组领导成员将项目管理有意识地融入调研项目，同时又从市场调研项目中及时总结，反馈到已有的项目管理知识体系中去，初步研究了项目管理在组织市场调研过程中的应用。

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工程实施阶段业主的项目管理

摘 要：工程实施阶段业主的项目管理是建设项目管理的一部分，它同样包括为广大管理者所熟知的、一般管理所具有的决策计划、组织、协调与控制五大功能，项目管理成败的关键在于认真二字，只要以铁的决心去推行，就一定能圆满完成项目管理的任务。


　　工程实施阶段业主的项目管理是建设项目管理的一个组成部分。根据我国的基本建设程序，建设项目建设程序分为六个阶段，即项目建议书阶段、可行性研究阶段、设计阶段、建设准备阶段、建设实施阶段和竣工验收阶段。如果说建设项目管理是指“在建设项目的生命周期内，用系统工程的理论、观点和方法，进行有效的规划、决策、组织、协调、控制等系统性的、科学的管理活动，从而按项目既定的质量要求、动用时间、投资总额、资源限制和环境条件，圆满地实现建设目标”，工程实施阶段业主的项目管理(以下简称项目管理)则可描述为：在工程的实施阶段，业主的项目部和项目管理人员，按照工程建设的有关法律、法规、技术规范的要求，根据已签订的工程承包合同、工程监理合同、其他合同及合同性文件，调动各方面的综合资源，对项目工程从开工至竣工的工程质量、进度、投资及其他方面的目标进行全面控制的管理过程。

1 项目管理的过程

1.1 建立项目管理组织
　　项目管理的边界条件是：工程承包合同已经签订，工程任务已经明确，监理工程师已经选好，其他相关条件也已具备。由于项目管理的主体是以项目负责人(项目经理)为首的项目部，因此，项目管理的第一步是建立项目管理的组织——项目部。项目部的建立包括以下内容：
　　采用适当方式选聘称职的项目负责人(项目经理)。
　　根据项目组织原则和工作内容，组建项目管理机构(项目部)，明确各部门分工和责任。
　　根据工作需要选配合格的项目管理人员。
　　制定各级项目管理人员的岗位职责、工作标准。
　　编制项目管理流程，明确各级项目管理人员的权限。
　　根据项目管理的需要，制定项目管理制度和管理办法。如果上级机关有相关的规章制度亦应遵守。

1.2 进行项目管理规划
　　项目管理规划是对项目组织、内容、方法、步骤及重点进行预测和决策，做出具体安排的纲领性文件，其内容包括：列出项目管理工作清单，并对工作进行分类。采用何种分类的方法取决于项目的特点和人员状况：如果项目比较复杂，且项目管理人员专业分工界限比较清楚，可按条条来划分；如果项目相对比较简单，项目管理人员多为复合型人才，既懂技术又懂经济和管理，则可按块块来划分。但在实际操作中，人们往往采用条块结合的方式，认为这样更能实现有效的管理。
　　将各项工作落实到人。项目管理需由全体项目人员共同完成，每个人都应有具体的工作。工作的目标、程序、深度、标准、时间和质量都应有明确规定。
　　建立项目管理工作体系，绘制项目管理工作体系图和项目管理工作体系流程图。
　　编制项目管理规划，确定管理的重点和难点，选择适当的管理手段和方法，形成书面文件，以利执行。

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1.3 项目管理的具体实施
　　项目管理的客体是监理工程师，监理工程师是业主唯一的现场施工管理者，要保证项目管理指令的唯一性，项目管理人员一般不能越过监理工程师直接向承包商发布指令或接受承包商的意见，项目管理人员的意见和决策应通过监理工程师贯彻执行。因此，项目管理的实施就是对监理工程师的管理。
　　熟悉合同。合同是项目管理的根本****，离开合同就谈不上项目管理，因此，项目管理人员的首要任务就要熟悉合同，掌握工程实际情况。
　　督促监理单位根据工程建设的需要科学地组建监理项目管理机构，制定监理项目管理规划和监理工作实施细则，并与监理工程师讨论具体问题。
　　与监理工程师和承包商共同商讨工程建设问题。
　　委托监理工程师对施工项目的进度、质量、投资及其它事项进行全过程的全面管理。
　　通过现场抽查、资料分析及信息处理等手段对监理工程师的工作进行有效监督和管理。
　　对项目施工中重要、关键的技术难点和经济问题进行调查研究，并通过监理工程师落实到项目建设中去。
　　根据项目建设的实际情况，不断调整、补充、完善项目管理规划、规章制度和管理办法，以适应工程建设的需要。

1.4 项目管理的终结
　　项目工程的竣工验收和总结是项目管理的一个重要阶段，工程虽然已经完工，但项目管理并没有结束，在某些特定的条件下，这一阶段的历时甚至会超过项目的建设。这项工作的目标是对项目成果进行总结评价，对外结清债权债务，结束交易关系。其内容有：
　　组织或委托监理工程师组织竣工初验。
　　组织或委托监理工程师组织试运行。
　　组织或委托监理工程师组织正式竣工验收。
　　责成监理工程师要求承包商对工程遗留问题进行处理。
　　组织办理工程移交。
　　办理竣工决算，支付质量保证金。
　　进行项目管理总结。项目管理总结包括技术总结、经济总结和管理总结三个方面。技术总结要说明在项目建设中采用了那些新工艺、新材料、新设备、新方法和质量保证措施，效果如何；经济总结主要是从横向和纵向两个方面比较经济指标的提高与下降；管理总结内容包括采取的建设管理体制，组织机构，资源配置，规章制度，管理办法，以及经验与教训。
　　项目部解体，人员分流转岗。

2 项目管理的内容

　　项目管理的内容是纷繁多样的，归纳起来有以下几个方面：合同管理，质量控制，投资控制，进度控制，信息管理和其他方面的管理等。业主的项目管理和监理的项目管理及承包商的项目管理虽然内容相同，但在管理方式、管理手段、管理深度和具体工作上三者有严格的、明确的区别。只有认识这个区别，才能做好项目管理工作。

2.1 合同管理
　　合同管理应该说并不是项目管理的一项具体内容，之所以把它列在这里，是因为合同在项目管理中的地位是如此的重要，离开他，项目管理就无从谈起。合同是项目管理的依据。
　　熟悉合同。项目管理人员要熟悉合同，包括合同协议书、补充协议书、技术条款、商务条款、备忘录、招标通知及其他一切被看作合同一部分的文件，并对合同进行深入细致的研究，对合同的关键条款、存在的漏洞及可能产生变化并引起纠纷的地方做到心中有数。
　　树立强烈的合同意识。在合同面前，业主和承包商的地位是平等的。一方面，项目管理人员不以势压人，逼迫承包商接受合同外的条件；另一方面，也要警惕承包商在项目实施过程中埋设陷阱。当承包商提出各种各样的建议时，首先想到要遵守合同，对采纳建议可能带来的经济问题要有充分估计。

2.2 质量控制
　　工程项目实施阶段，业主的项目部要开展多方面的工作，对工程项目的质量进行控制和监督，概括地说有审查确认承包商的质量保证体系，进场材料、设备的质量控制，监理规划、监理实施细则的审查以及对监理工程师日常监理工作的监督和检查等几个方面。
　　承包商质量保证体系的审查确认。着重检查承包商是否已建立质量保证体系，质量保证体系是否经认证单位认证，是否制定了明确的质量目标和计划以及质量保证体系是否行之有效等。
　　工程材料的质量控制。检查承包商是否根据设计图纸的规定和合同的要求制定了材料检验和检查制度并在实际工作中严格对材料的采购订货、材料的进场和材料的使用进行质量控制。
　　生产设备的质量控制。包括生产设备采购订货的质量控制、生产设备加工制作的质量控制、生产设备组装调试的质量控制以及形成的生产能力的保证率等各个环节。
　　监理规划和监理工作实施细则的审查。业主的意志要通过监理工程师来实现。监理工作的好坏与监理规划和监理工作实施细则的优劣有直接关系。
　　经常深入工地了解情况，同时对监理工程师的日常监理工作进行监督检查。特别强调带着问题下工地进行调查研究。

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2.3 投资控制
　　项目部对工程项目投资控制负有很重要的责任，因为项目部所管的是源头的问题。项目部对投资控制的内容主要是审核批准拨付合同范围内的进度款、处理变更和索赔，即管理“项目实施控制价”。
　　审查、确认监理工程师上报的承包商所做的统计月报，上报上级部门，并不定时抽查工程实际完成情况与监理上报情况是否符合。这里主要指对已完工程量和工程质量的审核，必要时可请测量中心、试验中心检查、确认。
　　研究监理工程师审查后的合同变更及有关索赔报告，负责核实项目、原因、数量、施工条件，然后提出初步意见上报有关部门审、批。需要强调说明的是：项目部要明示监理工程师，对于承包商所提出的合同变更及有关索赔要求，监理工程师在提出审查意见以前必须与项目部沟通并取得一致意见。否则将出现项目部否决监理工程师的意见的可能，这不仅会降低监理工程师的威信，也会给工程管理带来混乱。任何合同变更和索赔要求都要有文字依据。
　　审查竣工决算，报上级有关部门批准。

2.4 进度控制
　　进度控制是指对工程实施阶段的工作内容、工作顺序、持续时间及工作之间的相互衔接关系等进行计划并付诸实施，然后在计划实施过程中经常检查实际进度是否按计划进行，一旦发现有偏差出现，应在分析偏差产生原因的基础上采取有效措施排除障碍或调整、修改原进度计划后再付诸实施，如此循环，直至工程项目竣工、交付使用的过程。进度控制的最终目的是确保工程项目按预定的时间启用或提前交付使用。项目部在进度控制方面所做的工作有：编制项目管理规划，研究项目的总进度、施工布置、重大施工技术和施工难题，对项目实施过程中可能出现的问题做好预案。制定一整套制度来规范管理以提高工作效率。
　　审查确认监理工程师上报的承包商所做的施工组织设计。要求监理工程师做好监理规划、计划、组织设计和进度控制的工作制度以及进度控制工作实施细则，并督促监理工程师在工程实施过程中努力落实。
　　主持会议研究各方面提出来的与合同实施有关的问题，参加监理工程师主持的有关协调研究会议，对涉及到工程进度的有关问题及时提出解决办法并通过监理工程师去实施，必要时对施工手段、施工资源、施工组织直至合同工期进行调整。重大问题须报上级部门批准。
　　及时审签工程进度款支付凭证，依据合同对承包商的工程进度完成情况进行奖励和处罚，必要时给与额外的奖励。帮助承包商解决施工中存在的设备、资金等方面的实际困难，以加快工程进展。

2.5 信息管理
　　接受监理工程师的各项报告和文件。对合同范围内的本项目管理的内容进行审查、批准，对本项目管理以外的内容，与有关部门协调，协调不了的上报上级部门。所有报告和文件均应妥善保管或备份，以备查用。
　　提供月、季、年计划给有关部门进行汇总。
　　建立统计台帐、变更台帐、结算台帐，对合同进展情况进行分析研究。
　　召开或参加各种协调会议和其他会议，掌握项目的各种情况。
　　深入施工现场，了解现场情况。
　　利用计算机进行信息管理和工程管理。

2.6 其他目标的管理
　　安全目标。督促监理工程师做好安全控制，目的是保证项目施工中没有危险、不出事故、不造成人身伤亡和财产损失。安全法规、安全技术和工业卫生是安全控制的三大主要措施。
　　现场管理目标。科学安排、合理调配使用施工用地，并使之与各种环境保持协调关系。项目施工结束后，督促有关单位及时拆除临时设施并退场，以便重新规划使用或永久绿化。
　　文明施工目标。督促监理工程师和承包商按照有关法规要求，使施工现场和临时用地范围内秩序井然，文明安全，环境得到保护，绿地树木不被破坏，交通畅达，文物得以保存，防火设施完备，居民不受干扰，场容和环境卫生均符合要求。
　　协调现场各承包商、监理、设计、业主内部各有关部门、地方村镇之间的关系，为工程建设创造良好的内外环境。

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3 几个问题的讨论

3.1 项目管理的边界条件
　　在上文中我们谈到项目管理的边界条件是：工程承包合同已经签订，工程任务已经明确，监理工程师已经选好，其他相关条件也已具备。这是就一般情况而言的。在某些情况下，边界条件并不是这样的。比如说，工程承包合同并未签订，工程任务还需划分为许多项目，监理工程师尚未选好或不需监理工程师，其他条件也要项目部去创造等。此时，项目管理的内容将有所扩展。
　　组织或参加研究工程项目划分，组织或参加招标设计文件的审查，组织或参加招标、技术设计审查、重大技术措施研究、重要合同文件审查以及合同谈判、签订合同并组织设计、监理和承包商执行合同等。
　　组织或参与征地、拆迁和场地平整，完成施工用水、电、路等工程，组织或参与设备、材料订货等。
　　在一些小型零星项目中，项目管理甚至还包括了从项目立项到工程竣工的全过程以及项目的监理工作。不过，此时的项目管理的某些环节可能会大大简化。

3.2 项目管理的界面问题
　　项目管理的界面是项目管理的各部分之间的间隔。项目管理中间存在着许多界面。就项目部内部而言，项目的各分项工程之间、工程的各道工序之间、项目部内部各部门之间、各项目管理人员之间、上下级之间以及项目管理的各个规章制度之间都存在界面。就项目部的外部来说，项目部与监理之间、项目部与其他部门之间、与上级之间、与设计之间、与地方之间、监理与承包商之间、监理与设计之间等等都存在数不清的界面。此外，在参加项目建设的各单位之间和各种人员之间还存在着心理界面。
　　界面的存在一般会带来两方面的问题。一是界面模糊，组织之间，人员之间职责不清。有些工作无人去做，有些事情又政出多门，出了问题互相扯皮推诿，造成项目管理效率低下。二是界面过于严格，形成铁幕。组织之间、人员之间信息沟通不畅，都认为无理由向对方通告自己的活动，都感觉不到对方具有任何价值的信息，都认为没必要向对方提供详细信息和做必要的解释。这将造成决策与命令不统一，问题不能及时被发现和制止等诸多问题，从而给质量、进度、投资都带来损害。因此，有效地管理界面，保证界面的契合和项目各部分对界面的识别与信息的沟通及监督，对搞好项目管理十分重要。
　　界面的有效管理的方法一是建立科学、完善、详细的规章制度，规章制度不仅明确项目管理的界面，而且制定信息交流的法则，使项目管理的各部分形成良性互动。同时采取监督、激励的强力手段推进规章制度的贯彻实施。当规章制度不再适合实际需要时，及时修改规章制度而不是破坏制度。
　　二是大力强化对项目管理人员团队精神、协作精神的教育，通过教育和实际工作的训练，把遵守规章制度变为项目管理人员的自觉行动。
　　对于参建各方的心理界面，可以通过平等思想、公正思想和诚信思想的教育加以有效管理。

4 结束语

　　项目管理不是什么复杂、深奥的学问，而是管理建设项目的一种有效方法。项目管理也是管理，它同样包括为广大管理者所熟知的、一般管理所具有的决策、计划、组织、协调与控制等五大职能。和做其他一切事情一样，项目管理成败的关键只在于认真二字，只要以铁的决心去推行，就一定能圆满完成项目管理的任务。

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IT应用的风险管理

IT应用可以提高企业的经营效率和灵活程度以及适应能力，带来新的竞争优势。但企业的IT应用充满了风险。如果没有良好的项目管理，企业对IT的巨大投入极可能被"IT黑洞"化为乌有。

充满了风险的IT应用

从宏观层面上看，各行各业在IT方面都进行了大量的投资，尤其是一些高技术和竞争比较激烈的行业，例如计算机、通讯等行业，但对于投资效果并不是特别乐观。根据美国的一项统计，在80年代，美国企业在IT应用上投资了10,000亿美元，而与同期实际产出增长15%相比，生产率下降了6%。而据麦肯锡公司最近公布的一项研究报告称，在1995年到2000年期间，美国经济确实得到了提高，但促成这一转变的能量主要来自少数几个商业领域，与人们普遍预料的相反，对IT行业的高额投资并不是创造美国生产力增长"神话"的主要力量。更具有讽刺意味的是，在绝大部分经济领域中，对IT方面的大幅投资没有起到任何帮助生产力增长的作用。
在我国似乎也面临着这样的困境：根据有关方面调查，在经历了MIS和MRPII两次管理信息化热潮之后，我国企业在应用MRPII系统方面已投资过80亿元人民币，但是应用成功率不到10%，达到预期目标的更是寥寥无几。

企业IT投资遭遇“黑洞”

企业应用IT的效果也是众说纷纭。计算机是在20世纪60年代初开始应用于企业管理，它在信息处理方面的先进性可以促进企业管理规范化与管理效率。人们预期，计算机信息处理技术应用于企业将会极大地提高企业经济效益。然而事与愿违，在90年代以前，计算机信息处理技术在企业的应用并没有给企业带来预期可见的经济效益。
有调查显示：
8090%的信息技术投资并未达到预定目标；
80%到位迟或超过预算；
40%以部分失败告终或最终放弃；
不足25%完全符合了企业和技术的目标；
只有1020%满足所有既定工作标准。
甚至连诸如戴尔这样的国际一流的公司在花费了2亿美元巨资和经过两年的疲惫不堪的努力后，也宣布取消它的ERP系统。这表明，众多的企业在IT应用方面的投资似乎遇到了一个巨大的"黑洞"，使得企业的大量投入见不到回报。

IT应用项目陷入“泥潭”

与此同时，目前在世界范围内，企业对于类似ERP的IT应用系统也是“爱恨交加”：一方面，不上ERP是万万不行的，早上比晚上要好；另一方面，ERP等IT应用项目实施非常复杂与困难，耗费的时间长，而且投入巨大，很多企业担心能否得到满意的回报。还有一大批企业组织开发适用于自己的管理信息系统（MIS）或ERP等IT应用系统，几乎无一成功，开发者称之为MIS"泥潭"。时至今时，我国仍有一大批继续在"泥潭"中挣扎的企业还不明白其中的缘由，一大批尚未尝试"泥潭"滋味的企业还执迷不悟地准备踏上通往"泥潭"的道路。

“IT应用漩涡”

“IT泥潭”的成因是多方面的，主要包括业务与管理流程、产品与方案以及项目管理等三个方面的问题。这三个方面形成一个"漩涡"（如图1所示）。

IT项目本身的复杂性构成了"IT泥潭"的第一个原因。IT应用确实是一个非常复杂的项目，它涉及企业的业务、技术、项目管理等方方面面，具有很多专业性的知识，不仅要求项目参与人员具备全面的知识，例如对于项目经理要求同时具备技术、业务、项目管理等方面的基本技能，对于某个具体企业也要有深入了解，并在企业中有一定势能和推动力，而且需要不断学习新的技能与方法。
同时，IT作为一种先进的技术手段，其真正目的还是事先企业的业务经营与管理。如果业务管理基础薄弱，再先进的IT系统也只能是建立在沙滩上的宫殿。

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“IT黑箱”效应

今天很多企业的管理者仍然将IT视为一个"黑箱子"：他们不了解IT到底是什么；在IT内部发生了什么；他们不知道该问什么问题，也不知道想听到哪些回答；他们听不懂IT部门人员满口的术语……他们也没有特别迫切的意愿去了解，他们认为IT只是技术部门或信息中心的事，离自己很远。总之一句话，管理者对IT缺乏深刻的了解，因此也就不会深入追究。
IT与企业内部其他职能，例如战略规划、新产品开发、运营、客户服务等等一样，也是企业一项重要的职能，如果得不到很好的管理，结果可想而知。经理确实不可能成为各个方面的通才，但企业领导者需要对哪些是关键环节有良好的感觉，需要知道哪些指标要进行监控、如何监控，以确保IT和其他职能一样符合公司的战略和目标。但不幸的是，许多高层管理人员看到IT应用项目的复杂，他们最普遍的做法是将更多的责任交给技术人员，从而放弃了自己的努力。随着管理人员放松了对IT的控制，技术部门就被迫在管理人员缺席的情况下做出重要的决策。
在这种情况下，IT应用项目很快就会脱离管理人员的控制。由于缺乏来自业务和管理层强有力的推动，项目推进就会"举步维艰"，甚至陷入停顿的危机。例如，1999年3到4月间，联想的ERP项目在进入业务流程设计阶段时便陷入巨大的危机。等企业高层意识到问题开始干预时，不得不对项目的范围和目标进行调整，从而使项目失去控制。不可避免地，仅系统的安装就远远超出预定时间，而丢失的数据、缓慢地反应时间和没有经过严格培训的员工会使这种局面雪上加霜。据专家统计，至少90%的ERP系统的实施要么超过预定时间，要么超过预算。在对ERP系统的投资超过1千万美元的公司中，能够在预定的时间和预算内开通的机率几乎等于零。
IT应用项目脱离企业控制的主要原因在于高层管理人员对他们在IT应用系统实施过程中应扮演的角色没有把握。管理人员关注的焦点是企业的目标和日常事务，而系统技术人员关注的是程序，双方都对对方领域里的知识不熟悉，无法有效沟通。虽然有一些领导者在意识上认识到了IT应用的重要性，但他们由于缺乏对IT应用细节的了解而不知道如何将这种重视落到实处，只能被动等待。最后的结果当然可想而知。

IT应用项目与业务脱节

IT应用没有释放其潜能的另外一个重要原因是企业在应用信息技术时，总是试图沿用旧的或业已存在的方式做事，只把IT作为实现自动化的辅助手段，没有根据IT带来的新形势改革作业流程，提升工作质量。旧有的流程和方式没有改变，即使引进了先进的信息技术直接模拟手工业务处理方式和处理流程，也只是固化了落后的操作，将会对很多不合理或无效的工作（也许手工业务处理方式下必须存在）进行计算机自动处理，只能使得问题更为明显和严重，甚至有可能导致工作效率不如手工方式。在这种情况下，IT应用根本达不到预期想象的效果。即使人们在应用IT技术之后认识到需要对原有流程进行一些改变，但为时已晚，通常都是因改变计算机系统的成本太高和太费时间而被搁置。
在应用IT实现管理信息化方面更是伤痕累累。改变各部门原有工作流程、协调各部门间的协同工作方式阻力重重；虽然应用了管理软件系统，但原有的手工业务处理模式难以更新；信息一致性与共享机制难以形成；原有业务处理流程与计算机信息处理流程间的矛盾难以解决；员工素质难以大幅度提高，团队精神难以形成。种种原因最后导致管理软件系统难以正常运行，众多企业最后不得不丢弃计算机而恢复手工作业，有些企业即使勉强保持系统运行，但只能忘记本来的预期目标。

不当的产品与方案

虽然目前IT应用市场一派繁荣景象，各种产品层出不穷，但很多企业根本无从选择，他们既缺乏选择和评价的标准与方法，甚至缺乏明确的目标、需求与战略，导致产品的选择缺乏针对性。据CCID一次调查显示，在IT应用不成功的案例中，因软件选择失败的比例高达67%。因此，如何从琳琅满目的产品中选择最适合自己的产品（包括供应商和IT服务供应商）是关系IT应用项目成败的重要条件。

项目管理混乱

缺乏有效的管理是导致IT应用项目失控的直接原因。项目管理是一项需要很高技巧的复杂工作，需要制定合理的实施计划、良好的组织管理、沟通、整合、强有力的成本、时间、质量、风险控制。尤其是大型IT应用项目，项目管理更是一门高深的学问和高超的艺术。如果没有良好的项目管理，IT应用"泥潭"就不可避免。

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走出“IT泥潭”的方法

企业必须立足业务发展，融汇行业最佳实践，运用先进技术工具，提升管理控制能力和企业价值。因此，企业IT应用的核心理念可以用以下三句话进行解释：
业务为体：企业的成长和发展归根结底都有赖业务的不断壮大。优化业务结构、培养核心能力、扩大业务规模、提高市场地位、增强盈利能力是企业一切活动的核心，业务能力是企业的起点和归宿。业务是主体，最终决定企业价值。
管理为纲：管理贯穿企业经营运作的全过程。由市场和客户驱动的业务管理，关键在于作业流程和标准的设计与控制，其目的在于控制成本、提高品质以及企业内外部供应链的总体效率；由目标和利益驱动的职能管理关键在于企业体制、组织职能及其内部激励、控制体系的设计、运作，目的在于提高内部企业利益相关者的总体效益。
IT为用：企业内部的IT应用，首先是一个战略问题，而不是技术问题。IT系统是企业管理系统的重要组成部分，是保障企业日常业务和管理有效运作的关键手段。在经济全球化和网络化的背景下，IT之于企业，不是要不要的问题，而是何时用、怎么用的问题！

打开“IT黑箱”

企业IT应用关系到企业各个层面的能力提升，需要进行总体规划，从战略、业务、管理、技术等多角度全面应对，全员参与。其实，IT应该而且可以像其他业务功能一样得到很好的管理。让我们打开“IT黑箱”来看看。

与其他业务功能系统相似，IT也包含五个主要环节：战略规划、系统设计、应用系统开发、运营和客户支持。而IT管理的主要目标和方法也同其他业务功能没有什么本质的差别，这意味着很多管理者只要理解IT的实质和基本规律，凭借现有的技能就可以对IT进行有效的管理，不需要专门为了IT掌握什么特别的方法和技能。

总体规划，分步实施

由于IT应用是一个整体，涉及企业经营管理的方方面面和企业发展的全过程，而不仅仅是一个孤立的项目，同时，IT也是企业一项关键职能和战略资源，因此，企业必须对IT进行总体的规划，并对IT的整体环节进行管理。
但整体规划并不等于企业的IT可以一蹴而就。事实上，实施ERP等类似的IT应用项目是一个耗资巨大的系统工程，在实践中ERP软件和硬件系统的开销应以数百万元计，同时，还会发生相当于系统费用两倍的管理咨询费用。在实际过程中，企业需要根据实际情况量力而行，分步实施。

落实“一把手工程”

实施IT应用项目实际上不亚于一场管理上的革命，没有企业"一把手"的领导与推动，这场管理革命就很难取得成功，也不会达到降低库存和生产成本、缩短产品生产周期、提高产品质量和客户满意度、减少企业呆坏账、实现对市场的快速反应等预期目标。
ERP项目实施就是一个典型的一把手工程。ERP项目的实施结果将是全公司业务运作流程的全面规范、统一，并通过完全更新的信息平台实现；业务流程重组（BPR）必须由具体业务部门参与，由业务部门负责人决定；日常实施人员（项目组）要从业务部门抽调；实施中与业务目标可能有一定冲突。因此，实践证明，对这种跨部门、进行业务流程改变、涉及管理理念和利益格局的项目，各层面的一把手要成为项目的拥有者，使之成为自己工作中的重要内容，才有可能使项目顺利推进。作为其职责，高级管理人员应充分了解情况，以便同信息技术部门进行对话，并像对待其他职能部门一样，可以提出同样深刻的问题。
业务部门主导
信息技术应成为一项以经营为主导的部门行为，而不是一个以技术为主导的参谋职能。
今天大多数公司的业务经理与技术经理之间仍然存在着一道屏障，因此信息技术与经营战略以及支持该战略的日常工作程序之间常常只保持着松散的关系。一些做得相对较好的公司正在试图打破这一屏障，并较好地将信息技术纳入业务战略制定中。
调查结果显示，那些业绩较好的公司更多地把信息技术的责任赋予业务经理，而不是技术经理。这意味着，业务经理负责新的应用技术的选择实施（提出业务需求、功能定义、确定系统方案、软件选型以及系统实施）及其效益的实现；信息技术部门只负责对与信息技术项目发展有关的活动起支撑作用；同时负责建立和维持一个具有成本效益的信息技术基础设施，并为各个业务经理所做的决策起协调联系的关键作用，从而保证各项决策能协调统一地实施。一旦IT应用出了问题，责任应由业务人员来承担。这样形成了业务与IT的良性互动。一方面，信息技术部门必须熟悉业务，而不是只抱住技术不放；另一方面，即使不是信息技术部门的经理，也必须学习信息技术的基础知识，真正把IT作为提高业务竞争力的战略性工具。

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制定明确的目标

企业IT应用需要制定明确的目标。只有目标明确，才能策略得当、控制有力，从而避免项目失控。与此同时，信息技术开发活动要在短期内收到经营效益。类似ERP的IT应用项目的实施一般需要6~12个月的时间，甚至更长。制定一个目标明确的实施计划是企业开始准备实施IT应用项目的首要任务。
信息技术高绩效的公司一般采取阶段性的收益战略，以避免一次性地更换旧的信息技术系统。这种循序渐进的方式把系统分成一个个小部分进行升级，而不是项目一次性出效益。一些最优秀的公司通常使项目在每90天内推出短期效益。这种做法可以使用户很快地看到回报，从而促进了IT与业务的良性发展。
很多公司也充分利用现成可靠的成套软件，尽可能少地对其进行改动。原则是宁愿改变自己的工作程序，也不要去动软件程序。同时，要想成功，关键一点就是不要把过去的坏习惯带入将来要使用的软件里。如果确实要对成套软件进行改动，那么经验表明，只有当第一年内收回四倍的投资额，才可能对成套软件进行改进。这个数字可以足够抵消将来的隐性成本。如果改进势在必行，或是为了通过改造以发挥其特有的优势，那么信息技术高绩效的公司会致力于其中可以产生80%的商业价值的20%的绩效点，然后迅速试点运用这种技术，实现这些功能的100%的效益。对业务和信息技术中的变化进行小规模的检测，对改进过程中出现的问题在其扩大化之前就予以解决，接着迅速推广第一轮的改进。而那些价值相对较低、耗时的改进，则可以推迟进行。

贯彻灵活性与简洁性相结合的设计原则

很多公司都在鼓吹标准化，但真正做到的却是少数。许多公司所应用的技术像一盘大杂烩，诸如电子邮件或是开账单之类的事也许都不止有一个基本系统，结果导致了应用技术组合以及信息技术的基础设施既复杂又不灵活，大大增加了信息系统运营维护的成本，也给快速扩充增加了难度。信息技术高绩效的公司，例如惠普（HP）、IBM等，在全球实现统一的IT配置，减少了技术及其平台的数量，同时设计出能够增加灵活性和可操作性的结构体系,从而解决了复杂性的问题，每年节约上千万美元的IT运营成本。

加强项目管理

IT应用的关键环节在于系统的实施过程管理，几乎所有的公司在应用开发上都会遇到项目管理上的挑战。如前所述，项目管理是企业陷入IT应用"泥潭"的直接原因。企业应该聘请合格的项目管理人员、使用适用的项目管理方法来主导IT应用项目。如果有条件的话，要聘请合格的项目监理公司或者资深项目管理专家进行项目质量审计，保证项目管理的质量。

实现合作，借助外脑

鉴于企业IT应用项目的复杂性，没有经历过实际项目的人很难有效把握整个项目的推进和规避风险，因此，企业需要第三方咨询服务机构的帮助――即借助专业的IT管理咨询公司。IT应用系统的实施既要精通软件产品，还要精通管理理论与实务、熟悉行业管理模式。而在实践中，IT系统厂商一般精于产品与技术，而疏于管理实务；而企业自行实施又往往会限于传统和习惯的管理模式与思维以及内部的障碍而困难重重。作为第三方的咨询公司则可以协调组织IT应用系统的实施，帮助企业实现IT应用的预期目标。事实上，很多大的IT应用项目的成功几乎离不开专业咨询公司的帮助，例如联想、长虹、康佳等。
可喜的是，如今出现了一批专门为企业提供BPR、ERP、SCM、CRM等咨询顾问业务的现代管理咨询公司。他们以独立于企业和IT厂商之外的"第三方"身份出现，具有较好的跨学科的知识结构，辅以正确的实施方法论的指导和丰富的行业经验，在帮助企业管理现代化和信息化建设中能够发挥很大的作用。

持续改善

信息技术高绩效的公司把主要的信息技术投资和其他资本决策放在同等的地位上。一方面从经营角度进行较为稳妥的评估，另一方面对其成本效益进行严格的分析，以使决策更全面、更有章可循。同时，信息技术高绩效的公司不会局限于单个项目，而是着眼于技术的应用和信息技术的基础设施，把它们作为长期的目标。在这些公司的战略规划过程中，信息技术是一个不可忽视的重要因素，信息技术部门不仅要兼顾当前项目的进展，也要分析将来3～5年公司在战略发展上的需要。在营运方面，支出要严格地遵循成本和服务目标。数据中心网络以及营运的基础设施应被视为是一个工厂，不断要求它提高效率。

最后，信息技术高绩效的公司不是在投入中搞一哄而上，而是力图不断更新他们的系统。按年度稳步投入，这有助于使他们的信息技术维持在一个稳定的基础上，可以防止大起大落造成的效率低下。