施工进度计划的实施

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进度控制是监理工作的一个重要内容,但在实际管理过程中,监理能控制进度吗?如果能,是如何控制的,效果如何?

理论上：按规范要求监理应该控制进度，并且进度控制是监理任务的主要一项任

任务。
实际上：现在有些监理能控制进度，有些控制不了进度。原因如下：

1.进度控制、投资控制、协调关系等要有一定的控制权利，这个控制权利就是拨付工程款的权利，而现在监理有拨付工程款权利的很少。拨付工程款有时甲方直接拨付，连监理都不知道。所以造成有时监理说话，施工单位的人根本不听的情况。

2.监理自己把自己的身份确定到了大质检班的身份，所以，只要把好质量，就不会出问题，所以造成只把好监理质量控制，而忽视了其他的工作内容。

3.施工、甲方是一家的时候，监理是最尴尬的。工程质量（尤其是材料质量）控制，根本就不能左右甲方的决定，所以造成监理只是一个承担责任的人，这样的情况，监理又如何控制进度呢？

4.还有的是因为国家明令要求监理的项目，没有监理是不行的。甲方为了应付政策，所以就找几个人挂靠在一个监理公司，实际上这些人是什么也不控制，也不管的，只有签字、拿工资而已，这样的“监理”两质量都管不了，又怎么能控制进度呢？

如果甲方想让监理控制进度，把好质量，并作好现场的协调工作，首先要在拨付工程款上给予监理足够的权利，现在只有控制钱的人才能说了算数。

当然，也不是说任监理怎么批准支付工程款，甲方就应该全部听从，甲方有权审核监理批复的工程款数量和拨付的单位，并把奖罚与监理的各项任务挂钩；甲方也应经常去现场查看工程质量和进度，以监督考核监理的工作。

这些内容要在施工合同、监理合同里写明白，使得进度、质量、工程款拨付、协调各单位的关系有合同约束，这样就能更好地发挥监理的积极性，也树立监理在施工单位面前的威信，甲方不要直接参与到施工单位里面，凡事都通过监理去实现自己的意愿。这样就会使整个工程项目有续进行，并且也节约了甲方的大量精力，投入到其他外部关系协调或新的项目上或公司的更大发展上去。

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前面几期我们讨论了关于“谁承担不可预见的地质状况的风险”的问题，接下来的两期我们将讨论赶工费用的补偿问题。

我相信你们中的大多数都碰到过由于业主的原因而致使项目延误的情况。在此情况下你们可能觉得你们有权就这类延误获得工期的延长，但是往往业主或工程师不同意或拒绝对延长工期。业主和工程师不同意的原因可能因为他们不认为造成这些延误是他们的责任，或仅仅因为他们认为你们未提供足够的证据来证明你们为什么可以要求工期延长或没有按照正确的程序来提出工期延长的要求。

在这种情况下经常发生的是业主或工程师将坚持要承包商按照原定的完工日期完工，否则一旦超过这一日期，则承包商将因其未按时完工而支付违约赔偿金。承包商知道如果要按照原定的完工日期完工，则他就必须赶工。但是业主或工程师很少会发出明确或清楚地赶工指示。通常，这样的指示不像是提出赶工的要求，而更像是一种威胁，即如果完工日期延误则将要支付违约赔偿金。如果在违约赔偿金数量很大，且合同又不允许承包商在完工前进行仲裁或以其它中间的争议解决方式来解决争议的情况下，承包商就毫无疑问的面临两难境地了。

承包商是否应该坚持有权获得工期延长？还是应当迫于业主和工程师的压力作出让步，在保留其在完工后要求业主支付额外款项的基础上赶工？两者之间，通常很难做出选择。承包商不可能对其立场完全有信心。事实通常是非常复杂的，且违约赔偿金可能会很高。对于承包商来说赶工的成本可能比在没有获得工期延长保证的情况下所要支付的违约赔偿金要低。从商业角度考虑，通常承包商除了赶工，并在以后把握机会就其赶工成本得以偿付之外没有其他的选择。

在像这样的情况会出现“未受业主指示的赶工（Constructive Acceleration）”方面的索赔。这里所讲的“Constructive Acceleration”是指在业主委发出明确指示的情况下，承包商加快他的工作以弥补因业主造成的延误。关于Constructive Acceleration的索赔最早出现在二战后美国联邦采购承包中。这几年中，很多国家的承包商都尝试提出这样的索赔，但是据我所知，成功的很少。

在美国，要提出Constructive Acceleration，承包商必须证明以下五个因素：

第一，他必须证明他有权就延误要求延长工期。

第二，他必须就延误发出适当通知，并在发生赶工成本前提出延长工期的要求。这也意味着他必须向业主或工程师提供足够的资料已证明他的要求。

第三，业主或工程师如果业主未给予或拒绝了延长工期的要求，则可能是对该要求立即拒绝或在合同完成后再作决定。

第四，业主或工程师发出了明确的赶工指示或发出了要求赶工的暗示。仅仅拒绝工期延长是不足以证明存在上述赶工指示或暗示的。但构成上述赶工指示或暗示的方式也是很多的。比如，威胁要承包商支付违约赔偿金就可以理解为赶工的暗示。同样，发出违约通知以威胁合同终止，或发出不良履行报告也可认为是赶工的暗示。

最后，承包商必须进行了赶工或试图赶工，并且因上述Constructive Acceleration遭受到了损失。但是承包商不需证明他所采取的赶工措施成功的弥补了延误。

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（一）工程承包权是通过招标投标获得的，价格结算方法是施工合同明确的，整整9个月的履约过程中谁也没有提出过对造价确定形式的疑义。但工程竣工后，当施工单位要求建设单位以合同约定的按审价结论支付工程价款时，麻烦却意外地出现了：建设单位因为其上级单位不同意该审价结果而要求以审计结果为结算依据。

这是一起较为典型的因工程审价与审计的争议而引起的纠纷案例。
值得业界关注的是，该类案件在国内政府投资工程、特别是国家重点投资工程中非常普遍，几乎所有的建筑施工企业或多或少都尝过这种滋味。而值得关注的是，在一些地方，关于对工程造价的行政审计可以干预市场审价的做法甚至已经开始形成或正在形成地方法规。

（二）那么，行政审计和工程审价究竟哪一个才是工程造价最终的确定依据呢？为此我们采访了有关专家。上海市建纬律师事务所朱树英律师在接受采访时认为，工程审计与审价是两个不同的概念，前者是由行政机构实施的检查被审计单位的会计凭证、帐本、报表及其他与收支有关的资料和资产，监督财政、财务收支是否真实、合法和有效的行为。目的是加强对公有制投资者资金进行有效控制，减少投资者滥用职权截留或转移资金，防止建设资金流失，是一种行政监督行为。而工程审价是以施工承包合同为基础，以承发包双方发生的实物交易为依据，按照国家建设行政主管部门颁发的预算定额、工程消耗标准、取费标准以及人、机、料消耗等标准进行核算。目的是解决工程建设活动中工程造价的确定与控制，因此是确定造价的实施过程和行为。

河南大学法学院张道云教授也认为，工程造价的确定应以当事人双方签订的合同为依据解决。如果当事人约定的造价是经过招投标确定的，只要招投标符合法律的规定，就应当以此为依据签订合同；如果当事人约定的造价是经过审价确定的，只要审价行为符合法律的规定，也应当以此为依据。
他还认为，审计结论只针对建设单位，对施工单位没有法律约束力。建设合同纠纷是民法调整的范围，审计属于行政法律规范调整的范围。审计结论是一种行政决定，并不当然具有法律上高于其他证据的效力。因此，审计机关用审计结论来干预合同的审价或招投标确定工程造价的原则，实际是违反《合同法》的行为。

（三）建筑业企业对广泛存在的审价与审计纠纷仍然忧心忡忡，要求从根本上解决这一问题的呼声也非常高。为此，一些专家提出了三点建议。

首先，目前工程建设领域出现的审价与审计问题，实际上反映了立法的滞后。虽然建设部的有关规章对此有所涉及，但立法层次太低，适用性差，而相关法规对此涉及承发包双方重大利益的问题几乎没有涉及。因此，应通过修改《建筑法》等途径，立法明确工程造价形成的原则和程序。政府投资的安全运作需要保证，施工企业的利益同样应该保护。如何在立法上明确工程审计与审价的关系，是一个亟待解决的问题。

其次，作为实施国家投资的政府部门，必须认识到，虽然审计对工程造价强有力的介入可以有效堵塞政府工程资金漏洞，控制一些不合理的支出，但是，必须合理配置相关利益方在其间的权利，否则会因为权利失衡而导致行为本身缺乏合法性。因为措施有效并不足以构成行为的合法。实际上，审计干预审价的措施一旦付诸实施，也就意味着合同条款成为虚设，承包商也不能在工程完工时及时拿到钱。如果审计的效率再跟不上，很可能影响到承包商的下一步投资，从而影响到政府的信誉，也有可能造成工资拖欠（甚至成为故意拖欠的借口）。

第三，应该看到的问题的另一个方面是，事实上，行政审计并非完全不能介入工程造价的确定，但是应该解决介入的方法和程序。一方面，行政审计可以将目前的“事后介入”改为“与建设同步介入”，及时将建设资金使用中出现的问题反馈给建设单位，促其整改；另一方面，也可以通过“合同约定”的方式，实施工程造价的最终确定。

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一、不准违法干预招投标活动

　　任何单位和个人不得违法干预招投标活动。不得以任何理由将必须招标的项目违规批准为不招标、公开招标的项目变为邀请招标，甚至采取违法议标的方式。不得以打招呼、批条子、搞暗示等

等方式为招标代理机构、投标人承揽项目。不得为正在被查处的单位打探消息和说情。

　　二、不准违反招投标法定程序

　　国家投资工程建设项目招投标的基本程序是：招标核准（核准一般与可研批复同时进行，特殊情况可在可研批复前或批复后进行）——委托招标代理机构（自行招标不需要）——编制招标文件并备案（如实行资格预审，资格预审文件和资格预审报告备案）——发布招标公告（邀请招标的发出投标邀请书）——开标——评标（在《四川省评标专家库》中抽取评标专家和招标人的代表组成评标委员会）——编制评标报告并备案——确定中标人——发出中标通知书并备案——签订合同并备案。

　　备案不得变相审批。有关行政监督部门对备案资料有异议的，应在五个工作日内提出，责令备案人纠正。

　　三、不准排斥潜在投标人

　　实行资格预审的，应在指定媒介按招标公告的要求发布资格预审公告，发售资格预审文件并明确预审的要求和条件，按评标的规定组成评审委员会进行评审。资格预审一律实行强制性标准法，符合资格预审文件规定条件的都应允许参加投标，不得采用任何手段限制通过资格预审的潜在投标人的数量。

　　四、不准违规使用标底

　　提倡无标底招标。不设标底的，招标人应将经批准的概算投资额或经评审的预算投资额或编制的预算控制价作为最高限价，高于最高限价的作为无效投标处理。

　　招标人编制标底的，其标底只能作为分析报价是否合理等情况的参考，不能作为决定废标的直接依据。

　　五、不准设定限制投标人之间竞争的评标标准

　　各地区和行业不得以获得本地区、本行业奖项作为中标条件或评标加分条件。评标标准（包括需量化的因素及其权重）必须在招标文件中作出详细规定。实行综合评估法的，投标报价（商务标）分的权重不得低于60%，报价分的计算为经评审的最低报价（低于成本的除外）得满分，其余经评审的报价按比例折减计算得分。

　　因技术复杂、专业性强等原因需采用其他评标标准或改变计分办法的，必须得到审批部门的批准。

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六、不准违反规定组建评标委员会

　　评标委员会中的评标专家必须在《四川省评标专家库》中随机抽取，否则评标无效。因评标无效造成损失的，有关单位和责任人要依法承担赔偿责任。

　　七、不准违规承揽招标代理业务

　　招标代理机构的选择应引入招标、比选等竞争机制。招标人和招标代理机构不得以代理费回扣、帮助某投标人中标等违法行为作为承揽项目的条件。

　　八、不准改变中标结果和违规放弃中标项目

　　招标人发出的中标通知书对招标人和中标人具有法律效力，非因法定事由不得变更。中标通知书发出后，因中标人的原因不签订合同的，没收投标保证金，因招标人的原因不签订合同的，双倍返还中标人的投标保证金。如双方的损失超过投标保证金的，还应赔偿损失。损失的计算方法应在招标文件中明确。因不签订合同而选择其他候选人为中标人的，投标价之间的差额应包括在损失之内。

　　九、不准转包、违法分包和以他人的名义投标

　　禁止中标单位向他人转让中标项目，也不得将中标项目肢解后分别向他人转让，或者将主体工程和关键性工作分包给他人完成。任何单位和个人不允许挂靠他人投标，或通过转让或租借等方式获取资格或资质证书。

　　十、不准擅自变更合同内容

　　国家投资工程建设项目必须实行投标承包风险包干制度。招标文件不得有暂定价格以及留有其他报价缺口的条款。招标文件中应规定风险包干系数，一般为5％以下。投标人投标时，应将风险包干系数计入投标报价中。投标人没有按招标文件报价有漏项的，视为费用已包括在其他有价款的综合单价或总价内。

　　招投标双方应按中标价签订合同。对风险范围内的工程造价包干，施工过程和竣工结算时不得调整。但因地质条件变化引起地质勘察结果与实际情况误差超过风险包干系数范围的，可调整超出部分工程量。因非中标人原因的设计变更引起工程实物工程量变化的，可按实际发生工程量增减计算相关费用：在实物工程量清单之内的项目，按中标人工程量清单的综合单价计算；不在工程量清单之内的项目，按审计部门审计或评审部门核定的价格为准。

　　超过风险包干系数范围的任何变更，必须得到审批部门的批准，有关单位有过错的，要承担相应的责任。因市场变化、政策性调整等原因引起造价的增减不在调整之列。

　　违反以上“十不准”的，发展计划部门要暂停违规项目所在市（州）、县（市、区）或部门半年以上新项目的审批，暂停已批项目的执行和资金的拨付，并责令限期整改。有关行政监督部门要依据各自的职责分工对违规行为进行查处，依照法律规定对违规的投标人、招标代理机构及其从业人员实行一定期限的市场禁入，行政监察机关要依照《行政监察法》及其他相关纪律处分规定，给予有关责任人员纪律处分。

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前言：

根据北京某集团机场项目部（其性质为总承包方）实际情况及项目情况，由于目前该项目部经营部人员对电脑、软件掌握程度、接受程度比较高，同时根据

据目前机场项目部成本控制的现状（预算使用预算大师软件，成本控制完全依靠手工运作），故该项目部首先通过成本控制系统的应用逐步扩展到整套项目管理软件的应用，以达到项目运作的信息化、科学化、透明化等国际标准。

一、成本控制简介

作为施工企业，获得承包合同，仅只是赢得了竞争投标的胜利。只有把实际工程实施的成本控制在合同价格之内，才能获得利润。抓成本控制，就是要监督工程收支，努力将计划利润变成现场利润，同时要做好盈亏预测，指导工程实施，根据工程实施中的收支情况和成本盈亏预测，可对于周转资金需求的数量和时间进行调整，使资金流动计划更加合理，从而可供资金筹措和偿还借贷参考。此外，积累成本资料用来验证原来投标，指导今后投标也都十分宝该。PM2项目管理软件可以完美的通过动态记录工程收支，分析收支情况，随时预测、分析利润情况，把资金周转进行按需求调整，使项目经理及负责人更清楚及合理化的进行资金分配。

成本管理是实现企业财务目标--利润最大化的主要手段之一，PM2项目管理软件成本控制系统成功的把施工行业的成本核算、成本预测、成本计划、成本控制、成本分析和成本考核有机构成了成本管理系统。

二、具体流程介绍

1、 成本核算对象
在软件中成本核算对象，是在成本计算过程中，为归集和分配费用而确定的费用承担者。一般应根据工程合同的内容、施工生产的特点、生产费用发生情况和管理上的要求来确定。如规模大、工期长的单位工程，可以将工程划分为若干部位，以分部位的工程作为成本核算对象。其好处是可以按照项目部的自身要求，提供粗放或细致的成本核算目标。

1.1、 经济技术指标及收支项目确定
成本核算对象确立后，所有的原始记录都必须按照确定的成本核算对象填制，为集中反映各个成本核算对象应负担的费用，应按每一成本核算对象设置工程成本明细帐，并按成本项目分设专栏，以便计算各成本核算对象的实际成本。：
以上我们所完成的功能均是为对此项目进行核算时的基础数据（一次性工作），有了这些基础性的数据，我们才会更好的对项目进行预测、计划、控制、分析、考核。下面我就对成本预测是如何在PM2软件中体现的进行简单阐述。

2、 成本计划
成本计划是根据施工图纸，由专业人员按施工部位编制工程预算书（相当于成本计划），此工作相当与PM2项目管理软件中的“成本估算”； 由于目前多数施工预算（软件中的“项目成本估算”）仅是各种数据的汇总，只适合对项目进行宏观控制，对过程却起不到指导作用，因此，施工预算需要改进，分部编制的预算对成本控制才有指导意义，这里所提到的分部编制预算即我们在PM2软件中称之为“目标成本”根据预算在软件中完成项目的目标成本，对以后进行成本分析提供基础依据。
只有把粗况的施工预算明确到到具体分部预算，我们才知道相应的具体情况，同时可以根据分部预算，将外包工程的资金支出以合同的方式进行体现，这就出现了以合同中心的计划成本（即“成本计划”）。计划成本即为签定合同金额值（要付给分包商或材料供应商等第三方的资金）。完成成本计划是对实际成本发生时控制的一个目标和标准。

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3、 成本控制
施工预算（即PM2软件中的计划成本）的编制以“按施工程序，明细到部位”为原则，其为施工过程制定了标准成本，同时又为成本控制提供了依据。需要说明的是，开工前的预算书（即PM2软件中的计划成本）是根据图纸计算得来，而施工过程经常会出现设计变更（或洽商变更）等偏离图纸的情况，因此，需对设计变更（或洽商变更）重新计算，并修改原预算书相关内容，始终保持施工预算的可依据性和指导性。这些修改完全是通过合同进行相应修改，所以在PM2项目管理软件已经完美的完成合同变更，及根据计划成本，变更内容等一系列基础数据，为成本的变更提供依据（最大限度的变更，否则将超出成本XX%）。另外针对于该项目部的情况来说，是以总包的形式体现，所以对于分包出去的项目无论是资金方面还是变更方面都是以合同进行体现的。所以成本控制中是以合同来控制分包项目成本的。

4、 成本对比
成本对比是从项目预算书（PM2中的“估算成本”）、分部预算（PM2中的“目标成本”）、以合同体现的计划成本（PM2中的“计划成本”）、实际资金支出情况（PM2中的实际成本）进行对比，使项目领导者可以在任意时间内，清楚的了解到各项成本的对比情况、资金支出情况及各相核算项目的超支、节省情况。
例如：在材料采购过程中，每一种材料的采购都是以工程需要为依据，采购合同为基础完成的，所以，实际成本即为采购合同中拨付给供应商的采购支出。把采购预算（估算成本）、具体材料采购预算（目标成本）、合同签定金额（计划成本）、实际款项拨付情况（实际成本）进行对比。

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前 言

这篇文章主要是根据自己在项目管理实践过程中体会和思考，同时参考了一些项目管理、项目管理办公室、CMMI等方面的资料。

本篇文章主要包括项目成功因素、项目管理与组织关系、建立项目管理体系、组织

织项目管理的发展几个部分。

在项目成功因素中主要描述目前影响我们IT行业项目成功的主要几个方面，对于IT行业应该选择何种项目成功评判标准，以及目前我们公司项目管理中主要出现的问题。
第二部分项目管理与组织关系主要描述IT行业项目管理的驱动模式，以及IT行业项目管理的组织行为。

第三部分建立项目管理体系是主要内容，主要分为项目管理多级控制体系、项目管理信息系统、项目经理考核机制、项目管理流程与规范、经验积累和过程改进、项目领导的作用六个部分。主要描述如何做好这几个方面以及项目管理办公室在这些方面的作用。
最后一个部分主要阐述项目管理发展的过程。

1 项目成功因素

1.1 影响项目成功因素

影响项目成功的因素很多，总的来说在IT行业中影响项目成功的因素归纳起来主要有以下五个方面的因素：
第一个因素是资源：资源（包括人员、资金、设备等）是项目执行的主体和基础，对项目的成功起着至关重要的作用。
第二个因素是项目过程，即项目的过程管理，也就是具体项目管理，它是项目成功的重要保证。
第三个因素是项目产品，包括项目本身的难易程度、项目干系人的态度和期望值，这些都会直接影响项目的成功。
第四个因素是项目所采用的技术与工具，技术与工具直接影响着项目的质量、费用与效率，影响项目的成败与绩效。
第五个因素是项目领导，好的项目领导有助于项目团队绩效的提高、项目资源的获得与客户的认可，有利于项目的成功。同时也影响着今后项目的成功。

任何组织主要通过二种形式向客户提供价值：一种是产品，另一种是服务（现在的概念服务也是产品）。产品与服务的差别主要在于：
“产品”在提供给客户时其规格性能、质量与价格（成本）已经确定，客户的满意体现在是对看得见、摸得着的已有产品。产品生产管理是一种运营管理。
“服务”与产品的差异在于在客户签订购买协议时，拿到的只是一纸协议。服务内容的交付需要一个交付过程，而这个交付过程一般具有项目管理的特征，过程中会涉及服务内容、进度与质量的问题。
根据IT行业的特点，在IT行业中实施型项目明显是属于“服务”型组织。IT行业中的实施型项目通过“过程”实现价值的组织。因此在组织中项目管理体系的建设直接关系着今后项目的绩效。对于组织来说，项目建设的绩效影响着组织的产品竞争、市场竞争和生存状态。

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1.2 项目成功的含义

1997年美国的一项项目状况调查表明，“每年有 31% 以上的项目失败或取消，有 53% 的项目超过预计时间的一倍”。应该说项目的成功率并不高，国内虽然没有这方面的统计数字，相信不会比这个调查结果好多少。
“项目成功”有不同的说法，归纳起来有以下四种具有代表性的说法：
1) 传统定义：项目完成时，满足预先确定的项目范围、项目进度时间和项目质量要求，即为项目成功。
2) 动态定义：主要的满足项目各干系人（包括客户、高层管理者、项目小组、及项目领导等）的长期要求。
3) 商业定义：一个项目的结果符合企业策略，产生足够的现金回流，为股东创造的价值足以支持此项目费用及运营开资，并产生利润，即为项目成功。
4) 流行定义：项目满足客户要求（项目范围、项目进度时间和项目质量要求），同时项目产品可用、高效，客户满意，即为项目成功。
IT行业中的实施型项目是一种客户驱动式的，我们应该根据第四种项目成功定义来制定企业策略、项目组织架构、作业流程规范。

1.3 项目管理中常见的问题

就目前情况而言，在IT行业的组织中项目管理问题，主要表现为：
1) 项目管理缺乏系统性：项目管理主要体现为过程行为。但在我们的项目管理中由于对过程行为的不够重视，从而导致项目的任务细分与计划性不够，任务分配不平衡、资源浪费、质量低下，进而导致员工不满意从而影响到客户满意度。
2) 项目领导技巧较弱：项目经理的领导技能较弱，缺乏必要的沟通、项目团队建设、授权管理等，从而导致项目成员效率低下等。
3) 项目风险管理较弱：很多组织的项目管理没有风险防范计划。项目计划时不注重项目中的管理与运作的风险分析。项目实施过程中忽略了风险的跟踪和监控。
4) 缺乏项目经验总结：项目收尾时没有做必要的项目经验总结。导致组织的项目管理水平提高缓慢，组织中的项目绩效不能得到有效提高。每个项目的运作过程中都会有所收获，同时也一定会有应吸取的教训，这些经验的总结与共享是组织项目管理水平提高的原动力。
5) 项目管理控制体系不够健全：大部分组织缺乏完整的项目管理体系，相关的责权不够分明，项目管理的漏洞较多，缺乏协调性。

2 项目管理与组织关系

2.1 项目管理内涵

理论上讲项目管理包含九大知识领域、五个过程。项目管理的本质就像其字面上所体现的一样，就是“项目（过程）”和“管理（过程）”相结合的产物。由于各个项目具体情况的不同，这些过程与相关的管理技术也只能抽象的。在组织实际的项目管理体系建设中必须将这些管理技术与项目过程紧密结合，这样的项目管理才具有指导意义。

因此，在组织实际的项目运作过程中，学会项目管理技术本身并不困难的事情，困难的是如何将这些项目管理技术运用于组织的具体项目管理过程中。同时在不同的组织中驱动组织发展的组织结构的差异，导致需要将项目管理控制与组织机构相结合，从而使的建立一个合理的项目管理体系变得更为困难。

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希望谁能传一些这方面的实例,或发到我邮箱里：duanxiqing424@sohu.com