中国物流企业家谈“物流”

keaide · 发表于 2006-8-2 22:42

罗开富：在中外运七年的日子我和企业相互成就环球供应链:罗开富在黄金阶段接受了卸任安排，在中外运的这段日子既成就了中外运的今天，也成就了他本人。2004年7月，中国对外贸易运输(集团)总公司董事长任免仪式在北京总部举行，63岁的原董事长罗开富卸任。9月，罗开富接受了《环球供应链》记者采访，回顾了他在中外运7年的职业历程。

　　中外运初体验

　　《环球供应链》：1997年初到中外运的时候，这个公司面临什么样的内外环境？你当时的判断是什么？这些判断多大程度上促使你最终决定在中外运进行资产重组等一系列变革？

　　罗开富：接任中外运董事长以后，经过半年多的调查了解，自己得出了一个结论，或者叫看法，这个看法也影响到中外运日后的改革、起步、整合。这个看法就是：一大、二难、三有希望。

　　一大的结论是指中外运这个公司大得不得了。67000名员工，还不包括离退休干部。业务范围涉及海运、空运、陆运、仓储，还有码头、集装箱、堆场、铁路专运线等对外贸易运输的各个环节。除此之外还有其他的业务，比如房地产。从资产额来讲，它当时有250多个亿，还不包括海外资产。

　　另外，中外运的网络是最齐全的。旗下拥有1000多家法人企业，覆盖了整个中国大陆主要的省市自治区，在东南沿海有的县都还有中外运的机构，二级、三级、四级公司遍及全国和全世界各个主要港口，当时很少有公司能达到这样一个水平。所以当时我得出一个结论：大。

　　二就是难。难在什么地方呢？由于这个公司是从建国就成立的，几十年的计划经济沉淀了不少的经济纠纷案件，由于观念的陈旧、落后和僵化，在经营管理方面存在着严重的滞后。再加上过去法律意识不强，二三级公司给人担保贷款、挂靠和代开信用证，造成的经济损失是相当严重的，有的一个二级公司可能造成的损失就是几个亿。

　　再一个是体制上的难度，过去二级公司或省市公司的业务是归总公司的，但是人事归地方政府，因此不能够统一指挥、统一管理。有问题向总公司要钱，赚了钱却不给总公司上交，造成了很严重的资产流失、地方保护，对于中外运当时的效益、规模影响很大。所以连续几年，无论是规模还是效益年年下降，市场份额逐渐缩小。1997年全集团的收入总共才十几个亿，利润也就是1.03亿。1998年的金融危机更是雪上加霜，利润已经下降到0.3亿，现金流不到100万，快透底了。当时的情况是非常严峻的，经济纠纷案件多如牛毛，每年出现亏损的企业不断增加，甚至高达6成。1997年以前，资产的负债率大概将近80%。

keaide · 发表于 2006-8-2 22:43

《环球供应链》：当时的情况并不理想，是什么让您觉得这个公司还是有希望的？

　　罗开富：当时经过调查研究，冷静地思考和分析以后，我们的认识是：虽然大，虽然难，但我们还是要看到有希望的一面。

　　首先，它有一个非常好的品牌，50多年历史在国际上造就的一个金字招牌，这是用多少钱，在短期内都不能造就出来的。中外运也有一支好的干部队伍，虽然整体上观念比较滞后，但是几十年来一直从事涉外经贸的领域，对于国际上先进的理念和管理了解比较多，在几十年的管理实践中，形成了一整套完整的管理程序，经验比较成熟，这一点与其他涉外国企相比又是独有的优势，这支干部队伍为今后的发展提供了最基本的保证。

　　它还有一个遍布全国乃至全世界的网络。虽然当时全国各个省市区甚至有些县都有中外运的点，但是点与点之间还没有连接起来，相互之间还没有形成一个合理的协调，往往一个省有四五家二级公司相互竞争。但是它毕竟有这个网络，形成了丰厚的资产，比如土地、仓库、设备、车辆、码头、铁路专运线等，这些都是不可再造的资源，是发展的动力。

　　所以，从这些方面来分析，可以说中外运还是非常有希望的。再加上当时外经贸部已经决定了把外运公司在人、财、物分离在地方的这些资源统一上收，统一管理，这也给了中外运最好的政策支持。

　　改革

　　《环球供应链》：那么您在中外运的工作是从哪里着手开始的？

　　罗开富：在冷静分析以后，到了1998年金融危机的时候，我们抓效益、抓改革、抓稳定，这三项工作是当时最主要的。抑制企业继续滑坡，而且要求效益即使在金融危机期间和以后也要不断增长。根据十五届四中全会决定的中央国有企业改革的方向抓改革，不改不行，不改革就没有出路。

　　因此，我到中外运集团以后所面临的第一项任务就是重组。1997年12月28日在人民大会堂，我主持召开中外运的重组大会，得到了当时外经贸部的支持。当时作为国务委员的前外经贸部部长吴仪支持中外运的改革，亲自出席重组大会，这对我当时的工作是莫大的支持。重组标志着中外运二次创业的开始，外运公司向世人宣布和计划经济的体制和观念彻底决裂，走上市场化运作的道路，根据市场对企业的要求来运作。二次创业的一个内涵就是，外运公司要通过重组来一个脱胎换骨的变革，彻底摆脱计划经济的束缚。宣布重组以后，紧接着成立了董事会。

keaide · 发表于 2006-8-2 22:43

与传统物流模式的对决--访招商迪辰董事长范棣招商迪辰的“狗理论”

　　“对客户要像狗对主人一样忠诚”是招商迪辰的董事长范棣在公开场合多次提起的一句话。记者一直很好奇：范棣为什么要这样说，此次采访，记者终于有了直接向他求证的机会，于是，采访就从这儿开始了。

　　记者：您曾在公开场合说过一句比较有意思的话：“招商迪辰像狗一样对市场保持着极度敏感，又像狗一样地对客户保持着极度忠诚。”您为什么要把招商迪辰和狗来相提并论呢？

　　范棣：这虽是个比喻，却能体现招商迪辰的精髓。招商迪辰所秉承的经营理念是：对客户就像狗对主人一样忠诚，而绝不能像狼一样凶险。因为，狗是人类文明进化过程中经过驯化的一个动物，知道如何按照道德和规则来办事，而狼是不懂得任何规则的。

　　记者：你的“狗理论”是否得到了市场的承认？

　　范棣：从国际权威统计机构IDC最新的“关于中国国内物流与供应链信息管理市场的报告”中看，是被承认了。这份报告显示，招商迪辰在国内物流IT与供应链信息市场中已独占鳌头。该报告对国内各大管理软件厂商在物流供应链信息领域的产品技术作了对比，认为招商迪辰目前在物流领域普遍采用的GIS／GPS／WAP等技术具有绝对的优势，并已为推动中国企业的信息化进程发挥了重要作用。

　　记者：这听起来有点虚。

　　范棣：实际上，招商迪辰作为第四方物流公司，咨询是一块重要的业务。最近我们为西南物流中心(成都)所做的咨询方案获得了全面通过和业内人士的广泛好评，这应该算是公司业绩得到社会认可的一种现实表现。

　　记者：据我了解，目前全国各地都在“大干快上”物流中心，但其中不乏失败的案例。我曾亲眼见过一些地区的物流中心规划方案，大多雷同，离实际操作的距离也比较遥远，虚的东西很多，而这已经导致一些物流中心建成之日就是闲置之时。

keaide · 发表于 2006-8-2 22:44

范棣：我无意去评价别人的规划方案，但我认为招商迪辰的咨询、规划方案在当前来说，应该是最好的一种。以此次我们刚刚完成的西南物流中心咨询方案为例，在做方案之前，公司专门到成都调查了300多家相关企业和专业批发市场，了解了这些企业和市场中的商户对物流的具体需求，然后根据他们的需求把西南物流中心的定位放在了以商贸功能为主、有针对性地满足客户对仓库和相关配套设施的需求这个方面，在先期的设计中完全忠诚于这些客户的要求。

　　我现在可以肯定地说，西南物流中心如投资2个亿建好后，客户就会排着队进去，因为相关的配套设施和服务已经全部具备，不用他们再操心。

　　如果要讲在做这种咨询方案方面我们有什么绝招的话，我可以给你透露一点：我们建立了地区物流指数，这个指数突破了传统的简单对当地交通设施进行考察的范畴，主要是要对一个地区的综合物流情况进行考核，用数据说话。现在，我们做咨询项目时工程之浩大、数据之详实在业内已有口皆碑。

　　记者：从资历上来讲，你们是否也具备了足够的经验？

　　范棣：至少说我们已经成功地做了许多项目，这其中典型的有浦东机场、北京民航、深圳物流园区、海南海航等，我们已为其提供了整套的物流规划和咨询方案。在11月中旬的时候，我们还将接受郑州市政府的邀请，为他们做郑州物流中心的项目规划。

　　现在可以说，是市场对我们提出了很大的需求量，而我们也准备像狗一样忠诚地满足市场的这种需求。