3.2程序块
　　项目管理程序可以被分为五块，每块有一个或多个程序组成：
　　  起始程序块--确定一个项目或一个阶段可以开始了，并要求着手实行。
　　  计划程序块--进行计划并且保持一份可操作的进度安排，确保实现项目的既定商业目标。
　　  执行程序块--协调人力和其它资源，执行计划。
　　  控制程序块--通过监督和检测过程确保项目达到目标，必要时采取一些修正措施。
　　  结束程序块--取得项目或阶段的正式认可并且有序地结束该项目或阶段。

　　程序块通过各程序块的结果进行连接--个程序块的结果或输出是另一个程序块的输入。在核心程序块间，程序块反复进行连接--计划在开始时为执行提供了一份书面的项目计划，随后又给项目计划提供一份更新的书面文件，以示项目的进程。图3-1表示了这种联系，另外，项目管理程序块不是相互分立的、一次性的事件；在整个项目的每一个阶段它们都会不同程度的相互交迭，图3-2表示了程序块是如何交迭的，在一个阶段内这种交迭会怎样变化。




　　项目管理程序 最后，程序块的相互作用也会跨越阶段；一个阶段的结束作为下一个阶段开始的输入。比如，结束一个设计阶段要求顾客接受认可设计文稿。类似的，设计文稿为实施阶段提供了产品说明。这种内部作用如图3-3所示。

　　在每一个阶段开始时重复起始程序确保项目不会偏离既定的商业要求，也帮助确保当商业要求已不存在或项目已不可能满足这种要求时中止这一项目。在第5章第1节"起始"部分会进一步详细讨论商业要求。




　　尽管图3-3表示的是分立的阶段和分立的程序块，但在实际项目中它们可能会有相互交迭。比如，计划程序不仅为成功地完成项目提供了本阶段所需做的工作的细节，并且可能为下一个阶段所需做的工作提供前期的说明。这种项目计划的推进式细节说明常常被称为"滚动计划"。

3.3程序的相互影响
　　在每一个程序块中，各个程序通过它们的输入、输出进行连接。如果将注意力集中于这些连接上，我们可以这样描述程序：
　　  输入--书面文件或书面表述的工作，下达开始工作的指令。
　　  工具和技巧--运用各种输入得到输出。
　　  输出--书面文件或书面表述的工作，它们是每个程序结束后得出的结果。

　　在下文我们列出了对于大多数应用领域中的大多数项目都普遍适用的项目管理程序，在4-12章我们会详细讲解。程序名后括弧中的数字指明了在哪一章节会作进一步阐述。在这里阐述的程序内部的相互作用同样也是对大多数应用领域的大多数项目适用的。在第3章第4节我们讨论按顾客要求确定有关程序说明和相互作用的问题。

　　3.3.1起始程序块
　　图3-4表示了在这一程序块中单个的一个程序。
　　  起始（5.1）--指示组织开始项目下一个阶段的工作。

　　3.3.2计划程序块
　　计划对于一个项目是非常重要的，因为项目涉及许多以前从末做过的工作，因此在这一部分有相对较多的程序。但是，程序的数量并不代表计划是项目管理中最主要的部分--计划的工作量应与项目的范围和还有信息的实用性相匹配。
　　
　　图3-5表示了项目计划程序块中程序的相互关系（这是图3-1中椭圆形"计划程序块"的扩充）。这些程序是在计划完成之前反复运作的程序标题。比如，如果开始设定的完成日期是不能被接受的，那么项目资源、成本，或者甚至是范围都可能需要重新制定。另外，计划并不是一门精确的科学--两个不同的工作组可能会为同一个项目制定出区别很大的计划。

　　核心程序 一些计划程序间有很明确的关联性，这使得它们在多数项目中需要按相同的次序来实施，比如，在对活动进行进度安排和成本核算前首先需要对活动本身进行界定。这些核心计划程序可能会在一个项目的任何一个阶段，被反复实施好几次。核心计划程序包括：
　　  范围计划(5.2)--制定一份书面的范围表述，作为将来需要作项目决定时的基础。
　　  范围界定(5.2)--将主要的项目工作步骤细分为更小、更易管理的构成单元。
　　  活动定义(6.1)--确认具体的活动，这些活动的实施对于完成项目各阶段的工作成果是必须的。
　　  活动顺序安排(6.2)--明确并用书面形式表述活动内部的关联性。
　　  活动持续时间估计--估计为完成各个活动所需的工作时间。
　　  进度安排(6.4)--分析活动顺序、活动持续时间和资源需求，制定项目进度。
　　  资源规划(7.1)--确定实施项目活动所需的资源（人力、装备、原料）及相应的数量。
　　  成本估计(7.2)--估计实施项目活动所需的资源成本。
　　  成本预算(7.3)--将总体成本估计分配到各项工作上。
　　  项目计划研究(4.1)--将其它计划程序的结果纳入到一份稳定、连贯的文件中。

　　辅助程序 在其它的项目计划程序中的内部相互关系比核心过程更有赖于项目的性质。比如，有一些项目几乎没有或没有可识别的风险，一直到大部分的计划已经被实施且工作组认识到成本和进度安排受到了严重的挑战时才出现很大的风险，尽管在项目计划期间，这些辅助程序断断续续地按需要被实施，但它们不是可以自由选择的。辅助程序包括：
　　  质量规划(8.1)--明确哪一些质量标准是与本项目相关的，决定怎样去满足这些标准。
　　  管理规划(9.1)--确定、记录并分配项目职责和报告关系。
　　  人员组织(9.2)--组织项目工作所需的人力资源。
　　  沟通规划(10.1)--识别项目涉及人员所需的信息和沟通需求。谁需要什么信息、何时需要、以及怎样传递给他们。
　　  风险认别(11.1)--识别可能会影响项目的风险，并且说明每种风险的特征。
　　  风险量化(11.2)--进行风险评估，并且分析风险间的相互作用，确定一系列可能的项目结果。
　　  风险对策研究(11.3)--确定进行机会选择和危险应对的步骤。
　　  采购计划(12.1)--确定购买什么，何 购买。
　　  征集申请书计划(12.2)--以书面形式表述产品需求和识别潜在的来源。

　　3.3.3执行程序块
　　和第3章第2节的第2部分中的计划程序块一样，执行程序程块也包括核心程序和辅助程序。图3-6表示了下列程序是如何相互作用的：
　　  项目计划的执行(4.2)--通过实施计划内的活动来执行计划。
　　  范围核实(5.4)--项目范围的正式验收。
　　  质量保证(8.2)--有规律的对所有项目工作进行评估，确保项目达到相关的质量标准。
　　  团队建设(9.3)--开发个人及团队的工作技能，以便提高实施项目工作的水平。
　　  信息传递(10.2)--定期向项目涉及人员传递他们所需的信息。
　　  征集申请书(12.3)--求征适当的报价。
　　  货源选择(12.4)--从潜在的卖方中进行选择。
　　  合同管理(12.5)--处理与卖方的关系。

　　3.3.4控制程序块
　　必需有规律的评测项目工作，以便知道实施情况与计划间存在的差异。各工作区域中存在的差异都被纳入控制程序块中，一旦发现出现了重大差异(如对项目目标构成威胁的差异)就需要重新正确实施计划程序，对计划加以调整。比如，一项活动延误了，就需要根据所延误的时间，或根据对成本预算及进度安排权衡并调整目前的人员规划。控制也包括对可能发生的问题预先采取防范措施。控制程序块同样也包括核心程序和辅助程序，图3-7表示以下程序的相互作用：
　　  全程变化控制(4.3)--协调整个项目中出现的变化。
　　  范围变化控制(5.5)--控制对项目范围的改变。
　　  进程控制(6.5)--控制对项目进程的改变。
　　  成本控制(7.4)--控制对成本预算的改变。
　　  质量控制(8.3)--监测具体项目结果，判断它们是否达到了相关的质量标准，确定消除导致不满意实施状况的成因的方法。
　　  实施情况报告(10.3)--收集和发送实施情况的信息，包括情形报告、进程检测及预测。
　　  风险对策实施控制(11.4)--在项目进行中对风险进行应变。
.3.5结束程序块

图3-8表示了以下程序的相互作用：
　　  行政收尾(10.4)--产出、收集、发放阶段或项目正式结束的信息。
　　  合同收尾(12.6)--合同完成，及对赊销的清偿。
3.4按顾客需求制定项目程序
　　在第3章中确定的程序及图示的内部相互关系满足了总体可行性检测的需要--它们在大多数时候对大多数项目适用，但是并不是所有项目都需要有这些所有的程序，也并不是所有的内部相互关系都适用所有的项目。比如：
　　  一个大量使用分包商的组织会在项目计划程序中，对每一次采购程序都加以明确的说明。
　　  缺少某一个程序并不意味着这个程序不应该被实施。项目管理工作组应该确认并且管理所有确保项目成功的程序。
　　  依赖于某种独一无二的资源的项目(商业软件开发)可能会在范围界定之前先确定工作人员及职责，因为所能获得的人才决定了所能进行的工作。
　　  有些程序输出可能预先确定控制的因素。如管理需要确定一个目标完成期限，而不是任由进程计划决定。
　　  较大型项目相对需要更多细节。如风险识别就需要分别对风险成本、计划风险、技术风险以及质量风险等进行细致分析。
　　  对干一些子项目和小项目来说，则不需付出太多努力在已经被限定于项目水平上的程序（如：谈判小组的成员就可以忽略谈判小组组长所承担的风险）或提供不重要功能的程序（如四人的项目就不必制定正规沟通计划了）。

　　当需要变化时，则变化应清晰界定，仔细权衡和极积应对。第四章 项目综合管理
　　项目综合管理包括的这些程序要求确保对项目的各种要素进行正确的协调。为满足或超越项目参与者的需要和原望，它包括在相互冲突的目标和众多的任选目标中权衡得失。虽然所有的项目管理程序在某种程度上看都是一个整体，但本章所描述的这些程序是最基本的综合管理知识。图表4-1对下列主要程序进行了总述：
　　这些程序彼此相互影响，同其他知识领域中的程序也互相影响。根据项目计划的需要，每个程序都包括一个或多个个体或团体的努力。在每个项目阶段，每个程序通常至少发生一次。虽然这里提到的这些程序，是作为彼此独立的因素而给予较好的界定，但是，在实践中它们是以某种方式重迭和影响的，在此就不详细讨论了。程序的互相影响在第3章进行了详细的讨论。

　　 这章的核心是分析用于项目综合管理过程的程序、工具和技术。例如：当为了一个临时性的计划进行的成本估算或各种人员调整带来的风险被基本确认后，项目综合管理方可进入实施状态。然而，为了能成功地完成一个项目，综合管理也会同其他领域发生一定数量的联系。例如：　
　　  项目的具体工作必须要同项目执行组织正在进行的具体操作结合起来。
　　  产品范围和项目范围必须结合起来（产品范围和项目范围是不同的，这些内容的介绍在第5章）。
　　  项目工作必须与不同特殊功能的子项目相结合（象工程设计项目中的工民建、电力工程和机械图
纸一样）。

　　　4.1项目计划的开发
　　项目计划的开发
　　项目计划的开发是用其他计划程序的输出，创建一个内容充实、结构紧凑的文件，使它能够引导项目计划的实施和控制。这个过程几乎经常重复几次。

　　 例如：最初的草案可能包括一般性的方法并没有时间期限，而最终计划则要反映具体的方法和有明确的时间期限。这个项目计划用于：
　　  引导项目的实施。
　　  编制项目规划的设想。
　　  记录项目计划讨论好的有关任选事宜。
　　  促进项目参与者之间的沟通。
　　  确定主要的管理问题如内容、范围和时间等。
　　  为进一步提高测量和控制项目的水平提供一个标准。

　　 4.1.1对项目计划开发的投入
　　 1． 其他规划的输出。其他项目规划程序在3.3中概括，这些项目规划程序的所有输出是开发这项计划的输入。其他规划的输出包括两个基本文件，即工作分析结构和辅助说明。许多项目也要求应用专门领域的输入（例如：许多建筑项目要求有资金流程预测）。

　　 2． 历史资料。可行性的历史资料（比如；估算记录、过去项目执行情况记录）在其他项目规划程序的制定中已经考虑到了。在项目计划的开发期间，这些资料也有参考价值，它能帮助人们证实假设的真实性和评价任意一个在项目进程中，已得到确认的资料。

　　 3． 组织管理政策。所有的组织包括项目管理组织在内，可能都有正式的或非正式的政策，在计划时必须考虑到它们的影响。要考虑的组织管理政策通常包括以下内容，但并不局限于此：
　　  质量管理--通过审计，继续改进目标。
　　  人事管理--雇佣和解雇标准，雇员执行任务的情况分析。
　　  财务监控--时间报告、要求的经费和支出情况分析、会计帐目和标准合同条款。

　　 4． 制约因素。制约因素是限制项目管理团队运行的因素。例如：预先确定预算被认为是影响项目团队对范围、职员人数和日程表选择的极其重要的因素。当一个项目按照合同执行时，合同条款通常是受合同制约的。

　　 5． 假设。为了项目规划目标的准确性，考虑到的假设因素必须有科学性、真实性和肯定性。例如，如果一个项目不能确定关键人物的到场日期，那么，项目团队可以假设一个具体的开始时间。假设通常保含着一定程度的风险。

　　 4.1.2为项目计划开发所采用的工具和技术
　　 1． 项目规划方法。在项目计划开发期间，项目规划方法是用于引导项目团队工作的一种结构分析方法。它可能是越来越简单的标准形式和图纸（不是信件就是电文，正式的或非正式的形式）或者是越来越复杂的一系列模型（比如：蒙特洛的风险分析一表）。多数项目规划方法都将项目管理的软件这种"刚性"手段和易召集的会议这种"柔性"手段结合在一起使用。

　　 2． 参与者的技能和知识。每个参与者所拥有的技能和知识，在项目计划开发中都能得到充分的利用。项目团队必须营造一个让参与者发挥自己才干的适当环境（看第9章第3节，团队建设）。谁奉献？他们奉献些什么？什么时候改变。例如：
　　  对于按照大量的合同进行运作的建筑项目来说，专业成本工程师对制定有利的项目目标，在目标准备阶段的合同金额决定时起着主要作用。
　　  对一个已事先确定了人员结构的项目来说，每个参加者为制定满意的成本和进度目标，通过回顾期限和理智的估算都能做出有益的贡献。

　　 3． 项目管理信息系统（PMIS）。项目管理信息系统是由用于归纳、综合和传播其他项目管理程序输出的工具和技术组成。它用于提供从项目开始到项目最终完成，包括人工系统和自动系统的所有信息。

　　 4.1.3项目计划开发的成果
1． 项目计划，项目计划是正式被批准的用于管理和控制项目实施的文件。它的作用在沟通管理计划中作了界定（比如：执行组织的管理，可能不要求提供详情，而承包商则要求每个问题要提供全部细节）。在一些应用领域，综合项目计划是归在这个文件中的。

　　 应该搞清楚项目计划和项目执行情况测量基准是有明显区别的。项目计划是一个文件或文件的汇集，当得到有关项目的进一步的信息后，它会被改动。项目绩效测量基准代表了一种管理控制，这个管理控制通常只会周期性地变化，而且通常只要对通过的范围变化作出相应的反应。

　　 有许多方法可以用于组织和表示项目计划，但是它的共同特征包括在以下几方面（这些项目工作在其他章节阐述的更多一些）：
　　  项目证书。
　　  项目管理方法或战略的阐述（在其他章节对个人管理计划进行了总述）。
　　  范围阐述，包括工作细目和项目目标。
　　  工作分析结构（WBS），是把项目工作分解到控制系统可以操作的程度。
　　  成本估算、进度计划的开始日期和责任分配，一直分解到WBS的控制系统可以操作的水平。
　　  为进程和成本制定的绩效测量标准。
　　  对项目每个阶段的具有里程碑意义的事件和目标日期的记载。
　　  关键的或必需的人员。
　　  主要风险，包括制约因素和假设以及每个阶段的对应计划。
　　  辅助的管理计划，包括范围管理计划和进度管理计划等。
　　  已经公布的和悬而未决的决定。

　　 根据各项目的需要，其他项目规划的输出应该包含在这正式计划中。例如：为一个大的工程作的项目计划通常包括一个组织管理图表。

　　 2． 辅助说明。为项目计划所做的辅助说明包括：
　　  没有包括在这个项目计划中的其他规划程序的输出。
　　  在项目计划开发期间产生的附加信息和文件（比如：制约因素和假设如果事先没考虑到）。
　　  技术性文件、要求、特征和设计等方面的文件。
　　  有关标准文件。

　　 应该根据需要对这些材料进行组织，使它们在项目计划实施期间更易于利用。

　　 　4.2项目计划的实施
　　 项目计划执行是实施这个项目计划的主要过程--项目的巨额预算在这个执行过程中被花掉。在这个过程 ，项目经理和项目管理团队必须协调和指导项目中存在各种技术和组织问题。这是项目的应用领域最有影响的项目程序。因为项目产品是在这个过程中产生的。

　　 4.2.1对项目计划实施的输入
　　 1． 项目计划。项目计划在（1.1.3.1中阐述了）。具体项目的管理计划（范围管理计划、风险管理计划和采购管理计划等）和绩效测量基准是对项目计划实施的主要投入。

　　 2． 辅助说明。辅助说明在4.1.3.2中阐述了。

　　 3． 组织管理政策。组织管理政策在4.1.1.3中阐述。所有包括组织管理政策都在项目中有正式的和非正式的两种，它们会影响项目计划的实施。

　　 4． 纠正措施。纠正行为所做的是把未来项目的执行，按照人们的预期纳入与项目计划要求相一致的轨道进行运转。纠正措施是各种控制程序的一个输出--在这里作为一种输入完成反馈环，这个反馈环是为确保项目管理的有效性。