clearcaselt配置

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6 配置库管理
在实际的开发活动中系统中，为了让每个开发人员和各个开发团队能
更好的分工合作，同时又互不干扰，必须规划好工作空间的管理。主要
的手段是设置配置库（即文件夹设置），和设置版本的分支，来实现对
配置项权限管理。
设置版本分支

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基本上要为每个配置项从建立开始就划分成3 个不同的分支：私有分
支、集成分支、公共（主干）分支。让它们分别对应3 类工作空间。
私有分支：
私有分支对应的是开发人员的私有开发空间。开发人员根据任务分工获
得对相应配置项的操作许可之后，他即在自己的私有开发分支上工作，
他的所有工作成果体现为在该配置项的私有分支上的版本的推进，除该
开发人员外，其他人员均无权操作该私有空间中的元素。
集成分支：
集成分支对应的是开发团队的公共空间。凡是要为同组人员共享的配置
项都从该分支获得。即各开发人员必须将私有工作空间中的开发成果归
并（Merge）到该分支后才能进入下一个开发活动。所有涉及多人协调
的开发工作（如集成测试等）都必须工作在这一空间中。该开发团队拥
有对该集成分支的读写权限，而其他成员只有只读权限。该分支的管理
工作由系统集成员及相关指定人员负责。
公共（主干）分支：
公共分支对应的是整个软件开发组织的公共空间。各个开发小组在现阶
段的任务完成后，将可以发布的版本归并到该分支上，将来需要查阅相
关资料时，以该分支上的版本为准。该分支对组织内的全体软件人员开
放只读权限。该分支的管理工作由系统集成员负责。
上面定义的3 类工作空间（分支）由配置管理员统一管理，根据
各开发阶段的实际情况定制相应的版本选取规则，来保证开发活动的正
常运作。在变更发生时，应及时做好基线的推进。

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配置库的设置
决定配置库的结构是配置管理活动的重要基础。一般常用的是两种组
织形式：按配置项类型分类建库和按任务建库。
按配置项的类型分类建库的方式经常为一些咨询服务公司所推荐，它
适用于通用的应用软件开发组织。这样的组织一般产品的继承性较强，
工具比较统一，对并行开发有一定的需求。使用这样的库结构有利于对
配置项的统一管理和控制，同时也能提高编译和发布的效率。但由于这
样的库结构并不是面向和各个开发团队的开发任务的，所以可能会造成
开发人员的工作目录结构过于复杂，带来一些不必要的麻烦。
而按任务建立相应的配置库则适用于专业软件的研发组织。在这样的
组织内，使用的开发工具种类繁多，开发模式以线性发展为主，所以就
没有必要把配置项严格的分类存储，人为增加目录的复杂性。因此，笔
者认为特别是对于研发性的软件组织来说，还是采用这种设置策略比较
灵活。
配置库的日常工作
配置库的日常工作是一些事务性的工作，主要保证配置库的安全性，
包括：
对配置库的定期备份
清除无用的文件和版本
检测并改进配置库的性能等
7 配置报告
配置状态报告就是根据配置项操作的记录来向管理者报告软件开
发活动的进展情况。这样的报告应该是定期进行，并尽量通过CASE 工

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具自动生成，用数据库中的客观数据来真实的反映各配置项的情况。
配置状态报告应着重反映当前基线配置项的状态，以作为对开发进度
报告的参照。为了说明项目状态对变更的情况也应当进行报告。有时，
对配置库的情况也进行说明，例如备份次数，磁盘占用空间等等。只要
是关心的信息，均可作为状态报告的内容。这些信息进行有效记录，往
往可以作为项目度量的重要数据来源。
8 配置审计
配置审计的主要作用是作为变更控制的补充手段，来确保某一变
更需求已被切实实现。在某些情况下，它被作为正式的技术复审的一部
分，但当软件配置管理是一个正式的活动时，该活动由SQA 人员单独
执行。 审计机制保证修改的动作被完整地记录，也就是说，记录了谁
修改了这个工件，什么时候做的修改，为什么原因做出这个改动，以及
修改了哪些地方。 在版本控制过程中，如果利用一些配置管理工具（或
者版本控制工具）的支持，则可以自动地记录审计工作所需的四个“W”
（Who、When、Why、What）。 同时配置审计工作应当可以说明如下
信息。
配置审计应当说明的信息：
1. 变更要求被完成，并且对附加的修改已经执行了
2. 采用了正确的正式验证手段
3. 遵循了标准的要求
4. 变更的4W信息被完整记录，并和相关配置项关联

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9 项目实施指南
一个软件研发项目一般可以划分为三个阶段：计划阶段、开发阶段
和维护阶段。然而从软件配置管理的角度来看，后两个阶段所涉及的活
动是一致，所以就把它们合二为一，成为“项目开发和维护”阶段。
一个项目设立之初项目经理首先需要制定整个项目的计划，它是项目研
发工作的基础。在有了总体研发计划之后，软件配置管理的活动就可以
展开了，因为如果不在项目开始之初制定软件配置管理计划，那么软件
配置管理的许多关键活动就无法及时有效的进行，而它的直接后果就是
造成了项目开发状况的混乱并注定软件配置管理活动成为一种“救火”的
行为。所以及时制定一份软件配置管理计划在一定程度上是项目成功的
重要保证。
在“开发阶段和维护阶段”，软件配置管理活动主要分为三个层面，这三
个层面是彼此之间既独立又互相联系的有机的整体。
（1） 主要由配置人员完成的管理和维护工作；
（2） 由系统集成员和开发人员具体执行软件配置管理策略；
（3） 变更流程。
软件阶段 活 动 活动说明
制定软件计
划
一个项目设立之初，项目经理首先需要制
定整个项目的计划
计划阶段
确定配置策
略
配置管理委员会（CCB）根据项目的开发计划
确定各个里程碑和开发策略

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制定配置计
划
配置人员根据CCB 的规划，制定详细的配
置管理计划，交CCB 审核
批准配置计
划
CCB 通过配置管理计划后交项目经理批
准，发布实施
确定初始基
线
CCB 设定研发活动的初始基线
配置库管理
配置人员根据软件配置管理规划设立配
置库和工作空间，为执行软件配置管理做好准
备；并定期进行备份和清理工作
授权开发
开发人员按照统一的软件配置管理策略，
根据获得的授权的资源进行项目的研发工作
集成
系统集成员按照项目的进度集成组内开
发人员的工作成果，并构建系统，推进版本的
演进
管理基线
CCB 根据项目的进展情况，并适时的建立
基线，批准基线变更，保证开发和维护工作有
序的进行。
开发阶段
和维护阶
段
产品发布
系统集成员进行产品集成，由CCB 批准，
进行发布
其 他 配置会议
CCB 定期举行例会，根据成员所掌握的情
况、配置人员的报告和开发人员的请求，对配
置管理计划作出修改，并向项目经理负责。

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配置报告和
审计
配置人员定期向项目经理和CCB 提交审
计报告，并在配置管理例会中报告项目在软件
过程中可能存在的问题和改进方案
变更管理
事件触发执行，由CCB 批准、项目组执行，
并执行审计
10 配置管理部署模型
基本过程
序号 阶段 活动 备注
1
获得相应管理
权
1.1 建立相应负责团队
1.2 获得授权和资源 可召开启动会
2
评估配置管理
现状
2.1
绘制和评估当前过程的
控制图
可采用CMM 标准
2.2
了解员工对配置管理的
态度
2.3
了解组织的配置管理技
术水平
2.4 了解领导期望

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2.5 编制并评审评估报告 获得“现状信息”
3 配置工具选择
3.1
编制、评审《评估评分
表》
3.2 评估配置工具和供货商
3.3
收集其他用户的使用经
验
4 配置过程定义
制定配置管理过程草
案
4.1
利用“现状信息”和收
集的经验
4.2 制定新的过程
4.3
评审新过程，并建立新
的过程基线
5 试点
5.1 选定试点项目
5.2 确定试点负责小组
5.3
定义试点成功标准和进
度
5.4 试点项目人员培训
5.5 试点改进 同时对草案进行改进

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5.6 试点总结/推广 完成正式过程的发布
6 全面实施
6.1 组建相应部门和团队
6.2
制定各个项目的实施计
划
6.3
配置管理知识、过程、
工具的培训
6.4
帮助各个项目向新过程
迁移
6.5 日常监督、抽查、沟通
7 结束 总结、奖励
相应操作文件
对应过程：2.2 了解员工对配置管理的态度
建立一个CHECKLIST，来进行调研，如下
序号 调查内容 调查结果
1
原来是否有过类似尝试，成功或者
失败了
2
是否有由于配置管理不好造成的痛
苦经历
3 对建立配置管理过程是否支持

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4
是否觉得配置管理过程会压抑创造
性
5 是否觉得配置管理过程太繁琐
6 对配置管理是否有不合理的期望
7 是否有些急功近利
8 是否对实施配置管理工具感兴趣
9
个人英雄主义和分工协作那个是主
流
对应过程：2.3 了解组织的配置管理技术水平
建立一个CHECKLIST，来进行调研，如下
序号 调查内容 调查结果
1
是否已经有了配置管理过程，运作
时间
2
是否使用了配置管理工具，使用时
间
3
是否接受了配置管理的专门培训，
培训时间
4 对配置管理过程的认识程度
5 对配置管理工具的使用程度
6 企业员工的基本素质和学习能力
对应过程：3.2 评估配置工具供应商