施工进度计划的实施

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随着我国建筑行业的不断改革开放,各项法律制度的不断健全,建设工程的承发包已主要通过招投标来实现,而且在逐步与国际惯例接轨。今年国家已经发布了《建设工程工程量清单计价规范》并于2003年7月1日

日施行。这表明我国的建设工程计价规则从预算结算制向合同制迈出了坚实地一步、在施工项目管理中,如何按照业主与承包商签订的工程量清单施工合同实施有效地管理,成为项目管理人员的一个重要课题。

一、工程量清单计价与原有的计价方法比较具有许多优势

建设工程采用了工程量清单的方式进行计价最早诞生在英国。经过多年实践检验与发展,目前已经成为世界上普遍采用的计价方式，世行和亚行贷款项目也都推荐或要求采用工程量清单的形式进行计价。?

工程量清单报价均采用综合单价形式,综合单价中包含了清单项目所需的材料、人工、施工机械、管理、利润以及风险因素具有一定的综合性。与以往定额计价相比,清单合同的单价简单明,能够直观反映各清单项目所需的消耗和资源。另一方面,工程量清单报价一经合同确认,竣工结算不能改变,单价具有相对的固定性。在这方面,国家施工合同示范文本和国际F I D I C土木工程施工合同示范文本均作出了相应的约定。?

工程量清单施工合同价的计算更方便、快捷。在施工过程中,发包人代表或工程师可依据承包人提交的经核实的工程进度报表,按合同价拨付工程进度款;依据合同中的计日工单价、依据或参考合同中已有的单价或合价,确定工程变更价和处理费用索赔。工程结算时,承包人可依据竣工图纸、设计变更和工程签证等资料计算实际完成的工程量,对与原清单不符的单价部分提出调整,并最终依据实际完成工程量确定工程造价。?

实行工程量清单施工合同更加适合招标投标。清单报价能够真实地反映造价,在清单招标投标中,投标单位可根据自身的设备情况、技术水平、管理水平,对不同项目进行价格计算,充分反映投标人的实力水平和价格水平。而且由招投标人统一提供工程量清单,不仅增大了招标投标市场的透明度，杜绝了腐败的源头,而且为投标企业提供了一个公平合理的基础和环境,真正体现了建设工程交易市场的公开、公平和公正。?

招标文件是招标投标的核心,而工程量清单是招标文件的关键。准确、全面和规范的工程量清单有利于体现业主的意愿,有利于工程施工的顺利进行,有利于工程质量的监督和工程造价的控制。

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二、掌握施工合同的主要条款

一般的施工合同的内容应涵盖《合同法》规定的主要内容。施工合同作为合同的一种类型,履行期限长、涉及面广。结合建设工程施工的特点,应包括如下相关条款:工程范围即承包人应建设完成的工程项目和工程量；工期条款,质员条款,费用条款包括工程量的计量、变更、结算、以及保修金等几个方面,技术资料的交付,材料、设备供应条款,检查验收条款等。?

尤其注意掌握合同文件中关于工程量表的规定。例如在齐大工路工程招标文件中规定:"本工程量表所列的程量是按照设计图纸和工程量计算规则计算列出,作为投标报价的共同基础;本合同项目的全部费用都应包含在只有标价的各项目价格单项中,没有列出的项目的费用都应视为已分配到有关项目的价格中。除非招标文件中另有规定,投标人所报的价格应包括完成所需进行的一切工作内容的费用摊入。如果报价表中未列出,业主将认为投标人不收取这方面的费用,或在其他款项下已综合进行计算,不需附加任何说明"等。

? 三、合同实施过程中对于工程变更的管理是整个施工合同管理的关键

工程变更是指在工程项目实施过程中,按照合同约定的程序对部分或全部工程在材料、工艺、功能、构造、尺寸、技术指标、工程数量、及施工方法等方面作出的改变。包括因设计原因由设计单位提出的对原设计的变更和修改业主提出的变更要求,项目监理、承包商对已有设计资料提出的合理化建议而引起的工程变更。?

应注意在业主或工程师向承包人下达工程变更令后,承包人应无条件执行变更内容,并于接到变更令后及时提交一份涉及费用及工期的变更报价书。业主或工程师对该报价书进行评估。如果变由项目与工程量表中某一项目的内容一致,而且项目监理认为变更的工程量或其实施并没有造成单价变化,那么,工程量表中相应的单价将用于计算变更的价格。如果工程量的单价发生变化或变更工作的性质与实施时间,无法与工程量表中的项目相一致,则承包人对有关项目提出的报价将采用新的单价。?

当建设项目较大、签定的合同比较多时,一般情况下业主或监理单位应制定变更管理办法,统一管理流程、统一表格形式,明确工程变更的相关资料。资料内容包括产生此变更的原因、依据,相关的合同条款、规范或设计,以及引起主要工程量的增减情况,及其对费用、工期等的影响。

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四、工程量变化与变更工程量的区别?

招标工程量表所列的工程量的一般是按设计图纸提供的,竣工结算时则以经过计量的实际完成的合格工程量为依据、因此就存在实际完成工程量与清单工程量的差异。这部分量差由两种原因引起,一是工程变更引起的增减;二是由于设计文件特别是地质勘察资料的误差引起的工程量增减,这在高速工路中尤为明显,即便是完全按照图纸施工,最终实际长度与设计图纸的工路长度有差异。前者产生的量差按照合同中变更的相应条款处理;后者原因产生的量差一般是由业主确定 .

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《规范》第7.4.6条规定，“在施工进度计划完成后，项目经理部应及时进行进度控制总结。”现代管理十分重视总结分析，把它看做比其他管理阶段都更为重要的管理阶段，其原因是它对实现管理循环和进行信息反馈起着重要作用，符合

合管理中的封闭原理和信息反馈原理。总结分析是对进度控制积累资料的重要途径，是对进度控制进行评价的前提，是提高控制水平的阶梯。
一、进度控制总结的依据
　　《规范》第7.4.6条指出，总结时应依据下列资料：施工进度计划，施工进度计划执行的实际记录，施工进度计划检查结果，施工进度计划的调整资料。以上资料都是在进度控制中产生的，只要注意积累，就不难得到。
二、进度控制总结的内容
　　《规范》第7.4.7条规定，施工进度控制总结应包括下列内容：合同工期目标及计划工期目标完成情况，施工进度控制经验，施工进度控制中存在的问题及分析，科学的施工进度计划方法的应用情况，施工进度控制的改进意见。
1 ．目标完成情况
(1) 时间目标完成情况。可以通过计算以下指标进行分析：
　　合同工期节约值 = 合同工期一实际工期
　　指令工期节约值 = 指令工期一实际工期
　　定额工期节约值 = 定额工期一实际工期
　　竞争陛工期节约值 = 社会先进水平工期一实际工期

　　缩短工期的经济效益 = 缩短一天产生的经济效益×缩短工期天数
　　缩短工期的原因大致有以下几种：计划编制得积极可靠；执行认真，控制得力；协调及时有效；劳动效率高等。
(2) 资源利用情况。所使用的指标有：
　　单方用工 = 总用工数／建筑面积
　　劳动力不均衡系数 = 最高日用工数／平均日用工数
　　节约工日数 = 计划用工工日一实际用工工日
　　主要材料节约量 = 计划材料用量一实际材料用量
　　主要机械台班节约量 = 计划主要机械台班数一实际主要机械台班数

　　资源节约大致原因有以下几种：计划积极可靠；资源优化效果好；按计划保证供应；认真制定并实施了节约措施；协调及时得力。
(3) 成本情况。主要指标有：
　　降低成本额 = 计划成本一实际成本

　　节约成本的主要原因大致如下：计划积极可靠；成本优化效果好；认真制定并执行了节约成本措施；工期缩短；成本核算及成本分析工作效果好。

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2 ．进度控制中问题的总结
　　这里所指的问题是：某些进度控制目标没有实现，或在计划执行中存在缺陷。在总结时，可以定量地计算，指标与前项相同；也可以定性地分析。对产生问题的原因也要从编制和执行计划中去找。问题要找够，原因要摆透，不能文过饰非。遗留的问题应反馈到下一控制循环解决。
　　进度控制中出现问题的种类大致有以下几种：工期拖后，资源浪费，成本浪费，计划变化太大等。控制中出现上述问题的原因大致是：计划本身的原因、资源供应和使用中的原因、协调方面的原因、环境方面的原因等。
3 ．进度控制中经验的总结
　　经验是指对成绩及其取得的原因进行分析以后，归纳出来的可以为以后进度控制借鉴的本质的、规律性的东西。总结进度控制的经验可以从以下几方面进行：
　　(1) 怎样编制计划，编制什么样的计划才能取得更大效益，包括准备、绘图、计算等。
　　(2) 怎样优化计划才更有实际意义，包括优化目标的确定、优化方法的选择、优化计算、优化结果的评审、电子计算机应用等。
　　(3) 怎样实施、调整与控制计划，包括组织保证、宣传、培训、建立责任制、信息反馈、调度、统计、记录、检查、调整、修改、成本控制方法、资源节约措施等。
　　(4) 进度控制工作的新创造。总结出来的经验应有应用价值，通过企业有关领导部门审查批准，形成规程、标准或制度，作为以后工作必须遵守或参照执行的文件。
4 ．提高进度控制工作水平的措施
　　措施即办法，是在总结进度控制中问题及其产生的原因的基础上，有针对性地提出解决遗留问题的办法，其中应包括对已总结的经验的推行，应包括以下一些措施：
　　(1) 编制更好的计划的措施；
　　(2) 更好的执行计计划的措施；
　　(3) 有效的控制措施。
5 ．总结的方法
　　(1) 在计划编制．、执行中，应积累资料，作为总结的基础；
　　(2) 在总结这前应进行实际调查，取得原始中没有的情况或信息；
　　(3) 召开总结分析会议；
　　(4) 提倡采用定量的对比分析法；
　　(5) 尽量采用计算机，以提高总结分析的速度和准确性；
　　(6) 总结分析资料要分类归档。

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一、项目进度控制的概念和目标
　　《规范》2．0．15条对“项目目标控制”的概念适用于项目进度控制。所谓“进度”，是指活动顺序、活动之间的相互关系、活动持续时间和过程的总时

时间。根据《规范》7．1．1条规定，施工项目进度控制“应以实现施工合同约定的竣工日期为最终目标”。施工合同约定的竣工日期往往不是一个；一般说来，项目施工应分期分批竣工，这样，施工合同可能约定几个分期分批竣工工程的竣工日期。这个日期是发包人的要求，是不能随意改变的，发包人和承包人任何一方改变这个日期，都会引起索赔。因此，项目管理者，应以合同约定的竣工日期指导控制行动。
　　为了实现这个目标，项目管理者应做好两项基础工作，一是进行进度控制目标分解；二是编制施工进度计划。
二、进度控制目标分解
　　《规范》第7．1．2条规定，“进度控制总目标应进行分解。可按单位工程分解为交工分目标，可按承包的专业或施工阶段分解为完工分目标，亦可按年、季、月计划期分解为时间目标”。


图 5～l进度控制目标分解体系
　　这条规定给进度控制目标分解以较大的自由度。一般说来，按单位工程分解为交工分目标是发包人要求的目标，要接受其监督；按承包的专业或施工阶段分解为完工分目标是承包人为完成合同规定的进度控制目标、进行目标分解而确定的自我控制目标；按年、季、月计划期分解为时间目标则是为编制周期计划，指导进度控制活动而确定的目标。在实际工作中，这三种分解应进行有机结合。前两种分解结果可形成图5一I的目标分解结构。
　　但并非每次分解均要分解到工序，而要根据控制主体的要求进行决策。如果此次分解要满足作业要求，则必须分解到分项工程或工序；如果要满足承包专业或施工阶段的要求，则可分解到分部工程或单位工程；如果要满足交工要求，则可分解到单位工程或单项工程。
三、进度控制体系
　　《规范》 7．1．3条规定，“项目进度控制应建立以项目经理为责任主体，由子项目负责人、计划人员、调度人员、作业队长及班组长参加的项目进度控制体系”。这就是说，进度控制体系由进度控制的责任人组成，总责任人是项目经理，计划人员、调度人员是进度控制的专业人员，而子项目负责人、作业队长及班组长均为分目标的责任人。这样组成的控制体系有两个优点：一是目标容易落实，二是便于进行考核。

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四、进度控制程序
　　《规范》 7．1．4条规范了项目经理部的项目进度控制程序。把这个程序进行简化，就是：确定时间目标一编制施工进度计划一开工一实施施工进度计划一进度控制总结。这个程序体现了PDCA循环，它是一个持续改进的过程。正确将PDCA循环方法应用到施工项目全过程的进度控制中，可不断提高进度控制水平，确保合同工期最终目标的实现。
五、施工进度控制计划的种类
　　《规范》第7．2．1条指出，“施工进度计划应包括施工总进度计划和单位工程施工进度计划"。
1．施工总进度计划
　　施工总进度计划是针对建设项目、单项工程的施工或群体项目的施工而编制的施工进度计划。由于这种施工项目规模大，所含子项目多，因而其进度计划具有控制性，综合l生，预测因素多，对进度控制只能起规划作用，为单位工程施工进度计划的编制提供依据。
2．单位工程施工进度计划
　　单位工程施工进度计划是针对单位工程的施工而编制的进度计划。这种进度计划所含施工内容比较简单，施工期相对较短，故具有作业性，用于进行进度控制比较具体、明确，可依据它编制年、季、月、旬施工进度计划，也可直接实施。图 5—3是一份混合结构工程的横道图施工进度计划。

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进度控制是监理工作的一个重要内容,但在实际管理过程中,监理能控制进度吗?如果能,是如何控制的,效果如何?

理论上：按规范要求监理应该控制进度，并且进度控制是监理任务的主要一项任

任务。
实际上：现在有些监理能控制进度，有些控制不了进度。原因如下：

1.进度控制、投资控制、协调关系等要有一定的控制权利，这个控制权利就是拨付工程款的权利，而现在监理有拨付工程款权利的很少。拨付工程款有时甲方直接拨付，连监理都不知道。所以造成有时监理说话，施工单位的人根本不听的情况。

2.监理自己把自己的身份确定到了大质检班的身份，所以，只要把好质量，就不会出问题，所以造成只把好监理质量控制，而忽视了其他的工作内容。

3.施工、甲方是一家的时候，监理是最尴尬的。工程质量（尤其是材料质量）控制，根本就不能左右甲方的决定，所以造成监理只是一个承担责任的人，这样的情况，监理又如何控制进度呢？

4.还有的是因为国家明令要求监理的项目，没有监理是不行的。甲方为了应付政策，所以就找几个人挂靠在一个监理公司，实际上这些人是什么也不控制，也不管的，只有签字、拿工资而已，这样的“监理”两质量都管不了，又怎么能控制进度呢？

如果甲方想让监理控制进度，把好质量，并作好现场的协调工作，首先要在拨付工程款上给予监理足够的权利，现在只有控制钱的人才能说了算数。

当然，也不是说任监理怎么批准支付工程款，甲方就应该全部听从，甲方有权审核监理批复的工程款数量和拨付的单位，并把奖罚与监理的各项任务挂钩；甲方也应经常去现场查看工程质量和进度，以监督考核监理的工作。

这些内容要在施工合同、监理合同里写明白，使得进度、质量、工程款拨付、协调各单位的关系有合同约束，这样就能更好地发挥监理的积极性，也树立监理在施工单位面前的威信，甲方不要直接参与到施工单位里面，凡事都通过监理去实现自己的意愿。这样就会使整个工程项目有续进行，并且也节约了甲方的大量精力，投入到其他外部关系协调或新的项目上或公司的更大发展上去。

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编者按：前面几期我们讨论了关于“谁承担不可预见的地质状况的风险”的问题，接下来的两期我们将讨论赶工费用的补偿问题。

我相信你们中的大多数都碰到过由于业主的原因而致使项目延误的情况。在此情况下你们可能觉得你们有权就这类延误获得工期的延长，但是往往业主或工程师不同意或拒绝对延长工期。业主和工程师不同意的原因可能因为他们不认为造成这些延误是他们的责任，或仅仅因为他们认为你们未提供足够的证据来证明你们为什么可以要求工期延长或没有按照正确的程序来提出工期延长的要求。

在这种情况下经常发生的是业主或工程师将坚持要承包商按照原定的完工日期完工，否则一旦超过这一日期，则承包商将因其未按时完工而支付违约赔偿金。承包商知道如果要按照原定的完工日期完工，则他就必须赶工。但是业主或工程师很少会发出明确或清楚地赶工指示。通常，这样的指示不像是提出赶工的要求，而更像是一种威胁，即如果完工日期延误则将要支付违约赔偿金。如果在违约赔偿金数量很大，且合同又不允许承包商在完工前进行仲裁或以其它中间的争议解决方式来解决争议的情况下，承包商就毫无疑问的面临两难境地了。

承包商是否应该坚持有权获得工期延长？还是应当迫于业主和工程师的压力作出让步，在保留其在完工后要求业主支付额外款项的基础上赶工？两者之间，通常很难做出选择。承包商不可能对其立场完全有信心。事实通常是非常复杂的，且违约赔偿金可能会很高。对于承包商来说赶工的成本可能比在没有获得工期延长保证的情况下所要支付的违约赔偿金要低。从商业角度考虑，通常承包商除了赶工，并在以后把握机会就其赶工成本得以偿付之外没有其他的选择。

在像这样的情况会出现“未受业主指示的赶工（Constructive Acceleration）”方面的索赔。这里所讲的“Constructive Acceleration”是指在业主委发出明确指示的情况下，承包商加快他的工作以弥补因业主造成的延误。关于Constructive Acceleration的索赔最早出现在二战后美国联邦采购承包中。这几年中，很多国家的承包商都尝试提出这样的索赔，但是据我所知，成功的很少。

在美国，要提出Constructive Acceleration，承包商必须证明以下五个因素：

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第一，他必须证明他有权就延误要求延长工期。

第二，他必须就延误发出适当通知，并在发生赶工成本前提出延长工期的要求。这也意味着他必须向业主或工程师提供足够的资料已证明他的要求。

第三，业主或工程师如果业主未给予或拒绝了延长工期的要求，则可能是对该要求立即拒绝或在合同完成后再作决定。

第四，业主或工程师发出了明确的赶工指示或发出了要求赶工的暗示。仅仅拒绝工期延长是不足以证明存在上述赶工指示或暗示的。但构成上述赶工指示或暗示的方式也是很多的。比如，威胁要承包商支付违约赔偿金就可以理解为赶工的暗示。同样，发出违约通知以威胁合同终止，或发出不良履行报告也可认为是赶工的暗示。

最后，承包商必须进行了赶工或试图赶工，并且因上述Constructive Acceleration遭受到了损失。但是承包商不需证明他所采取的赶工措施成功的弥补了延误。