软件行业的标杆管理

   在软件行业谈起标杆管理，大家可能还比较陌生，但是作为一种管理的新理念，标杆管 理和企业流程再造，战略联盟一起并称为20世纪90年代的三大管理方法，一直为管理界所推崇。企业流程再造和战略联盟我们了解的都比较多，在这里我想主要介绍一下标杆管理的基本概念，在企业实施的现状以及对我们软件行业的意义。
标杆管理起源于20世纪70年到末到80年代初，在美国学习日本的运动中，首先开辟标杆管理先河的是施乐公司。施乐公司将标杆管理定义为"一个将产品、服务和实践与最强大的竞争对手或是行业领导者想比较的持续流程"。
   1976年以后，一直保持着世界复印机市场垄断地位的施乐公司遇到了全方位挑战，如佳能、NEC等公司以施乐的成本价销售产品且能够获利，产品开发周期、开发人员分别比施乐公司短或少50%，因此施乐公司的市场份额从82%直线下降到35%。面对竞争威胁，施乐公司最先发起向日本企业学习的运动。通过全方位的集中分析比较，施乐公司弄清楚了这些公司的运作机理，找出了与佳能等主要竞争对手的差距，全面调整了经营战略、战术，改进了业务流程，很快收到了成效，把失去的市场份额重新夺了回来。在提高交付定货的工作水平和处理低值货品浪费大的问题上，同样应用标杆管理方法，以交付速度比施乐快3倍的比恩公司为标杆，并选择14个经营同类产品的公司逐一考察，找出了问题的症结并采取措施，使仓储成本下降了10%，年节省低值品费用数千万美元。
   从那时起，标杆管理的一套严密的、受控的方法称为世界范围内持续改进、质量控制、流程再造和变革推动的首要步骤。
标杆管理总体说来有四种类型，内部竞争标杆管理，竞争标杆管理，职能标杆管理和流程标杆管理。
   内部标杆管理是以企业内部操作为基准的标杆管理。它是最简单且易操作的标杆管理方式之一。辨识内部绩效标杆的标准，即确立内部标杆管理的主要目标，可以做到企业内部信息共享。辨识企业内部最佳职能或流程及其实践，然后推广到组织的其他部门，不失为企业绩效提高最便捷的方法之一。除非用作外部标杆管理的标准，单独执行内部标杆管理的企业持有内向视野，容易产生封闭思维。因此在实践中内部标杆管理应该和外部标杆结合企业使用。
竞争标杆管理是以竞争对象为基准的标杆管理。目标是与有着相同市场的企业在产品、服务和工作流程等方面的绩效与实践进行比较，直接面对竞争者。这类标杆管理的实施较困难，原因在于除了公共领域的信心容易接近外，其他关于竞争企业的信息不以获得。
职能标杆管理是以行业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准的标杆管理。这类标杆管理的合作常常能相互分享一些技术和市场信息，标杆的基准是外部企业（但非竞争者）及其职能或业务实践。由于没有直接的竞争者，因此合作者往往较愿意提供和分享技术与市场信息。
流程标杆管理-以最佳工作流程为基准的标杆管理。比较的目标是类似的工作流程，而不是某项业务与操作职能或实践。这类标杆可以跨步同类组织进行。它一般要求企业对整个工作流程和操作有很详细地了解。
   对软件行业而言，目前有不少公司正在实施或者准备实施CMM，CMM的核心管理思想就是文档化规程和量化管理，而公司内部的量化管理过程就是企业的内部标杆管理过程，如果企业可以很好的将标杆管理的思想运用到CMM实施过程中，踏踏实实的建立起企业内部的数据架构基础，并且坚持不断的收集和分析这些数据，那么CMM所带给企业的将不仅仅是一个评估结果，更重要的是可以确实全面的提升软件企业的管理水平。
此外，软件企业的发展也在于行业的交流，单靠企业内部的数据也不足以给企业提供全面的信息，因此了解竞争对手，了解龙头企业的状况也非常重要，也就是说实施竞争标杆分析，职能标杆分析也同样重要。在美国和印度，都可以找到很多行业的数据，比如行业的生产率、缺陷率水平，质量成本和项目成本的状况等等关键数据，这些数据对于企业了解行业的发展状况，制定自身的战略目标具有非常重要的意义。目前在我国，由北京软件行业协会牵头，正在组织专家和咨询公司调研我们的软件企业发展状况，试图建立我们自己的标杆数据库，这个数据库的建立对于提高软件开发的管理水平和促进软件企业发展将具有非常重要的意义。