各位专业人士帮忙分析一下这个企业

rockho

不明白，这个企业怎么会在做一些本末倒置的思考。生存——发展——∝。

venius

to:直达车
同意以上看法。环境变了，企业的经营模式就要变嘛。
一切以能解决问题为基准。

wallybai

每天run mrp, 这对采购部门是个残酷的折磨。re-schedule 都要做死人，别说订单了。
正常LT 达不到的话，只能spot buy, 不过客户能同意吸纳PPV吗？
因此在接小批量订单的时候就要对BOM进行详细的分析。
项目要对客户提前说明：紧急订单下的一个BOM，90％可以pull in, 剩下10％ 要么spot buy, 要不客户consign。
如果只是为了接订单，随便commit出货日期给客户，到时再pull in 恐怕就晚了。
最佳的是计划和采购紧密配合，确定大致的物料状况后再commit给项目。
按照楼上的情况，应该是完全相反的，先接订单，再做计划，然后去采购，永远都是pull in。

直达车

最初由 wallybai 发布
[B]每天run mrp, 这对采购部门是个残酷的折磨。re-schedule 都要做死人，别说订单了。
正常LT 达不到的话，只能spot buy, 不过客户能同意吸纳PPV吗？
因此在接小批量订单的时候就要对BOM进行详细的分析。
项目要对客户提前说明：紧急订单下的一个BOM，90％可以pull in, 剩下10％ 要么spot buy, 要不客户consign。
如果只是为了接订单，随便commit出货日期给客户，到时再pull in 恐怕就晚了。
最佳的是计划和采购紧密配合，确定大致的物料状况后再commit给项目。
按照楼上的情况，应该是完全相反的，先接订单，再做计划，然后去采购，永远都是pull in。 [/B]

针对不同bussiness应用不同的方法。WALLYBAI说的那种情况是多数EMS的运作方法。有稳定的大客户作为伙伴。产品的生命周期也相对较长。甚至客户方会给出N周滚动需求计划每周更新一次。哈哈。我举例的公司处在痛苦的转型期，订单小且散。这次做了的产品不知道几时才会再做。这样就有一个悖论。
在订单货期评审阶段如果按照LT,很可能连小订单都飞了。因为供应商一般在接到正式PO之前是不会确认PULL IN的。况且既然是小订单那么购买量也很有限。这时候作为计划和采购人员的确更辛苦。但因为是BUILD TO ORDER,而且ORDER by ORDER, 如果某个客户要求某单延期，那么采购可以按照SO＃--> PR＃-->PO#的对应关系来追溯。所谓破锅自有破锅盖，虽然这不是好方法。