析ERP在企业中的运用(ZT)

w39

ERP项目的实施监理


--------------------------------------------------------------------------------

实施ERP与项目监理的关系实际上是一种很明确的依赖关系。假如一个企业应用实施ERP系统但没有很好地进行项目监理的话,那么,实施的效果就会大打折扣。一般来讲,由于以下几个原因,应用ERP系统需要实施项目监理:

企业在此之前没有实施大型管理系统的经验;

ERP系统将涉及到企业各个业务管理部门;

ERP系统的实施周期一般会在半年到两年之间。

所以,从注重ERP系统的实施效果出发,企业必须认真考虑项目实施监理的问题。所谓项目实施监理,主要是指在整个项目实施过程中(包括开始前的准备阶段和完成后的评估阶段)对项目实施中所涉及到的各种资源和所达到的目标进行监督控制。因为企业实施E RP系统实际上是一个管理工程,由于企业缺乏大型管理系统的实施经验,可能会导致过程失控;由于ERP系统涉及到企业的各个管理部门,可能会在实施过程中产生一些问题和阻力,这就需要进行协调;由于完整实施ERP系统需要较长的实施周期和较多的资源投入,这就需要进行周密的计划和控制。

因此,企业在实施ERP系统时,有几个要点是不能忽视的,第一是认真按照自己的要求选型;第二是注重培训;第三是需要供应商的支持和按照实施方法进行实施;第四是不能忽视项目实施监理。对于第四点,目前一些企业很少考虑到,因此,本文将着重对此进行讨论。

具体来讲,项目实施监理要做的工作有以下几点:

1. 对项目实施计划和目标进行把关

在项目开始启动之际,需要制定出项目的实施计划和目标。如果企业对ERP项目的实施结果不满意,实际上就说明实施结果和计划目标有差异。一般来说,造成这种差异的原因有以下几个:

* 在项目开始之前存在着太高的期望值,即使充分努力也达不到预期结果;

* 对实施的困难估计不足,在遇到困难时无法面对并克服,而达不到预期结果;

* 对实施所需的各种资源估计不足,由于资源的原因而达不到预期的结果;

* 由于合作伙伴的原因,使实施达不到预期的结果;

* 实施计划和目标没有得到高层领导的批准。

要解决这些问题,首先必须认真负责地制定出项目实施的计划和目标,其次是必须对项目实施计划和目标进行把关,分析并确认这个计划与目标是合理的和切实可行的,这是项目监理的第一步。实际上,要做到这一点,主要是看项目实施计划与目标是否至少包含以下几个主要内容:

* 项目实施的总目标;

* 项目实施的各个阶段定义和分阶段目标;

* 达到这些分阶段目标的时间表;

* 达到这些目标所需要的资源保证,以及达到每一个目标的责任者;

* 评价达到这些目标的标准和方法;

* 高层领导批准了这一计划和目标。

2. 监督和控制投入的各种资源以及达到的目标

当一个切实可行的实施计划和目标被制定和批准以后,如何监督和控制实施过程就成了一个重要问题。根据许多项目中的实施经验,基本上可以这样讲,很少有哪一个项目是完全按照实施计划进行的,因为再好的计划也不可能预见到所有的问题并事先制定出对策。所以,对实施过程的监督和控制,主要着眼于以下几个方面:

* 要使用户和合作伙伴都明白计划是严肃的;

* 计划既是严肃的,但也是可以调整的,调整计划必须合理并得到高层领导的批准;

* 化整为零,按每一个实施的小阶段对投入的资源和达到的目标进行监督控制;

* 发生问题是正常的,不控制问题是不正常的;

* 控制问题的方式有:追究责任、调整资源、改变方法、调整计划、停止计划。

在项目的实施过程中,监督和控制的依据是计划和目标,监督和控制的目的是要使实施工作按计划进行并达到预期的目标。当有问题发生时,其直接的表现就是实施结果偏离了原来的计划和目标,在这种情况下,项目监理的工作就是要及早发现这种偏离,并分析原因。如果是因为原来的计划和目标制定得不合理,或者发生了预料之外的情况而又无法克服,这样就必须调整计划和目标。如果不是原来计划和目标的问题,则一定是资源的问题,这里所讲的资源是指广义的资源,如时间、人力、资金、技术和工具等。企业在实施ER P项目时,资源发生问题是最常见的,而好的项目监理可以在问题开始发生时就发现问题,并懂得如何分清责任,以及如何及时控制资源的合理投入。

3. 评判系统实施结果

评判系统实施结果是指项目监理对整个项目的实施过程和结果进行分析和评判。一般来讲,有不少企业不太重视项目监理对ERP系统实施结果进行的分析和评判,这可能有几个原因:

* 自己对实施结果不满意,担心分析和评判会暴露出更多的问题;

* 希望早些结束项目实施;

* 比较公正和有经验的分析评判者不多;

* 一般的分析和评判对企业的形象没有直接的好处,可能还要花钱。

实际上,从项目监理的角度出发,对ERP系统的实施结果进行分析和评判是必要的,因为进行分析和评判的目的是要使企业和系统实施人员知道以下几点:

* 整个系统实施工作和计划目标的吻合程度;

* 系统的实施效果;

* 系统还需要提高的方面;

* 从中总结出一套适合本企业的大型管理系统的实施方法。

在实际工作中,这种分析和评判可以分阶段进行,但是在整个系统实施完成以后,应该进行一次总的分析和评判。

综上所述,项目实施监理将直接影响到企业实施应用ERP的结果好坏。项目监理这一角色的责任是相当大的,对其要求也是相当高的。担当项目监理角色的人员,应该是有经验的、比较公正的和负责任的。对正在实施或已经实施ERP系统的企业来说,在以上三个主要方面进行项目监理不容忽视。

w39

ERP实施评价标准


--------------------------------------------------------------------------------

巨大的风险性

ERP是企业在信息时代保持和发展竞争优势的重要系统,对企业的发展起着重大作用。但是,ERP项目的建设也会涉及到管理机构的变化和经营方式的变革,这些变化发生在很短的时间里,对企业的方方面面都产生了不小的冲击。另外,实行ERP系统也是对企业财力、物力和人力资源的重要考验,一个成功的ERP系统可能会耗资数百万美元。例如广东某电器股份公司ERP项目的预算是4000万人民币,其中初步设计就用去100万元。所以,只有经营状况良好、资金雄厚的企业才具备上ERP系统的必要条件。而时机不成熟时上ERP系统,不仅会造成所建立的系统与实际不符,运作不畅,甚至会导致经营管理混乱,使企业陷入困境。因此,ERP项目的实施要经过严密的可行性论证后再下结论。

项目评价方式

ERP项目实施成效评价是在项目完成的基础上进行的,对项目的目的、效益、影响和执行等情况进行全面而又系统的分析与评价,有助于改进投资效益,提高宏观决策和管理的水平。

由于对ERP管理体系的投资数目巨大,因此,应分步实施。在各子系统的设计报告中常含有很多主观因素或无法预测的困难,而其中的效益分析结果都比较乐观。但是,在实际的操作中几乎每个项目都没有想像的顺利,这样就必须对首先进行的子系统进行全面的分析和评价,从中吸取经验教训,以指导后期工作的顺利开展。在项目结束时应根据ERP所产生的效益来进行最终的实施效益评价。

由此看来,对ERP项目的评价工作应当分步实施,用前期的评价结果来指导后期的工作,在项目结束时进行项目总评。

项目评价标准

由于企业处在激烈的竞争环境中,对实施效益应当分别从横向和纵向来分析和评价, 因此,企业实施ERP是否有效的最终评价标准是它与原有系统相比的优劣程度和它与同行业企业相比的优劣程度。只有新系统运行平稳同时又具有原系统不具备的优势,并有助于保持企业目前和长远的竞争利益,才能认为企业成功地实施了ERP。这种比较应当建立在量化的基础上,以确保比较的公开性、公正性和可接受性。

项目总评的指标体系及其量化

在项目结束时进行的项目总评活动应当从全局的观点出发,既要考虑项目对于本行业的特殊性,又要考虑项目对企业发展通用模式的普遍效益。由于本企业的特殊效益涉及到很多行业特性,在不同的环境下没有通用性,所以,本文只从项目的普遍性效益方面入手。

所谓项目的普遍性主要考虑对企业的战略效益、经济效益、技术指标、社会效益等四方面因素。右图是评价的指标体系。

在确定了指标体系后,应当立即收集数据,着手对指标进行权重确定和消除指标间差异的量化工作,然后代入相应的数学评价模型中进行计算,并取得计算结果。用这个计算结果同原有系统的相应计算结果进行比较,就可以得出系统改进的具体量化值。

w39

实施人员在ERP项目中应秉承的指导原则

　　一个ERP项目 是成功，或失败，实施人员至少占了其中成绩和责任的一半。由于实施人员在ERP项目中所起的作用越来越重要，同时由于实施人员中的年轻人又欠缺管理素质和企业实际经验，因此，现阶段非常有必要强调实施过程中的管理要素和原则。

必须在实施过程中坚持管理导向的原则：
　　以管理为导向，就是在实施过程中坚持ERP项目的实质是一个管理工程，它主要是通过理顺企业的管理关系，合理地重组企业的业务流程，规范企业的管理，从而使企业的管理水平得以提高，最终实现企业竟争力的上升和赢利能力的提高。它不是简单地把企业现阶段的管理基础数据输入电脑，然后通过电脑去求解最佳或满意结果的一个简单的计算过程。实施人员的工作自然也不是简单地培训、讲解软件的操作，以及指导企业收集现阶段的基础数据。因为企业现阶段的基础管理数据，严格地说并不能满足实施ERP项目所确定的目标模式和应满足的目标状态。因此无论怎么说，企业现阶段的管理基础数据都必须经过优化和重组，才能进入系统。否则ERP系统出来的结果，只会是一个不可能满足企业需求的计划，计划不可执行就意味着整个项目的非可行性。

必须在实施过程中坚持实事求是的原则：
　　实事求是在项目的实施过程中，明确地告诉用户那些是软件做不到的。一些软件公司和实施人员不愿意、和害怕把真象告诉用户，只想把企业原本正确的业务流程转变成本公司软件所规定的业务流程，结果造成双方僵持。特别是一些软件程序上的毛病，更是不愿接受用户的指责。其实，这完全没有必要。在不可能解决的问题上跟用户兜圈子，其结果只能是使用户对你造成误解，和对公司的不信任。

必须在实施过程中坚持管理原则、政策制度、企业合理需求和软件可变通操作相结合的原则：
　　由于各种各样的原因，在企业的经营管理中总会有一些不好的东西，但是，企业难于在短时间改变现有的做法，这就需要软件的灵活性，和实施的变通。当然，应该尽可能地使企业的行为合符有关的法规，这是最好的结果。

必须在实施过程中坚持用户的成功就是软件商的成功的原则：
　　成功实施ERP项目的一个非常令人钦佩的特点就是只有用户的成功才会有软件商的成功。这不是一个漂亮的广告词，而是市场长期发展得出来的经营规律。因此，成功地实施ERP项目，需要企业和软件公司共同付出心血和汗水。

必须在实施过程中坚持依靠企业、集思广益的原则：
　　企业管理是一个非常大的领域，项目实施人员不可能精通所有的领域，因此实施人员需要在实施过程中要集思广益，要善于运用集体的智慧和力量去推进整个项目的进程和疑难问题的解决。

　　ERP项目的实施是一个非常大的课题。除了大的课题以外，还包含大量的细节和技巧，实施人员只有不断地提高自己，才能够把握ERP项目的精髓，为中国制造业管理水平的提高作出贡献，这是ERP实施人员的工作。

blue07

W39:
我想请教一下在ＥＲＰ系统集成中的会计与财务管理的特点，和传统会计的核算系统相区别．
谢谢！