请问你怎么为这个企业诊断？？？？？

Louis

二流的ERP软件是企业高速发展的枷锁；
一流的ERP软件是企业高速发展的助推器。

swordsman

最初由 Louis 发布
[B]二流的ERP软件是企业高速发展的枷锁；
一流的ERP软件是企业高速发展的助推器。 [/B]

我还是觉得对实施方案质量的要求要高于ERP软件的质量要求。
起码，这是ERP实施成功的基础。

lishy

如果选用sap，失败的可能更大
1.sap在中国实施失败率是90％到100％（这个是共识了，见amt）
2bpr在美国失败率是70％（随便找找新闻或在google上搜索）
3还是中小型的比较好商量
4如果sap作，即使成功，遭遇如此变革时，几乎要重新实施（这本来就是必然的），在价格上更不肯让步
5sap在中国的实施顾问水平之差，不用我说，大家都知道。如果有谁成功实施过50个项目（成功主持10个项目以上，我会认输。如果没有这么多，在sap浩如烟海的模式中找一个合适的模式都不可能，就没有资格讲实施。
6被sap整垮的企业不知有多少了，而且sap好久没有革新了。进入中国只是对软件进行翻译，并没有汉化，看看hp吧，要想得到中国市场，总要重视吧，sap根本就不重视。
7软件本身有缺陷。如果软件可以设置成蛇咬尾巴的情况，就不会有问题（闭合完整单元）
8管理没有好坏和先进，合适的就是最好的，那些说软件带来先进管理模式的去看看书，韦尔奇就这么说的
9以上大多数同样适合oracle。
10说我不懂erp吧，我承认

lsp_lsp

ERP只是管理思想的载体，自己没有首先理清内部管理，就上系统，不管SAP和ORACLE都一样的效果。
道理很简单，ERP就好比良药，是成功企业的管理模式，而企业就好比病人，但如果没搞清自己的病根是什么，只管贵的药用，就能治好病吗。所以咨询顾问是医生，用药前咨询必不可少，实施人员是护士，照药方用药方进行BPR/上线，如果医生把错了脉，用错了药，什么是空。不过目前国内的咨询公司水平不敢恭维。

w39

软件本身的问题很大，实施方法也有问题。
分厂倒掉了，将ERP中的那个分公司关掉就好了，把原有的外发加工零件（对装配而言）更改为采购就可以了，最多调整一下公司内部的权限----采购销售计划总还是要有人做的。
我有些不太明白。
不过听说SYMIX在国内的成功率不是很高，它的中国公司内部的震动很大，连几个副总级的人都走了。

jameson_cn

SYMIX软件没有仔细完过,不知道其对多组织支持的怎么样,对公司间事务处理的怎么样.但记得99年一次演示时,对已完成定单的处理没有明确提示的尴尬样.

其实实施ERP是要做一些BPR的工作,很少会有企业说我的业务流程都不变,手工怎么做,ERP还怎么做,这样未来的业务流程，必须要推广.但这个BPR只能叫小BPR,和正式的BPR是有区别的，而且我认为真正的BPR不应该由ERP实施公司来完成,除非他同时也是一个管理咨询公司.


许继的失败在于选型时没有把自己的发展考虑进去,这也是国内公司的通病,没有从战略上考虑上ERP用来做什么，会带来什么变化.应该让咨询公司提供选型方面的资料，或有一个高水平的CIO.

feelcold

企业总是要发展的，在实施ERP后BPR是一个长久的持续的过程。没有人能过想象一个企业几年不变是什么后果，况且领导换届后，经营思想也会变化。许继的失败不是个别现象，中国的许多企业的ERP还不只是用一点点，摆设和炫耀的资本而已。许继的痛在于他的追求，他想要真的成功，而自己只有一堆软件和操作员。由于行业收入的不平等，企业在实施ERP后形成的核心内部技术队伍不稳定也是企业ERP不能得到持续应用的原因。

yangxu

企业选择ERP软件是个非常头痛的事，需要考虑的方面很多，如：软件公司的规模、软件的扩展性、实施公司的情况、实施顾问的水平等，因此选型的时间有的企业要化一年多的时间。我个人认为在上ERP时，对资金的预算不能太紧，以免影响对软件的选择。买了软件后，不是就万事大吉了，企业管理的是一个发展的过程，需要各级领导、每个使用的员工和实施顾问根据企业的发展对软件进行维护。

ironboy

1、不要把SAP、Oracle吹上天，他们水平是高，但我个人意见在中国他们不一定行。
2、我怀疑许继在业务流程重组是没做好。
3、规划时没看远，没详细考虑业务变动。