大家有研究敏捷供应链的吗？

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1、速度优势

　　海尔集团的总裁张瑞敏曾经说过：“80年代对企业来讲，制胜的武器就是品质，就是品质管理，到了2000年新经济时代，对企业来讲，制胜的武器就是速度”，这里的速度就是最快地满足消费者的个性化需求。网络经济时代，企业实行敏捷供应链战略的一个重要竞争优势就在于速度。在传统企业运作方式中，从接受订单到成品交付是一个漫长的过程：首先，企业要将所有的订单信息集中汇总到计划部门，由计划部门分解任务，从采购原材料开始，从前到后按工艺流程完成订单生产，除了必备的作业时间，中间不可避免地产生诸多等待现象。企业如果按敏捷供应链观念组织生产，其独特的订单驱动生产组织方式，在敏捷制造技术支持下，可以最快速度响应客户需求。戴尔公司是成功利用信息技术实行敏捷供应链战略的楷模，企业收到订单后，以电子速度将订单分解，并通过互联网将子任务分派给供应链上的各节点企业，各企业按电子订单生产并按核心企业的时间表供货，无论是需要一台电脑的个人还是数百台电脑的大公司，戴尔在接到订单后都会在几个工作日内到达，以北京为例，只需七天。

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2、顾客资源优势

　　想从市场调查的实际工作以及调查所形成的文字资料中，得到用户对于产品需求的确切描述，事实上是一件非常困难的事情。市场调查中经常碰到的情况是：接受调查的对象在接受调查时，并没有这项需求，尽管他认真接受调查，却可能会与实际需求有出入；或者是由于表达方式及语言运用问题，使表达意思与其本意有歧义；还有一种情况是，接受调查时，他所描述的需求是准确可靠的，可是经历从产品开发到产品交付的漫长等待后，他的需求可能会发生改变。倘若有任何一种情况存在，对于企业及客户都会造成巨大的损失。而企业在实行敏捷供应链战略过程中，会通过对客户的电子商务环节开办个性化订购服务，客户可在网页上根据公司对产品组件和功能介绍，自己选择零部件，自己设计产品的款式、颜色、尺寸，顾客的需求信息直接反映到产品设计、规划阶段，成为企业最直接也是最有价值的信息资源。

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3、个性化产品优势

　　依靠敏捷制造技术、动态组织结构和柔性管理技术三个方面的支持，敏捷供应链解决了流水线生产方式难以解决的品种单一问题，实现了多产品、少批量的个性化生产。首先是敏捷制造技术的突破，由计算机辅助设计(CAD)、反求工程、快速成形和快速制模一起，在信息互联网支持下形成的一套快速制造系统的技术，是敏捷供应链的主体核心技术。没有敏捷制造技术，敏捷供应链思想便成为没有具体内容的空壳；其二是动态变化的组织结构，敏捷供应链突破了传统组织的实体有界性，在信息技术的支持下，由核心企业根据每一张订单将若干相互关联的厂商结成虚拟组织，并根据企业战略调整和产品方向转移重新组合、动态演变，以随时适应市场环境的变化。其三是柔性管理技术，敏捷供应链观念摒弃单纯的“胡萝卜加大棒”式刚性管理，强调打破传统的严格部门分工界限，实行职能的重新组合，让每个员工或每个团队获得独立处理问题的能力，通过整合各类专业人员的智慧，获得团队最优决策。技术、组织、管理三方面的结合，使个性化产品生产成为现实。

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4、成本优势

　　通常情况下，产品的个性化生产和产品成本是一对负相关目标，从事传统产业经营的人员对这一点体会更为深刻。然而在敏捷供应链战略的实行中，这一对矛盾却得以成功解决，在获得多样化产品的同时，企业获得了低廉的成本优势。成本优势的取得源于两种成本的降低：零库存成本和零交易成本。

　　先分析库存成本。整条供应链的库存，可以被分为企业内部库存与企业之间库存两种。传统组织方式是按照从供应到生产再到销售的推动生产方式进行的，企业内部缺乏后工序拉动的按单即时生产能力，很容易造成企业内部大量库存堆积。在企业与企业之间，由于供应链上游企业缺少相邻下游企业的即时信息，结果难以逃脱需求被逐级放大的“牛鞭效应”，导致企业间库存不断翻升。敏捷供应链依赖信息技术的支持，成功地实现了客户需要什么就生产什么的订单驱动生产组织方式，极大地降低了整条供应链的库存量。

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再分析交易成本。任何一个企业都会有很多供应商，随着竞争的日渐激烈，许多企业都会将一些非核心技术外包，因此，每一个企业都将面临与供应商之间的交易问题。传统的供应商与生产企业之间是一个价格博弈对手，双方讨价还价的过程是一个利益博弈过程，为了各自的利益，双方会尽量保留私有信息，因而造成交易谈判成本，这种成本正是科斯在企业边界理论中所提到的交易费用，是一种巨大的磨擦成本。而在敏捷供应链管理思想下，核心企业及构成供应链的上下游节点企业在战略一致的前提条件下结盟，所有的同盟利益一致，信息共享，由核心企业按照需求动态组合供应链，整个供应链网络的交易成本降到最低。

　　四、结论

　　网络经济改变了传统产业所面临的竞争环境，也改变了企业之间的竞争方式，企业必须寻找全新竞争优势，才能在新经济时代取得优势地位。敏捷供应链观念是一种全新的战略思想，它是在网络经济的促动下诞生的，因此必然顺应时代潮流，为传统产业带来全新竞争优势，成为传统产业在网络经济环境下的必然选择。（完）

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克莱斯勒的敏捷供应链
管理位于全球37个国家的104家工厂、200个国家的14000个供应商和13000个销售网点的物品流动的供应链系统会什么样？如何让这个系统变得灵活而且有创造力？著名汽车制造商戴姆勒-克莱斯勒就拥有这样一条供应链，而且正因为这条卓越的供应链，戴姆勒-克莱斯勒及其所属公司多名cio在美国的《cio》杂志今年评选出的全球100位首席信息官中榜上有名。


    灵动的供应链
   
    传真、电话、存储数千张数据的活页夹、书呆子气十足的质量专家。
   
    以前戴姆勒-克莱斯勒公司就是用这种方法来跟踪开发进展，解决与数千家为克莱斯勒集团制造的轿车、卡车以及商用车设计零部件的公司之间出现的质量问题。问题是，如果传动装置长了八分之一英寸，或者某个小部件宽了半厘米，就有可能要花三个星期的时间来通知供应商解决这一问题，并把修改过的零部件插回到设计过程当中去。
   
    如今，那些供应商都转而使用powerway（powerway于2001年被克莱斯勒集团第一次引入汽车行业，如今它已成为业界标准），这是一种web驱动型质量管理系统以及供应链协作网络。powerway比它所取代的基于纸张的处理过程更快捷也更准确，它帮助克莱斯勒识别潜在的理论设计与实际工程的冲突，而且是在这些冲突在现实中发生之前，而这反过来又帮助该公司以更快的速度设计新车，数月而不是数年。在客户变幻无常、竞争对手不好对付、产品进入市场的时间都有可能成就或毁了一个公司的行业里，这是一件需要考虑的关键事项。
   
    汽车行业就是敏捷的供应链在其中发挥至关重要作用的行业之一，这种供应链可以迅速地对客户需求变化做出回应。敏捷的供应链不仅在端对端的行动当中非常快速，而更为重要的是，它非常灵活。简捷的操作与制造原则使得敏捷的供应链能够顺利地调整或避开各种意外情况的发生。
   
    戴姆勒-克莱斯勒公司首席信息官susan unger称，敏捷的供应链可以帮助汽车制造商始终使其生产与客户需求保持一致。
   
    "我们的有些工厂每天可能需要450多车零件。而一旦供应链中断则有可能使整个装配线停止工作。" 戴姆勒-克莱斯勒公司高级副总裁兼首席信息官susan unger说，"对于我们而言，强劲、灵活的it驱动型供应链就显得至关重要。" 戴姆勒-克莱斯勒公司由梅塞德斯、smart passenger car group、克莱斯勒集团以及commercial vehicles公司组成，它指挥着一个庞大的全球供应链--在37个国家拥有104家工厂、在200个国家拥有14000个供应商和13000个销售网点。即使如此，在美国该公司的拥有chrysler、dodge和jeep商标的克莱斯勒集团"始终只算是小型的国内厂家"。 unger说，"我们必须比通用汽车公司或福特汽车公司更加注意供应基础的平衡。"
   
    戴姆勒-克莱斯勒公司占据了数个全球前100位首席信息官席位，其中包括abf货运公司（abf freight system）和gkn 北美航空公司（aerospace north america -east），戴姆勒-克莱斯勒公司之所以如此出众，就是因为它使用it技术来管理供应链，其供应链不仅效率高，而且非常敏捷和富于预见性，也就是说，其供应链可以预测变化，并帮助公司迅速地根据变化进行调整并适应这些变化。这些公司利用技术来获得对商务和制造过程的洞察力并从商务和制造过程当中吸取知识，这一切使得公司及其供应商均能以创记录的时间对市场上的变化做出回应。
   
    敏捷的供应链并不只是快速和灵活，它还非常透明。管理人员可以"透视"系统并在必要的时候，进行特别调整，以使制造和交货过程始终与客户的需求和自身的底线保持一致。meta group的高级程序主任gene alvarez一直在对供应链趋势进行跟踪，他说："几年前，it还只是从供应链当中摇出钱来。虽然还有很多钱有待摇出来，但是，现在有一种巨大的驱动力要求我们更加敏捷。"他认为，首席信息官的职责就是，使商务活动与其供应商联系得更紧密，并改进组织的"感知"能力，亦即觉察出其供应链所发生的变化并对这些变化做出回应。
   
    以下就是戴姆勒-克莱斯勒公司及其他拥有敏捷的供应链的一流公司利用it技术是企业变得更加灵活的四种方式：
   
    1、供应链不能只盯着车间
   
    供应链管理人员必须留意制造和装运过程，而那些真正努力使自己更灵活的公司则不能只盯着车间，还必须看得更远，以使其供应链更加敏捷。
   
    例如，克莱斯勒集团就会把车辆生产与销售的每一个步骤作为其供应链的一部分来考虑，从车辆设计的第一阶段开始至其服务和维修结束。unger说："大多数人认为供应链仅仅只是车辆制造，其实它也包括了车辆制造之前和车辆制造之后。"
   
    这也正是克莱斯勒集团部署了大量的系统来实现自动化和简化其供应链的原因所在。其中全球供应门户就为供应商与戴姆勒-克莱斯勒公司所有所属公司之间进行交易提供了单一的接口和基础设施。另一个系统--总体数量计划系统则负责收集销售数据，并把这些数据传送回生产计划应用，然后从那里再传送给供应商。在设计的最初阶段，克莱斯勒集团及其3400个供应商使用powerway，在新的零部件被确认可以用于生产线之前，通过9个质量控制"关"对这些新的零部件进行跟踪。
   
    负责供应质量系统it管理的高级管理员jeff mowry解释说，在设计的最初阶段发现并解决质量问题可以消除兼容性问题。这反过来使公司能够更迅速地设计，并向市场推出融合了先进的技术、安全和客户偏爱的车辆。

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2、实现数据共享
   
    公司通过从尽可能宽的渠道收集数据并把这些数据及时有效地投入使用而变得更为敏捷。戴姆勒-克莱斯勒公司的全球供应商门户允许该公司通过广泛而深入地触及其业务的所有领域而做到上述这一点。
   
    全球供应商门户由汽车行业电子商务技术供应商covisint承建，它为供应商与戴姆勒-克莱斯勒公司所有所属公司之间进行的每一种互动提供统一的接口和基础设施。6000 家注册使用该端口的供应商获得了公用用户接口和口令以便与戴姆勒-克莱斯勒公司的许多不同的业务小组进行互动。据mowry称，这些供应商确实是这么做的，每天的点击率达25000次。
   
    与powerway一样，covisint虽然也可帮助其他汽车制造企业开发，但是，mowry却坚信，戴姆勒-克莱斯勒公司使用该门户的宽度和深度使其在竞争当中显得与众不同。他说："我们即将在全球范围内把其用于我们的所有品牌。与竞争对手相比，我们拥有更多的用户和每天更高的点击率。"使用全球供应商门户在各业务部门之间共享信息可以帮助所有部门进行更快的沟通，更快地识别和解决问题，并在竞争当中保持敏捷性。

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3、及时把数据用起来
   
    无线技术方面的进步使得公司能够在制造、生产和发货数据生成之时就捕获它们。敏捷的公司还可以通过建立能够进行监控并在事件刚发生之际对那些数据做出反应的供应链系统而走得更远。
   
    abf发货系统使用一系列名为netlink的自产无线应用来管理货物是如何在其网络里流动。以前，驾驶员和其他人员只能使用几个小时甚至几天之前提前准备好的打印指南， 如今，他们携带着手持装置，这些装置与每秒钟都发送发货数据的无线网络相连接。负责终端运营的副总裁wes kemp说，有了这些数据之后，公司就可以避免一些瓶颈问题，并对诸如飓风或破了的卡车轮胎之类意想不到的事件做出更好的反应。
   
    例如，装货码头上的工人如今可以检查最近的abf配送中心的状况。如果业务变动使堪萨斯州城中心出现货物过多的威胁，工人就可以把发货重新调整至little rock 或南芝加哥中心，从而避免堪萨斯州城中心出现瓶颈，kemp称，要解决这种瓶颈有可能要花数天的时间。他说："netlink能够为我们提供我们所需的敏捷性，使我们能够更好地压制此类事件的发生"。

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类似地，克莱斯勒集团使用其生产控制系统和pc门户，对影响其制造过程的大约40万个个事件（这些是从全球范围内的供应商和运营商那里收集而来的）进行逐秒设定。例如，pc门户可以告诉汽车座椅供应商克莱斯勒装配线需要座椅的准确时间，以及发货延迟的准确时间。零部件可以在需要的时候而不是在此之前，在数分钟或者甚至数秒钟之内到达并被发送给装配线操作人员。克莱斯勒集团大约95%的零件或元件都能准时（jit）装运，并因为有了排序零部件发送（spd）程序，按照与车辆装配的相同顺序发送给至工厂。jit和spd 排除了二级存储，减少了额外运输，并使库存最小化，而且几乎不会失误和发生什么错误。"向jit装运迁移并降低库存水平给整个供应链带来了巨大的压力，因此，如果我们需要进行调整的话，那么，我们必须进行协调。"克莱斯勒集团负责工厂供应系统的高级经理kathi vernaci如是说，pc portal促进了这种协调。
   
    4、尽可能贴近合作伙伴
   
    为了做到敏捷，公司有必要知道在其公司之外都发生了些什么。行动迟缓的供应商上游或堵塞的客户下游都有可能使最敏捷的供应链慢起来。为了避免出现这种情况，公司有必要通过网络接近足够多的合作伙伴，以弄清楚什么时候会出现缺货或过剩。
   
    gkn 北美航空公司是飞机和航空器发动机零件的供应商，它非常清楚其最大的客户波音公司的需求和需要，甚至可以精确到小时和分钟。
   
    gkn 北美航空公司成立于2001年，当时航空巨人波音公司决定放弃制造而集中精力进行装配，于是，它把其子公司作为一个独立公司出售给了gkn。即使如此，该公司的供应链也无法与波音公司的供应链完全集成，因为波音正在采用新的采购方式，如最小和最大库存门槛以及灵活的调度等。
   
    gkn的应用管理员gregg mcdaniels称，公司所面临的挑战就是如何开发一个能够使gkn的生产与波音的需要相一致的系统。其结果就是sentinel系统，这是gkn的事件驱动型制造系统，该系统可以通过一个基于web的门户对波音公司的生产系统里的主要指数进行监控，并向gkn的erp系统进行汇报。sentinel可以根据零件的使用情况，通过增加、减少或关闭gkn的生产系统，对波音公司的需求进行自动回应。
   
    sentinel所提供的供应链的灵活性使产品的循环时间减少了38%，使库存减少了35%，总共节约了大约2500万美元。该公司的劳动力也减少了20%，因为sentinel可以对供应链出现的变化信息进行跟踪，而以前这是由分析员跟踪的。

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在开发sentinel系统的过程当中，mcdaniels曾坐下来与波音公司的主要人员一起分析系统需求。"我们当中有销售订单分析员、合同和价格专家、车间控制人员以及erp分析员。" mcdaniels列举说。他们提供了对波音公司最有利的有关性能的反馈信息，以及一个论坛，波音官员所提供的问题可以从这个论坛得到答复。"我们需要他们的大宗买进，这也是让他们大宗买进的最佳和最快速的方式"。
   
    为什么波音公司在费力地解决其自身因航空业长期萧条所造成的问题的同时，还要花时间来帮助如今已是一家独立了的公司改进其供应链呢？"gkn的生意做得越好，我们从它们那里得到的产品也就越便宜。" 波音公司综合防卫系统采购供应商总经理cassandra erdelac说，"如果gkn因为其原材料供应商供货晚了而不能为我们准时提供零件，我们又对此不了解的话，这对我们没有任何好处。通过这个供应链，大家都连接在一起了。"
   
    在过去的十年里，信息技术已经为供应链带来了巨大的变化，使其从一个定购单和提货单的小世界转变成了一个由数据交换构成的大宇宙。正如全球前100位首席信息官获奖者所说的那样，如今的挑战是如何利用由诸如实时数据的可用性、全球通信以及商业合作伙伴联盟之类的优势所提供的机遇，来建立一条不仅快速而且敏捷的供应链。