关于制造业的流程分析

sunhigh

案例：

   A企业生产部即为企业自身生产产品，也开展委托加工业务，向企业外部提供加工服务。该企业实行责任中心考核体系，并将其生产部也作为利润中心进行考核。该生产部的利润主要由两部分组成：一是生产企业自身产品，通过内部转移价格而产生虚拟利润；二是通过向外提供的加工服务而获得利润。实际运行中，企业自身产品的生产计划经常会受到外部加工订单的影响，无法及时生产，以至于无法及时向市场供货，影响了企业产品的竞争力，并贻误了“战机”。生产部的理由是为了更好地完成考核目标，况且，与客户签订的委托加工合同已具备法律效率，如果违约，就可能会产生法律风险，要做经济赔偿。
    以上的案例是一个典型的流程冲突。在这个案例中，主要有两个流程，一是产品销售流程，二是加工劳务的销售流程，这两个流程在争夺生产流程的资源。如果生产流程不能及时输出企业自身的产品，那就会影响产品销售流程的执行，因为供货得不到保障，同样如果生产流程不能及时输出受托加工的产品，也会给企业带来风险和损失。面对这样的瓶颈，只能以战略的高度来进行分析、权衡得失，并进行决策。如果企业将自身产品的销售作为其主营业务，认为其主营业务不容影响，那么很明显，代加工业务应该给自身产品的生产让路。当然，这个时候也由“双赢”的做法，即在制定生产计划时优先考虑自身产品的生产，用剩下的资源来开展代加工业务，并在合理地增加生产流程的工作强度或资源投入，以提高整条生产流程的生产力。

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制造型企业的流程分析4：流程的内部控制分析

内部控制是指为了对实现特定公司目标提供合理保证而建立的一系列政策和程序构成的有机总体，包括控制环境、会计系统及控制程序三个部分。
    控制程序是为了合理保证公司目标的实现而建立的政策和程序，它既可以单独应用，也可以融合于控制环境或会计系统的特定组成部分。控制程序是流程的重要组成部分，良好和充分的控制程序能规避流程在执行过程中的风险（如舞弊风险），保障流程所输出结果的质量。
    控制程序主要包括：
    （1）交易授权；
    （2）职责分离（交易活动一般可划分：授权、执行、记录、核准和保管）；
    （3）凭证和记录控制；
    （4）资产接近与记录控制；
    （5）独立稽核（指验证由另一个或部门执行的工作和验证所记录金额估价的正确性）。

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流程是分析企业内部控制特别是控制程序的有效工具。
    流程是以客户需求为导向变动的，所以控制程序所作用的控制点也随着流程的变动而变动。充分的控制程序能在事前为企业有效规避经营风险。但是，“充分”并不意味着控制越多越好，只由当控制程序恰好能平衡、控制企业经营者所能承受的控制风险是，且设置控制程序所消耗的成本不超出执行流程所产生的效益时，才能认为这种控制程序的充分的。
    我们发现，以上的五种控制程序都可以从流程的描述中找到。涉及资源流动较多较频繁的流程，其相应控制程序也比较充分。
    企业的主要资源，特别是财物资源，决大部分是通过供应链来进行转化和变动，所以，主要的企业的关键控制程序应位于企业的主流程——供应链上。这并不表明财务部门、人力资源部门的控制程序就不重要，恰恰相反，这些支持流程也是供应链上不可或缺的组成部分。
    供应链上的采购、制造、物流、销售等流程都是“端对端”的闭环流程。整条供应链正是由这些闭环的流程环环相扣连接而成。比如采购管理流程，它一般是自采购需求开始，经过采购计划、供应商选择、询价定价、合同签署、采购订单下达等环节，最后货到付款，整个流程结束。我们也可以把这整个过程称为“采购付款循环”。有趣的是，如果供应链上的某个环节的流程没有封闭，也就相当于没有执行完毕，那么，其下一环节就无法顺利执行。比如采购管理流程没有执行完毕，相当于货未到或款未付，无法顺利进入制造管理流程就理所当然了。

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利用流程对内部控制进行分析，首先需要确定一个控制目标；其次，是根据内部控制目标来确定关键的内部控制（或者控制程序）；最后是分析这些关键的控制程序，确定是否有重复，是否有优化的可能。

    如下图中的采购流程，我们可以将其内部控制目标及关键内部控制整理成表一：


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┃         内部控制目标           │              关键的控制程序              ┃
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┃所记录的购货都已收到物品或已接　│请购单、订货单、验收单和买方发票一应俱全，┃
┃受劳务，并符合购货方的最大利益　│并附在付款凭单后；                        ┃
┃　　　　　　　　　　　　　　　　│购货单按正确的级别批准；                  ┃
┃　　　　　　　　　　　　　　　　│注销凭证以防止重复使用；                  ┃
┃　　　　　　　　　　　　　　　　│对买方发票、验收单、订货单和请购单做内部核┃
┃　　　　　　　　　　　　　　　　│查；                                      ┃
┠────────────────┼─────────────────────┨
┃已发生的购货业务均已记录        │订货单均经事先编号并已登记入帐；          ┃
┃　　　　　　　　　　　　　　　　│验收单均事先编号并登记入账；              ┃
┃　　　　　　　　　　　　　　　　│卖方发票均经事先编号并已登记入账；        ┃
┠────────────────┼─────────────────────┨
┃……　　　　　　　　　　　　　　│……                                      ┃
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在上述的采购流程中已包含交易授权、职责分离、凭证和记录控制等控制程序，通过这些控制程序，来达到预定的控制目标。如果控制目标发生变动，那么控制程序也相应发生变动。
    流程的内部控制分析，必须注意以下两点：
    充分考虑企业的内部控制环境。不同企业对的内部控制程序的要求也不同。这是因为不同的企业其内部控制环境也是有差异的。好的内部控制环境控制风险相对小，适当减少控制程序也不会影响控制目标的实现，并可以降低控制成本；如果控制环境较差，可以适当增加控制程序以保证控制目标的实现，但那样会提高控制成本。
    必须测试流程的实际执行情况。比如象“职责分离”这样的控制程序只有通过实地观察才能确定得到是否得到贯彻

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制造型企业的流程分析5：流程的稳定性分析

流程的在实际执行过程中，特别是在跨部门执行过程当中，如果遇到部门间壁垒或沟通不畅等原因，就容易发生变动。这是流程的“流动”属性所致。这些变动，很多情况下体现在“职责”的偏移。
    A企业是一个具备自主研发能力的电子产品制造企业。它的研究所是企业大部分新产品的诞生地。最近企业自研发产品的产业化速度越来越不能满足市场的需求，而且产品质量经常出现问题，而且80%以上的质量问题都是因为原材料的质量不稳定。原来，在研发阶段原材料供应商的选择是以由采购部、质量部、研究所等部门组成的供应商管理小组为主。但研究所是A企业的一个强势部门，研发阶段的供应商选择实际上是以研究所为主，所谓的供应商管理小组难以真正发挥作用。
    电子产品的原材料基本可以划分为两种类型：电子元器件和结构件。电子元器件大部分为标准件，更换供应商的风险和成本并不大。而结构件是非标准件，由于结构件的生产需要开制模具，每开一个模具需要四十万元的成本，开制模具的周期至少需要两个星期，并且开模失败的风险较高，一旦开模失败，就需要重新开模。所以，结构件的供应商不宜更换。从研究所的角度，他们需要保证所研发的产品的质量和性能，并未充分认证供应商的量产能力和材料成本。如企业自研发的M产品，到了量产阶段，A企业的采购部门发现，很多原材料供应商的量产能力并不能达到企业的要求，甚至结构件供应商也是如此，为了保证产品能及时上市，采购部门对完全不符合标准的供应商做了更换，对一部分量产能力具备提升空间的供应商采取“培养”政策，帮助其在短时间内达到企业的标准，而对于结构件供应商，没办法，只能替换，结果新的结构件供应商开了两次“模”，前后花了40天的时间才能量产符合企业要求的结构件。这样一折腾，虽然最后产品得以上市，但是上市时间比原定计划晚了两个半月，并且，上市之后的产品质量问题层出不穷，企业只能将购买大量维修备件进行维修，最后仍不能解决问题，只能将M产品做大规模招回进行返工，大大损坏了企业的市场形象。

sunhigh

以上是流程在执行过程当中发生职责偏移的典型案例。这样的职责偏移已给整个企业带来了风险和损失。通过其他手段来钳制研究所的越权操作是有效的办法，比如由公司级的领导来亲自领导这个供应商管理小组（没办法，这个小组的作用太重要了）。
    流程的稳定性是相对的，业务流程并不是越稳定不变越好，特别是销售流程，由于要直接面对外部客户，时刻需要满足外部客户不断变化的需求，如果销售流程稳定不变，反而会带来风险。所以，流程应该具备灵活性，不断变化以满足客户的需求。问题是，这样的流程变动将会带来一定的风险，而这些风险应该得到控制。建立流程变动监控体系来随时监控这些流程变动，是控制这些流程变动风险的有效方法。

soulpower

不错，谢谢

LeinizZ

要是电子档就更好了

baby0518

先支持一下再来慢慢看~