大家讨论这个问题：一个项目的失败主要由那些因素造成的？比如。。

WilliamNing

最初由 Jordan 发布
[B]从项目管理的角度看，每个环节都可能导致失败。
从PM BOK的9个方面看，我认为最重要的就是Scope
说多一些就是Scope，Time，Cost三要素是项目成功和失败的关键 [/B]

贊同。誰然是書本上講的，但時間性很高。
“一個失敗的項目是從他一開始就注定失敗了！”

目標定錯了，不用説玩完。上ERP解決財務黑幕？這種情況太少，老闆化上百萬幹這個？範圍圈錯了呢？生産中一滴膠水讓你管控，讓你算成本，暈倒！時間成本呢？一個月時間萬把預算，向普及五筆字型樣經單？

基調再售前就定啦？定得不好的不要去接手實施，因爲他已經注定了失敗，你還想翻天？

bober99

把握住客户需求 ,与客户的沟通等等,
都离不开客户公司内部管理者对项目的认识和支持是不是足够,客户公司内部管理们是否齐心,最重要!!!

tttkoo

就是"风紧扯呼"

最初由 david_well 发布
[B]楼上的兄弟，请问什么叫及时中止项目？TKS! [/B]

tttkoo

关键是PM和系统分析师的了解企业战略和业务流程

最初由 ljh169 发布
[B]1、是客户的真正需求必须在项目分析阶段就完全明确。
2、是项目分析人员应对ERP的各种思想及其算法流程、所适应的企业要非常清楚，否则是空谈。
以上两点我认为大多数项目作的都不够好，要么就是挂羊头买狗肉！ [/B]

tttkoo

原因
本人做过的项目最大的不过300多万，所以有些感受不一定正确，权当抛砖引玉：
1：首先明确项目是双方的事情，不是某一方的问题，所以事前沟通，认同，统一认识，统一行动，互相配合是必要的。
2：合理的期望值和完善的计划，包括用户的期望值和软件提供商对项目的期望值，项目过程中允许变化，但是应该限定在一定的范围和层次内，如果到了测试阶段还要修改底层设计是万万不可的。

可以啊,终止该项目

3：良好的控制和监督能力，这主要是项目管理的能力，很大程度上是项目经理的责任，并且对于项目组来说，项目经理的权利要够大，既然要对项目的成败负责，就一定要求响应的权利，切身体会。
4：明确项目成功的含义：是客户不投诉？还是回款百分百？其实服务营销，目的不外赢利而已。

shellydong

我觉得最关键的也是需求吧！

lcayy

主要是项目经理的能力和得到的支持，而得到的支持最直接的就是money，有了money干不好事情的少，至少比没有money还要把事情干好的少

lodge

看了楼上各位的意见, 很感兴趣.
偶认为, 项目管理是和钱没有直接的关系的, 虽然偶知道在国内很多项目经理无时无刻不在想着项目是否会赚钱
衡量项目是否成功无非是两大要素:
1. 时间表
2. 质量
如果按照预订的时间完成了项目且达到了质量要求, 还会赔钱的话, 这只能说是合同有问题了, 这个问题应该放到投标谈判阶段解决

另外, 上面有很多回复强调了了解客户需求和同客户沟通的重要性. 这个问题, 也应该分两个阶段来看, 在项目KICKOFF之前, 应该正确了解客户的概要需求, 以便正确, 做出开发计划, 计算开发成本, 制订开发时间表等等.
在项目开始之后, 沟通的主要目的是, 帮助用户及时了解项目进展情况, 以及明确详细需求包括用户的质量要求等等.

很多回复还谈到了非技术因素而造成项目失败的问题, 偶认为这是造成项目失败的唯一因素, 至于所谓技术因素, 可以归结为, 没有得力的技术人员, 因此也是非技术因素
根据偶的经验, 国内很多项目在进行过程中, 如果遇到了问题往往不敢同用户协商, 举个例子, 在国内带项目时, 发现某公司对系统安装统调非常缺乏经验, 但该问题没有直接向偶反映, 到问题暴露出来的时候, 时间表已经推迟了接近一个月, 就成本来说, 开发方多投入了接近10个人月的成本. 在这个例子中, 客户是什么样的心理捏? 其实, 客户在意的是项目是否能够顺利完成, 因此, 在解决问题上客户的态度是积极的, 特别是, 就这个例子来说, 偶们公司在这一方面是有专长的, 如果能及时让偶们了解情况, 偶们会积极配合提供所需知识和技术的, 对于合同可能会产生纠纷的担心是没有必要的, 说到底, 和客户的沟通要相互理解, 实事求是.

最后想请大家谈谈, 在各位参加的项目中
时间表是如何管理的, 采用了哪些手段捏?
同样, 质量是如何保证的, 采用哪些手段捏?

chinecj

我个人认为：
成功项目的结果是一样的，失败的项目却都有各种理由

zlq8683917

最初由 chinecj 发布
[B]我个人认为：
成功项目的结果是一样的，失败的项目却都有各种理由 [/B]

其实就每个项目组而言或公司而言，由于定位不同；
所以成功的项目的定义不一样
所以就是成功的结果多种多样，失败的项目理由也是各种各样。


只要失败的是：
双方，主要是客户方的配合和公司的支持、开发出的产品质量；
需求控制，只能在一定的项目阶段允许项目变更，且要定死时间；
项目经理的管理及市场人员在适当时候的协助沟通；
双方定位的不断统一及项目妥协；都不妥协或不提供平等交流的平台，一旦有问题就完完了。