企业营销物流管理案例——请论坛各位高手出招！

climber1978

感谢搂主贡献实际的案例给大家分析，这也是大家最愿意看到的东西。现实就是现实，很多物流理论听起来很高明，能不能解决实际问题就是另一码事了。

我来谈谈自己不成熟的看法。

问题一：M公司的W制造基地运作近4年，贴近销售市场，辐射半径小，交货期短，为什么没有能充分发挥地域优势？其深层次的管理问题是什么？

楼主谈到了三点困难，前两点其实已经反映了问题的症结：某些机型W做不了，只能让S做，当然会导致送货时间增加；物料的供应应该是一个最大的问题。M公司的供应商本来只要供应S就可以了，但现在又冒出了一个W，物料的调配当然会发生问题。而且，供应的点越多，供应商要承担的安全库存和运输费用也越多。当某些物料短缺时，供应商很难平衡W和S的供给。一般从规模来看，S在短缺情况下应该会被放在优先地位。这些因素都会导致W不能发挥自己的优势。

个人认为M要考虑的是怎么去定位W和S。如果只是把W当作S在华东的翻版，我觉得没有必要，因为如果是要提高服务水平的话，在那里设一个分拨中心，多放些库存就可以了。如果只是W当作节约制造成本来看的话，那就应该干脆把S关掉，就开W一个工厂。如果要把W和S按产品线来分的话，目前的格局是可以的，W和S各做各自的产品，都销往全国，使用共同的分销渠道，这样对于前后端的供应链管理都会简单一些。

我个人认为，工厂不益多，制造基地应该尽量减少。制造基地不是分拨中心，它没必要离终端市场很近，它需要考虑的是当地的政府优惠政策、税收优势、制造成本、供应商的配套情况、人才配套情况等。如果真的要开几个厂，也最好按产品线进行划分。我的经验搞告诉我，相类似的工厂一多，往往就会在很多问题上产生内耗。


问题二：物流降成本，如何平衡成本与客户服务之间的关系？企业系统的各个组成部分如何连动方可解决此困惑？

我以前也谈过类似的问题。我认为M目前的策略是需要商榷的，对于竞争激烈的白家电行业，客户服务应该是被放在首位，然后再考虑相关的物流成本。库存和运输的相关成本很好算，但缺货的成本缺很难算。这也是为什么很多企业更愿意在削减库存和运费上下手。

我还是认为，库存和陪送策略决不是物流部门或是工厂来决定的，这一策略需要公司的方方面面的参与，更需要公司最高层的参与。各方都可以提出自己的要求，但也要承担一定的义务。

hzauer110

哭,刚才白打了,都没了,不过这么好的case,我是一定要支持的,所以我冒着老板检查的危险,再打一遍哟!

呵呵,首先,感觉题目有些不对,建议叫供应链一体化运作案例.因为所涉及的问题不仅仅只是营销物流管理了.

我对数字比较敏感,首先分析一下数字:
2001年,M集团共销售68亿,但是物流费用却有6.8亿.高出行业平均水平2%,其中营销物流占的比重较大,高出行业平均水平1.5%.
个人回忆,01年应该是家电价格战打的非常"激烈"的一年.高出平均水平2%的压力,不知道会对M集团当时的定价策略造成怎样的影响?其中,营销物流高出平均水平1.5%.看来M集团做了物流费用构成分解,但是只分到了营销物流这个大块,不知道可否继续细分一下呢?那样成本构成会非常清楚,增加幅度也很清楚.

看了楼上的达人们的帖子,感觉很好,我也来说几句::
根据case反映的情况,W与S两个制造基地的协调存在很大的问题,我比较同意楼上的哥们说的,应该依据产品线(不是生产线哈)分配生产计划,根据产品线反映的价格问题,及时调整生产计划的分配工作,让产品的成本优势能够体现(在W设立制造基地,成本是M集团考虑的重要因素吧?),能够支持前方销售的工作.S是有独立机型131种,W是有独立机型49种,而共有机型是21种类,是不是总共就是131+49+21=201种独立机型呢?各种产品之间有相互关联,但是我们需要注意一点,由于产品功能性问题,产品本身之间也会存在博弈关系,不知道不同的产品线之间是否也存在博弈关系.

另外,感觉这个case中似乎决策者有了总成本概念,却没有仔细的去思考.导致成本悖反现象的严重.W制造基地的成本优势被其他因素给冲抵了.

在W的物流服务商水平都不高(俺现在就在W),整体环境不好,他们会在自己的整体利益的角度上思考问题,这样他们就会将在其他客户的业务损失在公司整体业务体系下分摊.产生了很大的价格歧视效应,而服务水平未见得被改善很多.

值得注意的是,M集团的物流服务商似乎都无法提供一个有效的整体解决方案给M.出现了横向长,纵向短的状况.

而家电产品的季节性很强,物流中心需要更多的转移制造基地的库存,承担库存压力,但又不能一味追求规模,个人认为家电行业的物流中心需要扮演的角色应该是统一协调与调度,而不是一个蓄水池,让供应与需求的不确定性在物流中心得到缓解,避免影响到销售前端的工作.更多的来说相关的流通渠道应该更考虑贴近销售终端,而且需要多样化.多样化的渠道给管理带来了困难,但是同时也将不同渠道的不确定因素进行了分解,但我要强调的是主要流通渠道是需要稳定的,并不是说渠道越多越好,多样化渠道是将主要产品线与次要产品线分开(不知道M集团是不是也分),能够实现策略营销和有针对性的进行物流改善工作.可以考虑类似<形的渠道结构,在区域或者更细的地区使用同一配送渠道,然后到达一定层次后,进行分解,使用不同渠道.
二三级市场都可以与一级市场平分秋色了,是不是考虑物流节点向供应链终端推移?
在贴近销售终端的地方设立灵活独立的配送中心或物流据点,并考虑和物流服务商合作或者大卖场的物流部门合作(前几天,我买了抬柜机,在国美买的Haier,却是中百物流送的货).

此外,集团内部的协作也很重要,建议采用推拉结合的库存策略,做好销售预测和渠道分析,有针对性的进行成本优化,将成本-服务分析工作放在总成本体系下进行.销售预测怎么做呢>?如何分解计划?

另外,分析一下销售构成和需求构成,将客户划分下大类,每一类保证不同的服务水平和成本策略,保证同一水平几乎是不可能的.

另外,组织结构上是否设立供应链经理与供应链运作总监?统一管理渠道,同时比物流管理人员在在更高的高度考虑问题.

以上几点应该可以体现"其核心优势在于低成本制造、营销网络的健全和销售渠道的控制能力上。"

P.S 改过了,呵呵..

midea_sampan

感谢各位奉献.

针对此种状况，当初我提出如下的策略：
“区域销售、区域生产、区域辐射”，此策略引出了供应链管理两个问题：
(1) 基于产品供应链的设计
(2)基于产品供应物流链的设计
对于前者，理论颇多，不做讨论，对于后者，我想用一句话总结我这些年从一线积累的对该问题的认识：
市场需求驱动产品经营，客户服务产生物流需求，物流资源匹配决定客户服务执行水平，物流网络布局是物流资源再分配，物流信息系统是物流系统纽带。
在这个过程中我们物流管理问题面临了前所未有的外部困难，同时内部的管理的瓶颈也进一步彰显——产品经营计划体系。
各位研究物流，还缺少些什么？欢迎拍砖。
至于为什么要强调“基于产品”，这个问题大家比我更清楚，基于订单制造是一种理念，企业实际做不到的，那是一种目标而已，只不过是存货发生转移而已，学者们常常研究问题对此进行了假设。
对于是否需要多制造基地及其定位问题，制造基地是否是承担DC的职能问题，这个在物流网络方面会变得并不是那么重要，更重要的实质却是物流实物资源瓶颈。

midea_sampan

TO：hzauer110
谢谢你回帖，可否将美的置换为M，这仅仅是一个Division  Case! Tks!

hzauer110

最初由 midea_sampan 发布
[B]TO：hzauer110
谢谢你回帖，可否将美的置换为M，这仅仅是一个Division  Case! Tks! [/B]

已经改了,多谢你的CASE,我也正在努力钻研家电行业.

另外,可否告知,在该case中,销售预测是怎么做的?

midea_sampan

企业需要生存与发展，销产研型的企业在社会过渡分工的今天物流的地位是不可能很高的，但却是企业物流管理问题的真实反应，所以3PL的朋友告诉我他们很辛苦，其实货主企业的物流管理也非常痛苦，用大物流的概念去套对于企业物流管理根本不适用，牵引到是可以，因此hzauer110 帖子当中提到了几个概念的东西：

制造物流（采购物流与生产物流）；
营销物流
商流

建议大家研究的时候去区分一下，要想统一起来，国内没有一个企业做到了，看到的案例一大把，不过都是写出来的。

我做过制造物流，远比营销物流难做，它更需要系统化的设计。

c5590

中国的家电企业的成品分销一般都有自己的分销网络，实行扁平化的管理。这个分销网络都是归于销售公司，而且销售公司都是多层级的，销售公司上DRP系统，它分为三个模块：商流、物流、资金流。商流模块注重市场开发等，物流模块着重成品分销运作执行、监控等，资金流主要货款的回收等

visibility

你好。你的案例很有趣不知道现在解决得如何。

我针对你的问题提一下解决方案，因为了解不多班门弄斧，请你笑纳。

1）一般选择制造基地要考虑4个因素：人才，政策，基础设施，物流能力。很明显的目前W基地的物流运力不足造成了货来不及供应。这是选址时的一个失误，物流部门应该参与选址。

解决方法：看看是否能把货品用班车短拨到附近大的枢纽城市，解决运力问题。但是这里面存在装卸的成本和货品因为装卸而产生的破损的风险，必须有相对应的措施应对。

2）成本和服务：这是一个大家都面对的问题，解决方案在于取舍。就是说如果我们承诺24小时送达，那么是所有地方吗？把其中几个地方的承诺时间拉长，你会发觉成本会迅速下降。

解决方法：服务要有针对性，和销售部门交流。利用供应链模拟阮软件运算一下就知道调整那些服务水平可以省却一大笔开销。


我了解得不多，有分析错的地方请多包涵。欢迎MSN交流

chiunmin@hotmail.com

VISIBILITY

Awner

个人见解：

1. 这个case的涉及时间跨度极长，从forecast的生产分配---->运输到DC，如果按case所说还要包括配套厂的lead time的话，我的理解应该是不低于三个月了。

2.无论选择了什么方案来解决问题，都要capacity (supplir, internal, 3PL ... ...)来执行，

3. 所以，做这样的long term capacity planning，没有合适的simulation模型, powerful的软件和well-trained的团队来 [B]每周[/B]   总协调所有的环节，是不能达到任何一个方案的期待效果的.

running2006

是否可以利用数学建模来讨论这个问题.

以怎样的物流成本来达到最优的客户满意度,来达到一个平衡点,根据得出的物流成本值来优化物流,一点理论想法.