是什么阻碍了企业采用第三方物流？

the_shark

大家很热情啊！感觉到了春天！其实我每天的工作，真是越来越不相信世上还有什么物流人才！老板太可恶！招聘物流人才还不肯给多点工资！
关于dydavid提到的UPS, DHL,EXEL,MAERSK,SCHEKER，SINOTRANS, COSCO, CHINA SHIPPING,CML等等，也是一种第三方物流的形态。通常大家所提到的物流指的是从原料一直到最终的用户期间的一切的物的流动。做为第三方物流目前来看他的分工确实越来越细了，UPS, DHL,EXEL,MAERSK,SCHEKER，SINOTRANS, COSCO, CHINA SHIPPING,CML等等他们提供是的物流中通用性最强的一种物流服务。做的很大所以抗风险能力很强，规模效应更容易能体现。
    原始的第三方是原自第一方和第二方而产生的，这里的第一方和第二方通常是BTOB，而UPS, DHL,EXEL,MAERSK,SCHEKER，SINOTRANS, COSCO, CHINA SHIPPING,CML通常是BTOC属于快递类的物流。我在所提的第三方需要投资建设来看，我想是源自于为生产企业提供物流服务的第三方物流。
    关于生产企业的第三方物流，最终作的比较好的开看都是由成产企业参与设计，量身打造。从当时是来看能让成产企业如此的去投入3PL的建设，是由于本身也投资了。其实我并不赞成由生产企业去投资，这样会无形的加大生产企业的风险。后来的结果是这些生产企业的子公司，独立出来才成为3PL公司。既然结果是这样的那为什么不开始的时候就由3PL去投资。确实阿在我国很多行业的生产企业的第三方物流没有龙头老大。3PL都很小，因为小做不好，小是因为不敢投资，不敢投资是因为担心“投机的生产企业”只是想利用，拿不到长期的订单怎么敢投资呢？这就需要生产业要与3PL联姻。联姻才能有信任，比写在纸上的合同好使多了！联姻我指的就是股权的部分交换。xghhot提到“当然这样做肯定会先赔本的。所以实力是最重要的。”反映的正是3PL不敢投资的心态，也是咱们物流软件不好卖的原因。合理的股权互换会让在成长中的3PL公司放心的去投资。

    UPS, DHL,EXEL,MAERSK,SCHEKER，SINOTRANS, COSCO, CHINA SHIPPING,CML应该是属于快递类的物流。传统的第三方物流参与了很多增值服务。 peario提到“杂七杂八的物流公司太多”我还鼓励启名XX物流公司的，也给物流的发展创造了一种很强的气氛。光是物流中的分工越来细了！大家做的都是物流。不过我建议最好是XX仓储、快递、订舱、汽车、轮船物流公司，在前面加几个定语。想想看菜市场里那又喊“我卖菜啊！”。一般都是喊：“新鲜的芹菜”“刚摘的黄瓜”什么的。

邮邮

我有一些不同看法
我认为目前我国的3PL企业的却各种能力和水平不够，但影响它发展的是什么？
使用3PL运营商的费用实际要比企业自办物流的成本低很多，3PL的基础是服务和成本
但现在中国的生产企业的物流部有几个重视服务的，只是一味的追求降低成本，3PL生存的很困难的，根本无从发展，我想这可能与生产企业的物流经理在降低成本方面更容易出成绩有关，因此忽视服务。
象我们在与客户合作中就喜欢与外企合作。为什么呢和国内企业合作一招标就是你的价格能低多些，还能低多些！而外企虽然服务要求高但价格合理，你的报价低了如果认为你能力合适，会主动给你提高运价，这和国内简直是两回事！

bill_he1

xiexie

babyrose

我觉得还是好多小的运输公司对现在这种局面造成了一定的影响!现在就连农村一些原来的运输公司,都改名叫:物流公司了,这无非给许多企业造成误导,觉得外不外包都一样,相反,自己经营更放心!

dydavid

最初由 Awner 发布
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兄弟，可否分享你的对这个Topic的见解？ [/B]

哈哈，客气了，关于这两份资料呢，由于比较大，懒得上传了，大家可以分别到mercer和CEGY的网站去下载，应该是免费可以下载的。

关于影响企业外包的因素，其实各种报告已经罗列的够多了，实际上影响因素目前一共也就那么多，关键是主要矛盾是什么？我认为对于不同的企业，其所认为的主要影响因素不尽相同。所以在3PL做工作的过程中，需要的是CASE BY CASE地分析，然后根据分析结果，提供解决方案，消除客户的忧虑。

没有什么东西是千篇一律的，这是个个性化的时代，嘿嘿:>

dydavid

the_shark老兄，感谢你的积极讨论，看了你的帖子，你所叙述的应该也属于物流中的不同阶段而已，个人观点如下：
如果站在企业角度来讲，可以这样划分整个物流活动（从原材料开始，到产品到企业的直接客户手中）：inbound logistics, productiion line feeding and outbound logistics,其中：
inbound logistics：一般意义上指得是生产前原材料部分的物流，比如简单的从供应商处到企业处
production line feeding：生产线物流的配送
outbound logistics：产成品到企业的直接客户手中
其实这三个部分是可以紧密相连的，如果整合得当，可以全部外包给一家公司来做，而且据我所知，目前国内的确有这样的公司有能力提供这样的服务。而这三个模块，我们也都可以理解为BTB的运作，其中难度最大的当属中间的生产线物流配送部分，如果INBOUND&OUTBOUND可以理解为通用的物流配送，那么中间这部分方案的制作不仅需要物流专业人员的参与，更需要生产专家的配合，因为涉及到配送计划与生产计划的匹配，配送时间可能会精确到分（粗犷一点到小时，嘿嘿），配送地点精确到生产线上的各个货位等等。其实，整合下来，就可能已经超出了简单的物流的概念，上升到了供应链整合的高度。

其实，就我第一次简单列举的一些物流公司，其原本不尽是快递企业，各自开始于物流行业的不同具体领域，但是经过长期的发展积累，已经有足够的能力提供整体物流&供应链解决方案，不过，就我所知道的成功案例可能更多发生在欧美而已，国内呢，有，但是不多，不彻底。

the_shark

看到了您的留言，我看了一半就想到了，这是一种供应连思想。
果然在文尾看到了“整合下来，就可能已经超出了简单的物流的概念，上升到了供应链整合的高度。”
我感到了很强的共鸣！
国内确实很难找到成功的案例。也许是因为我们工业程度还不够？
还是蛋糕太大了！用不到精工细作？恶性竞争势力还比较强！
呵呵……我也不知道了！
同志仍需努力！

midea_sampan

我是负责企业营销物流（实物分拨）的，企业物流管理复杂性不在于物流管理本身，而在于企业内部组织之间的负责程度。我讨厌在物流行业夸夸其谈的人（个人观点而已），随便找我聊天就要给我企业一个物流解决方案，十分可笑，我的工资白拿了。顺便说一句，传统的制造业物流管理意识非常淡薄，没有几十亿的规模对物流关注太少。

那么所谓的3PL症结在何处？对客户真实需求了解得过少，为了业务而业务居多。
我抛出几个问题，让大家去碰撞：
3PL的服务战略或者策略来自于什么？跟随策略么？客户的物流战略是什么？
主业是否清晰？家电物流、建材物流、快速消费品物流、家具物流有隔行如隔山的差别。
3PL自身的管理水平与客户水平？
是否研究企业如下三个方面：
(1)客户产品物流特征以及客户产品经营计划体系；
(2)客户营销渠道网络及其结构；
(3)客户自身的客户服务水平。
不可否认这几年3PL的发展与贡献，非常期望国内有真正的3PL出现，我在企业提出扶持3PL的战略，但有些时候有点恨铁不成钢的感觉。依据对行业的判断，2010年左右国内会有比较出色的3PL，期待着，各位也给他们掌声。

wumilk

我的QUESTIONS是，3PL究竟应该做什么？或者说3PL应该具有什么样的功能？3PL应该给客户做一个完整的物流平衡的整体方案？还是只是单纯的运输？从制造业的角度，物流不是为了单纯的运输配送，而是要在恰当的时间把恰当的东西用最小的成本运输到恰当的地方，这决定了物流必须与产品、渠道、售后服务以及销售计划联系统一，物流才有意义和价值；试问：
1、制造业的渠道、销售信息，是否希望与3PL分享？
2、没有渠道、销售信息，3PL如何做物流平衡的整体方案？

dydavid

to midea_sampan&wumilk

其实，我觉得上面两位的观点有共通之处，都涉及到站在第一方制造业企业角度，3pl如何与其客户协调、合作，包括研究客户的。。。和如何让客户愿意信息分享等。。。，从而消除信息孤岛，从管理、协调的角度让供应链/物流整合/优化具有可行性。

我觉得这个问题涉及范围比较大，不是简单几句话就能理论清楚，只是想用简短的内容和大家分享我所看到的：
1、客户研究：
   （1）客户产品特征：这应该是最起码的第一步骤，因为在我们公司内部，在为客户开始操作制定sop之前，必须了解客户产品特征，才能确定操作注意事项；
   （2）客户战略&策略：包括客户现有网络状况、销售计划，以及未来战略等等。
       首先从客户角度出发，我在参加过的几个大项目的RFQ中，很多客户会把历史销售数据（一般是上一个年度）和招标期的销售预测作为重要的信息给到参与投标的3PL，尽管这些只是大概的数据，但是客户明白这些信息可以帮助3PL合理配置资源，比如根据一年中的销售的高峰期和低潮期分配运作资源，而目前一些大的客户，合作了比较长的时间，彼此建立信任之后，会主动分享信息，共同探讨运作优化；

[不好意思，马上出去开会，未完待续]