供应链管理(SCM)








如何应用SCOR Model进行企业SCM之绩效指 标管理
How to Carry out the Management of SCM Performance Indicators in Enterprises by Using SCOR Model

文 / SCOR 台湾推广办公室讲师‧林金地

By David Lin, Le cturer of the Promotion Office  of SCOR Taiwan






　　KPI（Key  Perf ormanc e Ind icato rs，关键绩 效指针）的实际量化值是各个环节Metrics（绩效 衡量指针）的表现成果，「绩效因果关系」所强调 的精神在于供应链是环环相扣的，前一个环节 的绩效指针会影响到后一个环节的绩效表现， 如供货商的达交表现如果只有90% ，则后端制 造最多也只有90% 的产出。因此透过各环节的 绩效衡量指针的真实数据呈现，也比较能够更 精确的推算出最后KPI的现况与量化值；本文即 是应用 SCOR  Model 的方法论，进行供应链绩 效指针管理的讨论与分享。
T h e  r e a l  q u a n t if ic a tio n   v alu e s  of  KPI (Ke y Pe rf orman ce  Ind ic ato rs )  is  the  pe rf orman ce re su lt s  of  e ac h  link 's  Me tr ic s.  I n  th e  su pp ly c h a in ,  t h e   p e r f o r man c e  in d ic a t o r  o f  t h e preceding link will affect the performance of the su ccee din g o ne,  and  so  the  re al s tat ist ics  of each link's metrics can more accurately compute the present situation and quantific ation values of  t he  la st  KPI; th is  ar ticle is  to  disc uss  a nd inform upon the  management of perfor mance indica tors in th e supply c hain.


　　话说前几天我与一位在电子业当厂长的老朋友在 聊天，他忧心忡忡的聊到：「我们老板在过年期间快 快乐乐的出国玩乐，顺道拜访几个重要客户，没想到 回台后却摆着一副臭脸，当着我这位厂长朋友的面前 撂下一句狠话：『老吴，以后xxx客户的订单一定要给 我100%的配合与达成，否则我们都不要混了。』」， 这样的讯息对我的朋友老吴来说简直是：「不可能的 任务」，所以他非常的苦恼，好象有很多事情该着手


进行改善与推动，但是又整理不出头绪，唯恐遗漏了 哪些重要事务，导致整个人有点神经兮兮。于是我试 着以S CO R  M o d el的方法论跟他做了一些讨论与分 享，结果老吴表示SCOR对他有莫大的助益，也加强 了他更大信心去完成这个不可能的任务。以下是我们 以SCOR Level 1~2为基来解决他的问题的「前半段」， 协助老吴找出解决问题的KPI及达成KPI所需的Metrics
（绩效衡量指针），因碍于篇幅受限之故，关于应用 SCOR Level 3来进行改善行动方案的后半段报告待下 回再登刊分享。


如何应用 SCOR Model 进行企业

SCM 之绩效指针管理
How to Proceed the Performance Indicater for
SCM in Enterprises by Using SCOR Model
　　老吴听了老板的指令后，为了特定重要客户的要 求，企业必须100%满足该客户的所有订单，不能有 任何失误，请问如果你是这位厂长，你要怎么办才能 保住饭碗？甚至更上一层楼而升官发财？
　　应用SCOR Model 教你如下几个步骤将是协助你 解决棘手问题的撇步：
1.调查该客户在近期内已经下过的订单及未来可能对 企业下单的品项内容 假设其中的品项含有MTS（Make To  Stock）及MTO

（Make To Order）的生产策略。
（SCO R对MT S的代号为M1；SCO R对MT O的代号 为M2）
2.调查该品项的零组件有哪些供货商 假设该品项的零组件有分关键零组件与一般零组件 二类的供货商，其中对于关键零组件采取安全存量 的采购策略；对于一般零组件采取接到客户的订单 后才采购的策略。

（SCOR对安全存量的采购策略代号为S1；SCOR对于


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接单后采购的策略代号为S2）
3.确定从进料生产到把产品「完美交货给客户」的价值 链范围 该价值链应包括多层次的供货商与企业互动的「供应 链」与「企业本体及外包商」及企业与客户互动的「需 求链」结构与策略。
SCOR对于完美交货给客户（Perfect  Order  Fulfillment） 的定义内容是含： l符合客户订单所指定的交货日期。 l符合客户订单所指定的品项与数量。 l符合客户订单所指定的作业及文件，如包装、说 明书、发票、装船规定...等。
4.画出「完美交货给客户」的价值链接构图 假设你学过SCOR M odel，则你应该会画出如下的 供应链接构图。 必须提醒你的是：如下图仅画出一组供货商与企业 互动的供应链接构图，实务上的分析可能是不只画 一张图。 u图1.供货商与企业互动的供应链接构图



























图中的代号分别定义如下：

P1：Plan S upply Chain    P2：Plan Sou rce  P3：Plan

Make   P4：Plan D eliver
S1：Source  Stocked Produ ct   S2：Source M ake-to- Order Product

M1：Make- to-Stock   M2：Make-to -Order
D1：Deliver  Stocked Produ ct   D2：Deliver Make-to- Order Product

5.决定关键绩效指针（KPI）



在本案例中的KPI 当然是老板所交代的「圣旨」啰─
「100%满足该客户的所有订单需求」（即在SCOR中属 于Reliability可靠度的绩效属性，其中之Perfect Order Fulfillment指针）， 然而KPI的实际量化值却是各个环 节Metrics的表现成果，这些因果关系如下图解析： 从规划的角度来看：







实现企业整体供应链规划P1的绩效是来自实现P2、P3 与P4的绩效，因此应该考虑的绩效衡量指针有： lForec ast Accu racy
预测准确度= (预测总合 - 预测总合之变异) 预测总合= 在特定期间内预期会于各月份销售的产品 预测总合之变异= 每月实际销售与预测销售之产品间 差异的总合
lDelivery  Performance to Customer Requ est Date 在顾客要求日期前所达交的订单 比例 其中含P2应该考虑的绩效衡量指 标有：
lSupplie r on-time De livery Performance 供货商在企业要求日期前所达交 的订单比例
lSupplier Fill Rate 送出采购单24小时内，供货商运 送出货的订单比例。 其中含P3应该考虑的绩效衡量指 标有：
lProduct ion Plan Adh erence 生产计画达成度=  ( 生产计画 - 生 产计画之变异)



生产计画= 根据上个月所排定的本月预计产出成品 之计画
生产计画之变异= 每月实际产出与生产计画之产出 间差异的总合


其中含P4应该考虑的绩效衡量指针有：

lForec ast Accu racy

预测准确度= (预测总合 - 预测交货总合之变异)

预测总合= 在特定期间内预期会于各月份交货的产品

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预测总合之变异= 每月实际交货与预测交货之产品间 差异的总合
lDelivery  Performance to Customer Requ est Date 在顾客要求日期前交货的订单比例 从作业流程的角度来看：




供货商的D2应该考虑的绩效衡量指针有：
lDelive ry Performa nce to Cus tomer Commit Date 承诺企业在指定日期应出货量与实际出货量的比 率，即允交表现。
lDelivery  Performance to Customer Requ est Date 在企业要求日期前所达交的采购单比例，即达交表 现。
lPerfect Order Fulfillment 在顾客要求日期前所全数且完美达交的订单比例 企业的S1与 S2应该考虑的绩效衡量指针有：
l% Orders/ Lines Processed  Complete 在每条生产线的各制程所需的物料是否有如期完成 采购作业的比例



企业的M1与 M2应该考虑的绩效衡量指针有： lPerforman ce to Customer Req uest Date 在企业要求完成日期前制造完成且验收合格的制单 比例

lYield
在一段程序中，合格产出与投入数量的比例 企业的D2应该考虑的绩效衡量指针同供货商D2的 表现
　　所谓「绩效因果关系」所强调的精神在于供应链是 环环相扣的，前一个环节的绩效指针会影响到后一个 环节的绩效表现，如供货商的达交表现如果只有
90%，则后端制造最多也只有90%的产出，因此透过 各环节的绩效衡量指针的真实数据呈现，也比较能够 更精确的推算出最后KPI的现况与量化值。


如何运用SCOR Model帮您升官发财 How to Help Youto Promote in OfficeAnd Become Rich by Using SCOR Model
　　在透过各环节的绩效衡量指针的真实数据调查 时，厂长不难发现：「到底有哪些流程与作业内容是









急需改善的」，针对这些改善方向即可成立「项目改善 小组」，确实监督与执行，再经由项目的前、中、后 比对改善的量化成果来呈现项目小组与个人的绩效， 如此不就奠定了您升官发财的基础吗？因此，SCOR Mode l 可以协助您「如何设计企业供应链管理的改善 项目」及提供您Best Pr actice，教你「怎么做来完成所 设计的企业供应链管理的改善项目」，再加上顾问适 时的、无包袱的、专业的协助，可以充分提升您在企 业中的价值。


　　如上的绩效指针应用案例仅探讨到SCOR  L ev el
2，老吴发现到在调查绩效指针的量化值时，必须分 析到Level 3的细部流程，如此也才能够直接找出细部 流程的改善方案，碍于本篇幅的限制，有关于：
i. 如何深入应用SCORLevel 3找出细部流程的改善方向？ ii.SCOR Enable Process与Best Practice所谈的内容为 何？ iii.如何以SCOR为基来「设计企业供应链管理的改善专 案」？ iv.如何以SCOR为基来「辅导企业供应链管理的改善专 案」？
v.其它SCOR绩效指针管理应用 如上述的案例中，老版的命令若改变成： l企业营运成本要降低20％...。 l10分钟内就要能答复客户的订单交期...。 l要提高产能20％...。 l要厂长提列出前十名供货商作为协同设计或CPFR的 伙伴...等你可能被告知的新命令与新任务，你该怎 么办？

　　诸如此类的主题，我会在未来的季刊中一一与 各位分享。


结论

Conclusion
　　SCOR Model是「读＋用＋做」的工具参考书，笔 者不建议研究SCOR只是拿来研究或作学问而已，欢 迎各位读者一起来应用SCOR与实习，亲自感受SCOR Model应用在您的工作上实际对您的帮助有多大。









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下午把原文档传上来，个人感觉写得不错，用一个虚拟的案例来解析如何使用SCOR

期待。。。。

waiting

waiting .....

please

Real case?

原文

谢谢！！

真的是篇好文章，很具有实践价值，我会尝试用一下。谢谢斑竹。