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[精华] 如何应用SCOR Model进行企业SCM之绩效指标管理

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发表于 2005-4-19 08:43 | 显示全部楼层 |阅读模式
供应链管理(SCM)








如何应用SCOR Model进行企业SCM之绩效指 标管理
How to Carry out the Management of SCM Performance Indicators in Enterprises by Using SCOR Model

文 / SCOR 台湾推广办公室讲师‧林金地

By David Lin, Le cturer of the Promotion Office  of SCOR Taiwan






  KPI(Key  Perf ormanc e Ind icato rs,关键绩 效指针)的实际量化值是各个环节Metrics(绩效 衡量指针)的表现成果,「绩效因果关系」所强调 的精神在于供应链是环环相扣的,前一个环节 的绩效指针会影响到后一个环节的绩效表现, 如供货商的达交表现如果只有90% ,则后端制 造最多也只有90% 的产出。因此透过各环节的 绩效衡量指针的真实数据呈现,也比较能够更 精确的推算出最后KPI的现况与量化值;本文即 是应用 SCOR  Model 的方法论,进行供应链绩 效指针管理的讨论与分享。
T h e  r e a l  q u a n t if ic a tio n   v alu e s  of  KPI (Ke y Pe rf orman ce  Ind ic ato rs )  is  the  pe rf orman ce re su lt s  of  e ac h  link 's  Me tr ic s.  I n  th e  su pp ly c h a in ,  t h e   p e r f o r man c e  in d ic a t o r  o f  t h e preceding link will affect the performance of the su ccee din g o ne,  and  so  the  re al s tat ist ics  of each link's metrics can more accurately compute the present situation and quantific ation values of  t he  la st  KPI; th is  ar ticle is  to  disc uss  a nd inform upon the  management of perfor mance indica tors in th e supply c hain.


  话说前几天我与一位在电子业当厂长的老朋友在 聊天,他忧心忡忡的聊到:「我们老板在过年期间快 快乐乐的出国玩乐,顺道拜访几个重要客户,没想到 回台后却摆着一副臭脸,当着我这位厂长朋友的面前 撂下一句狠话:『老吴,以后xxx客户的订单一定要给 我100%的配合与达成,否则我们都不要混了。』」, 这样的讯息对我的朋友老吴来说简直是:「不可能的 任务」,所以他非常的苦恼,好象有很多事情该着手


进行改善与推动,但是又整理不出头绪,唯恐遗漏了 哪些重要事务,导致整个人有点神经兮兮。于是我试 着以S CO R  M o d el的方法论跟他做了一些讨论与分 享,结果老吴表示SCOR对他有莫大的助益,也加强 了他更大信心去完成这个不可能的任务。以下是我们 以SCOR Level 1~2为基来解决他的问题的「前半段」, 协助老吴找出解决问题的KPI及达成KPI所需的Metrics
(绩效衡量指针),因碍于篇幅受限之故,关于应用 SCOR Level 3来进行改善行动方案的后半段报告待下 回再登刊分享。


如何应用 SCOR Model 进行企业

SCM 之绩效指针管理
How to Proceed the Performance Indicater for
SCM in Enterprises by Using SCOR Model
  老吴听了老板的指令后,为了特定重要客户的要 求,企业必须100%满足该客户的所有订单,不能有 任何失误,请问如果你是这位厂长,你要怎么办才能 保住饭碗?甚至更上一层楼而升官发财?
  应用SCOR Model 教你如下几个步骤将是协助你 解决棘手问题的撇步:
1.调查该客户在近期内已经下过的订单及未来可能对 企业下单的品项内容 假设其中的品项含有MTS(Make To  Stock)及MTO

(Make To Order)的生产策略。
(SCO R对MT S的代号为M1;SCO R对MT O的代号 为M2)
2.调查该品项的零组件有哪些供货商 假设该品项的零组件有分关键零组件与一般零组件 二类的供货商,其中对于关键零组件采取安全存量 的采购策略;对于一般零组件采取接到客户的订单 后才采购的策略。

(SCOR对安全存量的采购策略代号为S1;SCOR对于


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供应链管理(SCM


接单后采购的策略代号为S2)
3.确定从进料生产到把产品「完美交货给客户」的价值 链范围 该价值链应包括多层次的供货商与企业互动的「供应 链」与「企业本体及外包商」及企业与客户互动的「需 求链」结构与策略。
SCOR对于完美交货给客户(Perfect  Order  Fulfillment) 的定义内容是含: l符合客户订单所指定的交货日期。 l符合客户订单所指定的品项与数量。 l符合客户订单所指定的作业及文件,如包装、说 明书、发票、装船规定...等。
4.画出「完美交货给客户」的价值链接构图 假设你学过SCOR M odel,则你应该会画出如下的 供应链接构图。 必须提醒你的是:如下图仅画出一组供货商与企业 互动的供应链接构图,实务上的分析可能是不只画 一张图。 u图1.供货商与企业互动的供应链接构图



























图中的代号分别定义如下:

P1:Plan S upply Chain    P2:Plan Sou rce  P3:Plan

Make   P4:Plan D eliver
S1:Source  Stocked Produ ct   S2:Source M ake-to- Order Product

M1:Make- to-Stock   M2:Make-to -Order
D1:Deliver  Stocked Produ ct   D2:Deliver Make-to- Order Product

5.决定关键绩效指针(KPI)



在本案例中的KPI 当然是老板所交代的「圣旨」啰─
「100%满足该客户的所有订单需求」(即在SCOR中属 于Reliability可靠度的绩效属性,其中之Perfect Order Fulfillment指针), 然而KPI的实际量化值却是各个环 节Metrics的表现成果,这些因果关系如下图解析: 从规划的角度来看:







实现企业整体供应链规划P1的绩效是来自实现P2、P3 与P4的绩效,因此应该考虑的绩效衡量指针有: lForec ast Accu racy
预测准确度= (预测总合 - 预测总合之变异) 预测总合= 在特定期间内预期会于各月份销售的产品 预测总合之变异= 每月实际销售与预测销售之产品间 差异的总合
lDelivery  Performance to Customer Requ est Date 在顾客要求日期前所达交的订单 比例 其中含P2应该考虑的绩效衡量指 标有:
lSupplie r on-time De livery Performance 供货商在企业要求日期前所达交 的订单比例
lSupplier Fill Rate 送出采购单24小时内,供货商运 送出货的订单比例。 其中含P3应该考虑的绩效衡量指 标有:
lProduct ion Plan Adh erence 生产计画达成度=  ( 生产计画 - 生 产计画之变异)



生产计画= 根据上个月所排定的本月预计产出成品 之计画
生产计画之变异= 每月实际产出与生产计画之产出 间差异的总合


其中含P4应该考虑的绩效衡量指针有:

lForec ast Accu racy

预测准确度= (预测总合 - 预测交货总合之变异)

预测总合= 在特定期间内预期会于各月份交货的产品

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供应链管理(SCM)









预测总合之变异= 每月实际交货与预测交货之产品间 差异的总合
lDelivery  Performance to Customer Requ est Date 在顾客要求日期前交货的订单比例 从作业流程的角度来看:




供货商的D2应该考虑的绩效衡量指针有:
lDelive ry Performa nce to Cus tomer Commit Date 承诺企业在指定日期应出货量与实际出货量的比 率,即允交表现。
lDelivery  Performance to Customer Requ est Date 在企业要求日期前所达交的采购单比例,即达交表 现。
lPerfect Order Fulfillment 在顾客要求日期前所全数且完美达交的订单比例 企业的S1与 S2应该考虑的绩效衡量指针有:
l% Orders/ Lines Processed  Complete 在每条生产线的各制程所需的物料是否有如期完成 采购作业的比例



企业的M1与 M2应该考虑的绩效衡量指针有: lPerforman ce to Customer Req uest Date 在企业要求完成日期前制造完成且验收合格的制单 比例

lYield
在一段程序中,合格产出与投入数量的比例 企业的D2应该考虑的绩效衡量指针同供货商D2的 表现
  所谓「绩效因果关系」所强调的精神在于供应链是 环环相扣的,前一个环节的绩效指针会影响到后一个 环节的绩效表现,如供货商的达交表现如果只有
90%,则后端制造最多也只有90%的产出,因此透过 各环节的绩效衡量指针的真实数据呈现,也比较能够 更精确的推算出最后KPI的现况与量化值。


如何运用SCOR Model帮您升官发财 How to Help Youto Promote in OfficeAnd Become Rich by Using SCOR Model
  在透过各环节的绩效衡量指针的真实数据调查 时,厂长不难发现:「到底有哪些流程与作业内容是









急需改善的」,针对这些改善方向即可成立「项目改善 小组」,确实监督与执行,再经由项目的前、中、后 比对改善的量化成果来呈现项目小组与个人的绩效, 如此不就奠定了您升官发财的基础吗?因此,SCOR Mode l 可以协助您「如何设计企业供应链管理的改善 项目」及提供您Best Pr actice,教你「怎么做来完成所 设计的企业供应链管理的改善项目」,再加上顾问适 时的、无包袱的、专业的协助,可以充分提升您在企 业中的价值。


  如上的绩效指针应用案例仅探讨到SCOR  L ev el
2,老吴发现到在调查绩效指针的量化值时,必须分 析到Level 3的细部流程,如此也才能够直接找出细部 流程的改善方案,碍于本篇幅的限制,有关于:
i. 如何深入应用SCORLevel 3找出细部流程的改善方向? ii.SCOR Enable Process与Best Practice所谈的内容为 何? iii.如何以SCOR为基来「设计企业供应链管理的改善专 案」? iv.如何以SCOR为基来「辅导企业供应链管理的改善专 案」?
v.其它SCOR绩效指针管理应用 如上述的案例中,老版的命令若改变成: l企业营运成本要降低20%...。 l10分钟内就要能答复客户的订单交期...。 l要提高产能20%...。 l要厂长提列出前十名供货商作为协同设计或CPFR的 伙伴...等你可能被告知的新命令与新任务,你该怎 么办?

  诸如此类的主题,我会在未来的季刊中一一与 各位分享。


结论

Conclusion
  SCOR Model是「读+用+做」的工具参考书,笔 者不建议研究SCOR只是拿来研究或作学问而已,欢 迎各位读者一起来应用SCOR与实习,亲自感受SCOR Model应用在您的工作上实际对您的帮助有多大。









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 楼主| 发表于 2005-4-19 08:44 | 显示全部楼层
下午把原文档传上来,个人感觉写得不错,用一个虚拟的案例来解析如何使用SCOR

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发表于 2005-4-21 10:04 | 显示全部楼层
期待。。。。

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waiting

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发表于 2005-4-21 16:55 | 显示全部楼层
waiting .....

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发表于 2005-4-21 18:55 | 显示全部楼层
please

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发表于 2005-4-21 21:42 | 显示全部楼层
Real case?

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 楼主| 发表于 2005-4-22 08:31 | 显示全部楼层
原文

2005-03-p32-34.pdf

207.12 KB, 下载次数: 2789

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发表于 2005-4-22 08:57 | 显示全部楼层
谢谢!!

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发表于 2005-4-22 09:41 | 显示全部楼层
真的是篇好文章,很具有实践价值,我会尝试用一下。谢谢斑竹。

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