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**的的求职简历
最后更新简历时间：04-7-15
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个人简历：
姓 名： -************* 性 别：男 年龄：32岁
出生日期： 1973/02/11 户 口：内蒙古包头市 学历：大学
个人情况： 身高：171CM 体 重：70KG 身体健康
联系地址： *******************************
电 话： ******************************
电子邮件： **********************************
教育情况： 兰州大学 管理工程专业
资 格：工作积极努力，责任心强，能吃苦；有优秀的组织管理能力，并能以较强的团队精神使各部门协同合作，更好的为客户提供服务；能独立解决问题或成为项目团队中的一员；熟悉采购与供应管理、运输管理、仓储库存管理等企业各项物流管理环节；掌握多种物流运作和分销信息的方法；供应商评估技能；卓越物料管理及采购技能；有效公关和谈判技巧；成本分析技能；外资物流企业三年的工作经验；接受过多项物流专业培训；首批全国物流师；希望体验贵公司的企业文化。
主要工作经历：
1996年11月--1999年12月在上海三菱电梯有限公司内蒙古办事处工作，时任业务代表，负责公司产品在内蒙古地区的市场销售工作。主要职责有提供客户需要的销售服务，收集市场信息、反馈市场动态，详细掌握客户的资信情况，根据集团客户的采购特点有针对性地制定销售计划和销售策略，抢占市场，在销售额及合同质量、回收货款上完成了个人销售目标，以最终达到办事处销售目标。
2000年3月—2003年9月在亚洲物流科技有限公司工作。亚洲物流科技有限公司是国际知名的物流科技及供应链管理解决方案及服务供货商。香港上市公司。国内第一家第四方物流企业。公司致力为客户提供企业资源管理(ERP)、供应链管理解决方案(ESCM)及物流管理解决方案(eLogistics) 的研发、咨询管理、全方位物流方案的实施。本人任项目经理，具体为客户提供具有企业个性化的一体化全程物流管理服务，根据企业实际特点为企业提供物流流程再造、软件开发、及物流各环节的具体实施。针对客户不断提升的物流需求，拓展企业的增殖服务（促销包装、流通加工、信息化支持等）项目并监督执行，提升企业的行业竞争力 。根据ISO9001要求，监控并优化物流业务流程，包括仓储、配送和客户服务，以持续改进运作质量，实现企业“为客户提供高标准、高质量的服务”的目标 。选择外包供应商(运输公司)，并进行合同评审与质量监督，以规避运输风险，确保为客户提供高质量的运输与终端配送服务 。本人具体参与实施了健力宝集团、河北华龙集团的全程物流服务一体化改造项目。在公司领导的支持和项目组全体人员的共同努力下，两家公司的企业物流系统有了很大的提高，使降低企业物流费用，提高物流服务效率，提高服务水平，深度支持生产销售，整合企业内外资源，培育企业核心优势的目标得以实现。
2003年9月至今在北京卓宝科技有限公司工作。任内蒙古地区经理。
自我评价 其它特长)
健力宝集团物流管理改造项目
健力宝集团以饮料品牌闻名于全国。健力宝集团取得如此辉煌的成绩，得益于该公司多年来不断的创新发展。在企业管理上，特别是健力宝与亚物科技在供应链建设上的真诚合作，使健力宝集团的企业物流系统有了质的提高：如在深度分销、直运直汇、集中库存、全国范围建设工厂、采购管理体系等方面都取得了一系列的实际成果，成为健力宝取得供应链综合成本优势和创造客户服务价值的核心驱动力。健力宝物流供应链属于功能性产品供应链，供应链的设计主要着眼于各环节综合成本最小化，以推动策略、预测囤货型生产为主，通过采购、生产、配送的平稳运作来降低成本。
具体来说，大体有以下几点情况：
在产品上，健力宝以碳酸型饮料为核心产品，属于大销量、高周转日用消费品。其饮料的主流品种集中在4～5种以内，其他品种由于生产量小，频繁换产，生产准备成本高；发货批量小，配载难度高，耗用配送中心50%左右的配送成本。
在销售网络上，健力宝销售网络由西北、华北(东北)、华中、华东、华南和西南六个大区组成，六个大区市场孕育成熟度各有不同，销售量差异较大，优势市场为北京、河北、江苏、上海、江西；潜力市场为河南、山东、湖南、湖北、安徽、辽宁；弱势市场为西北省份、内蒙古、云南、贵州、广西、黑龙江、吉林。健力宝销售网络的布局是随着优势市场的开拓而形成，工厂的设立局限于固定成本投入的节约，供应网络没有综合规划，产能与销量极不平衡，大部分市场的产品是由广东和北京长途调拨过去的。
在库存策略上，健力宝的库存现状总体来说，原材料库存过高(排除其他因素)，资金占压严重，成品库存有所不足，订单满足率低；健力宝2003年前各销地保有库存，通过销地库存满足当地市场的需求，2003年后取消销地库存，在全国设立了7大配送中心，采用高度集中的库存供应各地销售，一定程度上整合仓库资源，提高了配送积载能力，但边远市场和小规模客户的配送极不经济，目前这种高度集中的库存与配送在部分销售市场已经形成效益的背反。
在配送战略上，目前健力宝对“直运直汇”客户实行直接配送战略，深化分销力度。直接配送缩短了交货的提前期，客户不用担心运输环节的各种问题；中转配送的实行解决了没有工厂的销售问题，配合市场的开发；分公司与分公司及客户之间的转运，缓解了不同实体之间库存呆滞和库存不足的矛盾，减少了供应链上的风险和损失。
在组织结构的设计上，矩阵式结构转变为以各产品事业部和其他职能部门为中心，以各大区为单位，大区内设置大区物流主管，由其协调所有与工厂、配送中心、销售分公司之间的物流活动，包括销售计划、订单、运输调度、生产与采购计划。大区物流经理是一种非正式的组织，是个目标中心，其作用不仅在于反映问题传达政策，更主要职责在于根据区域情况制定整合计划。
健力宝物流体系的现状：
目前在健力宝营运计划体系中存在着三类计划，年计划、月计划、周计划，分别承担销售预测和预销售职能。健力宝物流配送中心对分公司的送货方式 是在现阶段健力宝公司各大区一般选择两种配送体系。方式一：市场部要货，配送中心被动送货。首先，分公司每日收集各网点到规格的销售情况(以条形码方式输入)；其次，各分公司综合当天的销售数据，并向配送中心发出要货清单(仅限补足网点的存货)；然后，配送中心由专人对要货单审核后开出发货单；再次，第二天一早配送中心配货完毕，运输车队发车；最后，货车送达目的地市场部，若有需要，拉回不适销的存外库存／退货。这种送货方式的关键在于建立市场部存外监控机制，以及提高市场部人员的要货素质。他的优点在于当地市场部的送货要求可能更加接近实际，配送中心的管理较简单；但同时市场部也有可能出现抢货现象，可能导致存外库存的升高等缺点。方式二：配送中心主动送货式。首先，分公司每日收集各网点到规格的销售情况(以条形码方式输入)；其次，各分公司将当天各网点的销售数据，传输至配送中心；然后，配送中心由专人借助分析软件，制定出针对各网点的送货量，同时向分公司开出发货清单；再次，第二天一早配送中心配货完毕，运输车队发车；最后，货车送达目的地市场部，若有需要，拉回不适销的存外库存／退货。这种送货方式的关键在于要求配货中心的配货人员需要具备非常扎实的业务能力及实际经验和很强的协调能力。他的优点在于对存外的控制更强，货源可在大区内充分平衡；但同时配送中心的配货可能与实际要求有差距.
客户对健力宝的物流要求：
根据健力宝客户的问卷调查，34%网点回答者认为不影响销售情况下，可接受的平均到货时间为2天，32%认为是3天～4天，20%认为是1天。所以，配送体系应当满足金额较大的紧急订单当天到货的要求，而对于一般要(送)货，配货中心应当有两天内到货的能力，但没有必要当天送到。 配送体系的送货频率应为旺季一周3次～4次，淡季一周1次。(网点客户要货频率的调查，对于旺季，37%的回答为2天～3天一次，25%的回答为4天～5天一次；对于淡季，39%的回答为＞7天一次，30%回答为6天～7天一次)
健力宝物流问题原因分析：
从现状分析，健力宝目前物流运作问题总体表现在较高的物流成本和满意率低的服务水平。在物流成本问题上，物流成本主要由运输成本、仓储成本和配送中心管理成本构成，健力宝的市场集中在大中城市，它通过这样的方式来组织它的物流活动，在主要销售区设厂来满足当地的市场需求，当地生产能力不足或所在区域内没有生产厂的市场主要通过长途调拨直接发给客户或将货物发至该地所在大区的配送中心，再由配送中心将货物送至客户手中。因此由于长途调拨而产生的运输费用在产品价值中所占比例很大。健力宝的物流成本偏高，物流成本结构的不合理主要表现在：物流服务水平问题，物流的高成本并没有对应着合理的物流服务水平，相反物流却不能对市场做出快速反应。物流在客户服务上的不足主要表现在以下几个方面：综合分析以上原因可以得出，目前导致物流服务水平的战略性原因还在于供应网络布局、预测与库存和分销政策，这些战略因素之间又存在着交叉影响，供应网络的粗犷布局必然导致长途的铁路公路运输、中转配送，提前期是正常汽运短驳的好几倍，计划和预测的提前期也必须相应地增大，预测的准确率就会降低，同时更改和调整的周期也同样增大，灵活性降低。订货提前期变长意味着要应付更大的市场需求变动，使得其中的所有后勤环节都变得复杂和不可控，导致较低的客户服务价值。 健力宝完善物流管理的关键：
优化现行架构的周计划体系。2003年，亚物科技对健力宝的物流管理进行了优化，将物流部门由原有的成本中心转变为利润中心。主要的变动是将周计划体系优化。现行架构的周计划体系改为双周计划滚动。健力宝目前计划运行不畅，问题主要存在于周计划中。原因分析如下：假设分公司的期初库存为零，客户周一向分公司提报下周货源计划，绝大部分货物实际在下周五甚至下下周一才能到货，因此分公司计划员往往提前两周预测客户的货源计划，提前备货，周一客户向分公司报下周货源计划时，该批货实际上已经在途中。因此，周计划是否准确关键在于计划员的预测、生产的准时性、采购准时性和长途发货的一致性，但这几个因素都是后勤体系中最无法确定的因素，一旦预测不准、生产不准时(更为经常的是一个计划中某一种类的延迟，导致整批货无法装运)、长途发运延迟，即使客户所报的周计划修改概率为零，周计划的准确率，更应该说是执行率，也很难保证有70%。在2002年当中，周计划调整95次，因为销售主动调整49次，因为生产能力限制而导致的调整有37次，采购断货导致的计划调整有19次，客户的周计划修改概率显然也不可能为零。首先，客户周一报下周计划时，下周六、周日的货源需求提前了12天进行预测，即使经验老到的经销商也很难预测十几天以后的销售情况；其次，受到月销售任务考核的压力，销售主管、分公司计划员计划的调整，掩盖实际需求，计划员在提前预测时也只是将月计划分解到周，然后再做一些简单调整，形成周计划；再次，在旺季时由于产能不足，经销商和销售主管把计划做大，人为地放大需求，而且这种放大在销售计划与采购计划上，有逐级放大的趋势，即需求放大效应，严重影响企业正常的营运，而目前健力宝对周计划行政考核、对经销商周计划准确率的约束力不强，无法调动一线计划人员和经销商提高销售计划准确度的积极性。销售计划科在调整分公司销售计划时，又缺乏市场感觉，很难把握销售时点的节拍和品种平衡。当客户由于预测的失误要修改周计划，或生产因停机、缺料等原因无法执行周计划时，这种变化将会引起周计划与下周计划的连锁反应，这种变化在销售生产、生产和采购各个环节上的影响呈现“牛鞭效应”，尤其是末端的采购，当销售计划在某个品种稍作调整后的采购计划可能全部打乱，因此采购必须加大库存，满足销售计划引起的物料需求的变动。从周计划的制定过程和执行效果来看，这种自下而上式计划的实际上对于配送方式为长途干线发送或调拨后二次分发的计划来说，是空计划，指导意义不大。结果周计划不仅浪费了大量的人力物力去做计划，反而影响了生产计划和采购计划的正常执行，造成能耗、物料、设备等方面的损失，采购的高库存或原料短缺。更为关键的是采用这种严格的计划体系，影响了客户服务水平，客户的货源需要提前10天预订，订单的提前期需要3天，引起经销商反感。基于现行架构的周计划体系优化，加强库存调节并不是否定计划，计划是一种精细的生产运作方式，计划的目的是更为了准确。健力宝所面对的市场是典型的多变市场，季节气温、竞争对手策略、促销因素很大程度上影响着市场需求，周计划在制定结束的一刹那起，实际需求已经发生了变化，因此很难依靠计划来指导采购和生产供应。所以，健力宝对各地季节和气温进行研究，建立独立的库存模型，设置安全库存，通过库存调节不可预见的变化和长的运输期。周计划改为双周计划滚动，可以起到指导订单生产和库存生产两个作用，客户在每周三报第二周和第三周的货源计划，到下周时报第三周和第四周的货源计划，并调整上周所报的第三周计划，这样通过计划调整计划，调整库存，通过库存满足订单，满足计划、生产故障和交货的变化。由于大区参与计划的制定，总部计划科审核的压力减少，准确度提高。同时大区可以更灵活、更方便协调各工厂生产科、采购、配送中心。但健力宝生产供应体系还须不断完善，加强产能和销售的平衡，减少产品的长途调入和调出，否则运输期也会影响四天计划的执行。在某些产品实现完全平衡的区域内，短计划无须汇报总部，直接在大区内运行。重心体系下放的好处，计划流程短，提前期短；其次，大区计划员对市场感觉敏锐，在计划修正更贴近实际市场需求。
健力宝集团物流管理改造项目的实际效果：
通过亚物科技对健力宝集团物流管理的改造，很好地解决了配送成本高，影响集团综合成本竞争，物流运作难度大、交货期长、送货不准时，经常出现突发性运作瓶颈，运输费用的责任难以区分，销售部门投诉不断等实际存在的问题。
亚物科技为建力宝量身制作的配套管理系统也已逐步完成了测试阶段，相信在实用型信息管理平台的支持下，建力宝的企业物流管理水平会有质的提高。
出处：http://www.baotou.gov.cn/rcjl/PE ... 0472&ID=7002495 |
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楼主: log96
IP卡
狗仔卡
发表于 2004-7-28 17:47
显身卡
楼主
发表于 2004-7-29 21:22
