请大家帮助我学习VMI

levite

想对VMI有一点系统的学习，发现手头上的资料不是太全。也希望讨论讨论以使自已更上一层楼！

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我把我找到的关于VMI的资料给大家共享一下，都是从网上找到的，可能大家已经有了。希望通过这个贴子能把VMI的相关资料收集的全一些。

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觉得这个比较系统一点

log96

台湾供货商管理库存(VMI)导入指引

本导入指引乃由台湾QR/ECR委员会之下的信息应用小组，于89年1月至5月间，经过四次会议，汇集了台湾目前已导入以及准备导入VMI公司的经验，讨论出来的结果。台湾QR/ECR委员会乃依据经济部商业司『网际网络商业应用计画』而成立，宗旨在推动和建立台湾QR/ECR环境，以提升产业竞争力。委员会成员包括20多家台湾流通业大厂，并设置秘书组及四个工作小组，品类工作小组、物流配送工作小组、信息应用工作小组以及教育训练工作小组。其中信息应用工作小组有鉴于许多厂商开始积极导入供货商管理库存计画(Vendor Management Inventory; VMI)，故特别讨论制订指引，以期帮助其它企业能更顺利导入相关的计画。本文则导入步骤与实际实施面的两项指引进行介绍。
VMI的导入步骤部份，建议区分为八个阶段，其中前四个阶段偏向管理层面的准备阶段，后四个阶段则为实际系统导入阶段，八个阶段如下所示:
1.企业内部评估阶段 (Internal Evaluation Stage)
2.高阶层商谈阶段 (Top-Top Meeting Stage)
3.组织计画小组阶段 (Set up Project Team Stage)
4.评分表建立与审视阶段 (Create Scorecard/Review Cycle)
5.透过EDI做资料交换阶段 (EDI Link)
6.交易双方共同管理库存阶段 (CMI)
7.测试阶段 (Testing)
8.上线阶段 (Go live)
第一阶，企业内部评估阶段:当企业要导入VMI前，供货商与零售商双方都会先进行内部的评估，考量是否要导入，导入后有什么实质的利益，又该选择那个交易伙伴先进行导入。评估的项目包括有，公司策略目标、成本效益(人力资源、时间、系统等)、外在因素(顾客要求等)等类因素。而大公司大都偏向策略考量，中小型公司则有较多层面的成本效益评估。此阶段最终是要获得主管的共识与承诺。
第二阶段，高阶层商谈阶段:在双方企业内部与主管有共识后，则要进一步建立双方的共识。此阶段主要就是先由双方总经理建立初步共识，再由双方部门级主管来进行讨论，以协议出共同的目标，并且再一次的取得内部共识，最后双方才会签定共同协议(Agreement/MOU)，以具体承诺合作导入及遵守相关约定。
第三阶段，组织计画小组阶段:此阶段进一步要建立一个执行计画的小组。双方要建立有相对的沟通窗口，并分别设立项目小组及负责人，最后再形成整个跨公司的项目小组。实际执行上，小组成员是由跨部门成员组成，体制上仍属于各自的部门，所以一般而言项目负责人很难掌控所有成员，需透过主管间沟通来要求小组成员，故有导入经验的公司建议，可将项目计画列入项目成员的年终绩效考核中，才可顺利执行计画。
第四阶段，评分表建立与审视阶段为:了能做导入前与导入后的比较，以及做持续性的改进，故要有一个评估的衡量表以及订定审视的时间或周期。建议的评分表是以现行导入VMI公司采用的评分表为模板，再加上供货商部份的销售量，以避免导入VMI后反而使得供货商产生业绩下降的现象。另外库存的指针也要特别注意零售店面货架上的库存状况，但目前货架上的库存数据的取得有实际执行的困难，则仍先以概估值代替。再者在衡量上要特别注意，双方要有一致的计算标准、方式及单位的认知，才可确保有一致的衡量基准。审视的时间部份则依双方的约定，通常初期会有较高的频率做审视，如每星期一次，并且要在问题发生时做记录，审视时才可找出影响分数的真正原因。在四个准备的阶段结束后，通常导入的公司双方会签定一个合约(Sign Contract)做一个正式开始导入的型式。
第五阶段，建立双方电子数据传输的方式:建议一定要用电子的方式直接连结双方的系统，如此才可因应大量资料与高传输频率的要求及确保资料的正确性。如果双方原来就有用电子方式在做传输，只需增加所需的资料格式，即可略过此一阶段。现行业者仍采取EDI透过加值型业者(VAN)的方式来传输，未来可能会转为透过网际网络甚至是XML的标准来传输。双方的资料的传输必须进入稳定的情况才能顺利进后面阶段。
第六阶段，双方开始试行合作式的管理库存方式(Co-Managed Inventory; CMI):CMI与VMI最大的不同在供货商所决定的订货量仍会以建议订单的方式回传给零售商物流中心做确认后才定案，而在VMI中则不再有此一程序，供货商直接依预估的建议订单进行出货。此阶段双方决定了执行细节与系统架构则可进行进行实际上线测试。详细内容可参考后面每日流程部份指引。
第七阶段，测试阶段:双方不断调整彼此的作业方式与流程，以配合实际的运作，所以会有较频繁的沟通会议，双方也必须在问题发生时记录问题的主要原因，在沟通会议时才能得到具体的解决。系统与作业方式趋于稳定时即可正式上线。
第八阶段，正式上线阶段:其实只是可以顺利进行CMI的方式，对VMI而言才只是测试阶段。要进入真正VMI阶段，CMI必须到达零售商物流修改建议订单的频率下降到某一程度，才可能进行。此一程度则要依据双方的信赖程度与约定情况而定，双方可能会决定部份的量或品项先来进行VMI，即部份的量或品项约定不再修改，而逐步迈向完整VMI的方式运作。
另外在实际实施上也有两项指引可供参考，包括运作前的协议与每日例行工作流程 (Daily Work Process)。运作前协议为在进行实际上线前，供货商与零售商必须有的协议，包括有以下五项。
1.        安全库存量的协议: 库存目标值是双方所追求的库存量是要做到每个品项有不同的依据，还是只要分到品类就可以了，另外预测的计算方式上，是要以过去的平均值计算，还是依系统预估出的未来需求。
2.        前置时间的协议: 前置时间是依据订单确认后的几天内要送达产品，如果未能收到库存信息或确认订单时应如何处理，如自动延后一天出货等。
3.        最小订货量的协议: 双方所考量的经济规模为何，基本订货单位是什么，栈板、箱还是单一品项，如不足一基本单位或经济规模时是决定要以基本单位出货或者不出货，双方必须在缺货与库存上做一决择。
4.        促销处理的协议: 对于产品的促销除在促销期间内不列入预测系统内计算外，是否要在促销结束后调整原产品或者相关产品的预测数字。另外双方如何处理促销的产品，如先协议一定数量分批出货等处理。
5.        季节性需求: 和促销相似，有些产品有淡旺季，以及特定节日的需求，双方该如何处理相关问题。
VMI每日例行工作流程 (Daily work Process)，为双方上线后的例行工作程序，建议整个流程如图一所示。

图一: VMI 每日例行工作流程

VMI的每日工作开始于零售商的物流中心(DC)，首先由物流中心传送物流中心的结余库存量与出货量等信息至供货商(其中物流中心对店面的缺货量与在途库存量两项信息可选择性提供)。
第二步骤，供货商于收到信息后先行确认信息的有效性，如资料是否完整、没有重复等，进一步再将没有约定进行VMI的产品资料分离出来，如正在促销的商品，最后将剩余的信息合并于VMI系统的销售预测资料中。
第三步骤，供货商依据零售商的安全库存量、预测系统提供的预测需求量以及产品配送前置时间等信息，经由VMI系统计算出最初的建议订单，包括建议的订购产品品项以及订购量。
第四步骤，供货商依据最初的建议订单，查询内部系统确认实际库存量，进一步修正建议订单为实际可以出货量的订单，同时供货商可以选择锁定库存以避免其它通路或部门于VMI流程尚未决定出货前先行调用库存。产生修正后订单后传送给零售商的物流中心。
第五步骤，零售商的物流中心，收到建议订单后，依据本身的经验与相关的信息进行订单的核对与修改，确认后回复于供货商。
第六步骤，供货商于收到零售商的确认订单后，则依订单进行出货作业，有些零售商会要求供货商提供实际的出货信息，供货商则会做出货信息的回传。
最后，零售商于物流仓库验收产品入库，供货商如有先行提供出货信息，则可以电子方式扫瞄核对入库。
在VMI导入的成果上，目前国内大部份导入厂商仍处于初期导入阶段，对于建议订单仍有很大的修改比率，正逐步迈向稳定。导入厂商认为目前最主要的收获是，让彼此长期存在的问题一一浮现，以及供货商进一步获得更准确的市场情报、零售商获得供货商更好的服务等利益。面对未来的发展，信息应用小组除了期望VMI本身有更好成绩外，也希望有更多的厂商来参与相关的计画，有兴趣的厂商欢迎与委员会秘书组(资策会系统工程处)连络。

log96

达成商业快速响应QR/ECR的有效利器─
供货商管理库存系统VMI


传统销售体系流程的问题点
流通业的特性为据点分散、商品众多、周转率快…等，如何能快速且正确地对卖场补货长久以来为零售商及供货商之间的一大问题，双方均设法避免牛鞭效应而降低呆滞库存，加上近年来大型购物中心与量贩店纷纷成立，供应链管理(Supply Chain Management)日显重要。
回想传统销售体系流程：零售商依经验值制定安全库存，依据销售与库存状况向供货商下订单，供货商依据零售商订单配送货品，依自身预测规划生产排程与物料管理；或者由业务员逐一拜访卖场，了解缺货状况，却也可能造成业务员为了制造高业绩而乱塞货，造成卖场存货过多，而公司也因膨胀的销售数字错估了生产量等弊端。在这样的流程下，供销信息缺口往往发生，难免导致下列情况：
◎        零售商未及时发现库存不足，导致仓库货架缺货。
◎        零售商订货延误，补货不及，延误销售。
◎        市场变动大时，轻则造成短期缺货或滞销，重则甚至因整个生产无法及时反应调整，而付出代价。
◎        从零售商订货"供货商备货"配送铺货"消费者购买"零售商盘点再订货，整个流程旷日费时，递延效果使得供货商难以正确制定销售预测。
◎        业务员塞货"卖场存货太多"供货商库存不足"供货商再备货铺货"卖场退货"供货商库存成本提高。

这样的供销信息缺口，难道真的无法消除吗？ 这就是商业快速响应的概念之所以被重视的原因。

商业快速响应的概念
商业快速响应QR/ECR(Quick Response / Efficient Consumer Response)通常被定义为以消费者为核心的一些商业活动与作业流程，透过这些活动，交易伙伴间能以最低的经营成本创造出消费者最大的消费价值。QR/ECR涉及到整体零售产业供应链的再造，因为它需要将交易伙伴的系统与作业流程结合在一起，为的是提供商品流与信息流更有效率的流动。因此它需要在企业内部、企业与企业间的商业关系及工作步骤做一个很大的改革。
QR/ECR主要希望达成的具体目标为：
◎        有效的促销(Efficient promotion)－降低没有附加价值产生的促销成本，包含对交易客户或对消费者促销
◎        有效的商品组合(Efficient assortment)－以最佳化的商店商品组合与陈列空间来增加库存回转及品类销售坪效
◎        有效的新产品介绍(Efficient new product introduction)－降低研发与新产品推出介绍的成本
◎        有效的补货(Efficient replenishment)－简化商品从生产配送至零售点货架上的补货作业。
QR/ECR的实施重点包括在供给面的物流配销方式的改进、需求面的品类管理与必要的信息工具使用：
◎        供给面－物流配销方式的改进
研究在商品物流配送方面的效率化，如：自动补货(Continuous Replenishment)与接驳式运送方式(Cross Docking)
◎        需求面－品类管理
在消费者需求面的主要改进重点是运用正确的资料收集分析的方式了解消费者的实际需求，并据此安排有效率的销售方式。
◎        工具面－使用之技术
不论是从供给面或从需求面来看，供销双方皆须精诚合作、彼此分享资料，因此所需运用的的技术即是以此为出发点，包括：
1. 电子转帐(EFT)：使帐款效率化，双方不再为帐款的问题彼此互相猜忌。    2. 电子资料交换(EDI)：双方可快速地互相分享信息。
3. 供货商共同管理库存(VMI)：藉由供销双方的信息分享，降低库存天数与
   缺货发生机率
4. 成本效益分析(ABC)：可确实计算出各项活动的成本，以去除不需要的动
   作，降低成本。
5. 商品识别与数据库维护：便于资料的收集与分析。

由供货商与零售商共同管理库存
有了上述对QR/ECR观念的了解，再来讨论达成QR/ECR的有效利器─供货商管理库存系统(VMI, Vender Managed Inventory)或称共同管理库存系统(CMI, Co-Managed Inventory)，就更能进入状况了。
在传统供销体系中，库存天数和缺货的现象本是互为消长的关系。然而成功VMI明显的具体效率即为可达成库存天数与缺货率的同时下降。VMI的基本精神是藉由供销双方的信息分享，供货商实时得知市场销售状况，实时为零售点补货，并以市场最新信息做实时反应调整市场策略，从而提升供应链效率。

VMI的运作流程
1.        零售商每日或每周送出商品销售、库存、缺货、在途等资料给供货商。
2.        供货商取得的商品资料输入VMI系统，建立商品历史数据库，并产生每种商品的预测值。
3.        VMI系统考虑使用者设定的促销活动影响调整商品预测。
4.        VMI系统依使用者预先设定储运限制条件调整建议数量至完整储运单位。
5.        VMI系统所产生出的商品建议数量会达到预先设定的安全库存天数或是客户要求的服务水准等绩效指针。
6.        供货商可依市场情报及本身经验值修改系统建置数量。
7.        供货商可利用VMI系统内的最佳化装载计算，求得最佳的配送装载量。
8.        供货商检查本身库存后，依各商品最佳建议补货数量，产生补货给零售商，或是产生建议订单给零售商，待收到其确认订单后，然后供货商做出货作业。

VMI的应用
    目前除了日用品商(如联合利华)和零售商(家乐福)之间可以运用VMI之外，当供货商运用VMI越来越成熟时，供货商可以将VMI应用在上游的原料与包装供货商，称为VMI Upstream(如联合利华泰国)。而VMI最明显的效益就是将预测与补货整合进入商品供应策略后，交易伙伴可以共同决定如何适时、适量地将商品送达客户手中，例如可以由工厂直接配送至零售商的配送中心，或由工厂直接配送至零售点等，补货将会更具有效率。
欧洲许多国家由于地狭人稠，早已发展运用VMI的工具以提升绩效节省成本，亚洲地区如韩国、泰国等近年来也纷纷开始使用，台湾有心提升本身竞争力及市场绩效的业者，也应开始着手进行评估作业。由于VMI系统的建置需供销双方配合，国内已有供货商家乐福，零售商雀巢公司、联合利华、娇生公司、花王公司、康宝公司等成功运用，有兴趣的业者可参考这些案例来进行评估，或是经济部商业司与资策会，亦有提供相关咨询及厂商辅导计画，可多加运用。

taohan

感觉只有理论，没有做过总是不能深刻理解

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最初由 taohan 发布
[B]感觉只有理论，没有做过总是不能深刻理解 [/B]

这个也没什么神秘的，我见过的企业很多都在用

log96

雀巢与家乐福之供货商管理库存系统案例说明
壹、        背景
雀巢公司为世界最大的食品公司，由亨利.雀巢(Henri Nestle)设立于1867年，总部位于瑞士威伟市(Vevey)，行销全球超过81国，200多家子公司，超过500座工厂，员工总数全球约有22万名，主要产品涵盖婴幼儿食品、乳制品及营养品类、饮料类、冰淇淋、冷冻食品及厨房调理食品类、巧克力及糖果类、宠物食品类与药品类等。台湾雀巢成立于民国72年，为国内最大的外商食品公司，产品种类包括婴幼儿奶粉、米麦粉、奶粉、乳制品、咖啡、即溶饮品、冰品、快餐汤及粥、厨房调理食品、巧克力及糖果与宠物食品等。台湾雀巢的销售通路主要包括现代型通路(特别是量贩店)、军公教代送商(23家)与专业经销商(14家)，以及非专业经销商(如餐饮业者，约100多家)等通路。
家乐福公司为世界第二大的连锁零售集团，设立于1959年法国，全球有9千零61家店，24万名员工。台湾家乐福为台湾量贩店龙头拥有23店。
貳、        现况问题与需求
一、        缘起
雀巢与家乐福公司在全球均为流通产业的领导厂商，在ECR(Efficient Consumer Response;有效的消费者快速响应)方面的推动更是不遗余力。去年(民国88年)两家公司更协议在ECR方面做更密切的合作，台湾地区分公司也被指示进行供货商管理库存(VMI; Vender Management Inventory)示范计画，并要把相关成果移转至其它厂商。台湾雀巢也在去年10月积极开始与家乐福公司合作，建立整个计画的运作机制，总目标要增加商品的供应率，降低顾客(家乐福)库存持有天数，缩短订货前置时间以及降低双方物流作业的成本。
二、        现况简介
就雀巢与家乐福既有的关系而言，只是单纯的买卖关系，唯一特别的是家乐福对雀巢来说是一个重要的顾客，所以设有相对应专属的业务人员，买卖方式也仍是以家乐福具有十足的决定权，决定以购买那些产品与数量。在系统方面，双方各自有独立的内部ERP系统，彼此间不兼容，在推动计画的同时，家乐福也正在进行与供货商以EDI联机方式的推广计画，与雀巢的VMI计画也打算以EDI的方式进行联机。
三、        VMI供货商管理库存简介
VMI是ECR中的一项运作模式或管理策略，主要的概念是供货商依据实际销售及安全库存的需求，替零售商下订单或补货，而实际销售的需求则是供货商依据由零售商提供每日的库存与销售资料并以统计等方式预估而来的，整个运作上通常供货商具有一套管理的系统来做处理。如此的做法将可大幅改进供货商面对市场的响应时间，而较早的得知市场确实销售情报，而降低供货商与零售商用以因应市场变化的不必要库存，进一步也可提早引进与生产市场所需商品，降低缺货率。但实际在实施与运用上，却因供货商与零售商的价格对立关系以及系统和运作方式的不同，而很难有具体的合作运用。
參、        计画介绍
1.         计画范围
整个计画主要是在一年之内，建立一套VMI的运作环境并且可以顺畅的不断执行下去。具体而言分为系统与合作模式建立阶段以及实际实施与改善阶段，在第一个阶段约占半年的时间，包括确立双方投入资源、建立评估指针或评量表(Scorecard)、分析与协议所需的条件，确立整个运作方式以及系统建置。第二个阶段为后续的半年，以先导测试方式不断修正使系统与运作方式趋于稳定，并以评估指针不断进行问题寻找与改善，一直到达不需人工介入为止。
在人力投入方面，雀巢与家乐福双方分别设置有一个全职的对映窗口，其它包括如物流、业务或采购、信息等部门则是以协助的方式参与计画，并逐步转变物流对物流、业务对采购以及信息对信息的团队运作方式。经费的投入上，在家乐福方面主要是在EDI系统建置的花费，也没有其化额外的投入，雀巢方面除了EDI建置外，还引进了一套VMI的系统花费约二百五十万新台币。
2.         计画目标
计画目标除了建置一套可行的VMI运作模式及系统之外，具体而言还要依据自行订定的评量表以达到:雀巢对家乐福物流中心产品到货率达90%，家乐福物流中心对零售店面产品到货率达95%，家乐福物流中心库存持有天数下降至预设标准，以及家乐福对雀巢建议订货单修改率下降至10%等具体的目标。另外雀巢也期望将新建立的模式扩展至其它通路上运用，特别是对其占有重大销售比率的军公教通路，以加强掌控能力并获得更大规模的效益。相对地家乐福也会持续与更多的主要供货商来进行相关的合作。
肆、        方法
   在计画的实际执行上，除了有两大的计画阶段外，还可细分至五个子计画阶段，说明如下:
1.         评估双方的运作方式与系统在合作上的可行性: 合作前双方评估各自的运作能力与系统整合与信息实时程度等以及彼此配合的步调是否一致，来判定合作的可行性。
2.         高阶主管承诺与团队建立: 双方在最高主管的认可下，由部门主管出面协议细节以及取得内部投入的承诺，并且建立初步合作的范畴和对映的窗口，开始进行合作。
3.         密切的沟通与系统建立: 双方合作的人员开始进行至少每周一次密集会议讨论具体细节，并且逐步建置合作方式与系统。包括补货依据、时间、决定方式、评量表建立、系统选择与建置等。
4.         同步化系统与自动化流程: 不断的测试，使双方系统与作业方式与程序趋于稳定，成为每日例行性工作，并针对特定问题做处理。
5.         持续性训练与改进: 回到合作计画的本身，除了使相关作业人员熟练作业方式和不断改进作业程序外，对库存的管理与策略也不断思考问题根本性以求改进，而长期不断进行下去，进一步会针对促销性产品做策略研碍。
在系统建置方面，针对数据传输部份，雀巢与家乐福公司双方是采用的泛伦所提供的EDI加值网络的方式来进行传输，而在雀巢公司的VMI管理系统部份，则是采取外购产品的方式来建置。雀巢先前有评估过Manugistics和Infule等公司的产品，最后选用Infule的EWR的产品，主因包括一是家乐福推荐，二是法国及其它国家雀巢公司的建议，以及系统可以满足其计画需求等因素所做的决定。
目前整个VMI运作方式如下图所示，分为五个步骤说明如下:
1.        每日9:30前家乐福用EDI方式传送结余库存与出货资料等信息至雀巢公司。
2.        9:30-10:30雀巢公司将收到的资料合并至EWR的销售数据库系统中，并产生预估的补货需求，系统将预估的需求量写入后端的BPCS ERP系统中，依实际库存量计算出可行的订货量，产生所谓的建议订单。
3.        10:30前雀巢公司以EDI方式传送建议订单给家乐福。
4.        10:30-11:00家乐福公司在确认订单并进行必要的修改(量与品项)后回传至雀巢公司。
5.        11:00-11:30 雀巢公司依照确认后的订单进行拣货与出货。


伍、        心得
虽然两家公司在国际上均承诺要推动VMI计画，但落实在执行层面，却有许多问题存在。首先是彼此的执行人员均习惯于过去的买卖关系而较难有对等及互信的态度，再者在VMI计画本身大部份的参与人员并未有完整的相关知识与实务经验，再加上彼此既有的运用方式与系统的显著差异在在都增加了计画执行的复杂与困难度。漫长的发展过程中，有如团队形成之初，历经了冷默、争吵与对立等等过程，直到彼此有共同的认知与乐意分享，而计画就在这种过程中逐步推展，参与人员也从中彼此学习，并有小小的成果。然而针对未来进一步的计画发展上，仍需要双方组织运作与系统的调整配合，才有可能顺利达成。
陸、        效益
在成果上，除上建置了一套VMI运作系统与方式外,在经过近半年的实际上线执行VMI运作以来，对于具体目标达成上也已有显著的成果，雀巢对家乐福物流中心产品到货率由原来的80%左右提升至95%(超越目标值)，家乐福物流中心对零售店面产品到货率也由70%左右提升至90%左右而且仍在继续改善中，库存天数由原来的25天左右下降至目标值以下，在订单修改率方面也由60-70%的修改率下降至现在的10%以下。除了在具体成果的展现上，对雀巢来说最大的收获却是在与家乐福合作的关系上，过去与家乐福是单向的买卖关系，顾客要什么就给他什么，甚至是尽可能的推销产品，彼此都忽略了真正的市场需求，导致卖得好的商品经常缺货，而不畅销的商品却有很高的库存量，经过这次合作让双方更为相互了解，也愿意共同解决问题，并使原本各项问题的征结点一一的浮现，有利于根本性改进供应链的整体效率。另一方面雀巢也开始推动了将VMI系统运用到军公教代送商的计画，在原来与家乐福的VMI计画上也进一步考虑针对各店降低缺货率，以及促销合作等计画的可行性。
柒、        结论
如果信息的运用与电子商务只是单纯的将既有作业电子化与自动化，只能带来作业成本的减少等效益，其本身意义并不大，唯有针对经营的本质做改善，才能产生较大幅度的效益提升。对流通业而言这种本质改善就是ECR，雀巢与家乐福的VMI计画就是其中的一种应用，透过经营模式的改变而逐步在改善库存管理与配置的效益，就供应链的角度而言, ECR更可能影响整个后端的工厂制造与前端店面生产与库存效率的提升。然而这些应用最难的仍在创造合作的第一步，唯有上下游双方均有宏观的思考，愿意共同合作，才会有进步的可能，雀巢与家乐福的合作计画虽然仍有很长的路要发展下去，但是却给了我们一个很好的示范，值得其它公司与产业效法投入。
台湾雀巢与家乐福的案例[/COLOR]

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