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家电业分销物流的现状及未来
作者: Aaron ()
发表日期: 04-16-2003 16:41
<本文内容是收集了目前可以得到的媒体市场信息，以及结合本人的理解和体会>
一、 家电业的发展状况
1 家电业产销形势喜人
我国已成为世界上最大的家电生产国和消费国，据中国家用电器协会统计，2002年我国家电行业在全球经济增长放缓的情况下，仍实现了稳定的增长，有29家家电企业的销售收入超过了10亿元，累计销售收入接近1700亿元；22家企业利税超过1亿元；17家企业的出口额超过5000万美元，其中海尔集团公司等6家企业出口额超过1.5亿美元。许多家电产品的生产量在世界上名列前茅，如彩电销售3716万台，空调器产量突破了2300万台，微波炉产量达到1818万台，洗衣机产量1334万台，电冰箱产量1349万台。今年头二个月，彩电、影碟机、组合音响的销售同比增长均超过40%，分别为40.1%、53%和49.3%。 2001年我国家电出口也实现了快速增长，向192个国家和地区出口了家用电器产品，出口额已接近70亿美元，增速达到23.27％，远远高于全国出口增长6.8％的平均水平，也高于机电产品出口12.8％的水平；共实现贸易顺差51.51亿美元，对我国贸易顺差的贡献率高达22.84％。中国作为世界家电制造基地的特征更加明显,产品出口的增加，大大拓展了企业的生存空间。
2 家电企业业绩急人
然而，在产销两旺的同时，家电业的利润率逐年走低，据国家统计局最新的统计数据表明，从1994年到2001年，冰箱行业的利润率从8.60%降到了1.47%，电视机行业从2.01%降到了1.53%，洗衣机行业从4.90%一路跌到-0.003%，只有家用空调行业从2.61%开始缓慢上升，但在2001年，6.12%也比2000年有所下降，整个行业赢利水平日趋微薄，家电微利甚至亏损时代已经来临。
2001年年报揭示的多家家电上市公司的经营状况，让人感到怵目惊心。除了少数几家公司的经营业绩保持往年水平外,大多数家电业上市公司纷纷步入了微利或亏损行列,39家家电类公司主营业务收入减少的有22家，占56.4%；净利润减少的有27家，占69%，净利润减少50%以上有17家，占44%；发生亏损的有13家，亏损比例32.5%，较多公司处于盈亏边缘，有5家公司连续两年亏损或净资产低于面值被戴上了ST的帽子，加上前两年已被特别处理的2家公司，戴帽公司共有7家，占家电业上市公司总数的18%。39家家电公司盈亏相抵后，还亏损23亿多，家电行业的景气度再下一个台阶，亏损队伍不断扩大，日子已越来越难过。家电上市公司集体惨遭滑铁卢，主要是各类家电产品生产线产能均严重过剩，价格战导致家电产品的利润率急剧下滑，企业的创新能力严重不足。由于大多数家电产品缺乏核心技术，同质化现象非常严重，必然导致一批家电企业在竞争中处于劣势。即使是具有相对优势的企业，在竞争中也难免两败俱伤。有的公司随着价格战出现产销量下降，有的公司则主营业务收入增加却未能挽回净利润下降。目前，中国家电产品的价格水平在全世界范围内是最低的，长期的价格战对行业的发展带来了巨大的负面影响。价格可以说是家电企业心中永远的痛，一方面，降价是清理门户、争取市场份额、赢得消费者的重要手段，另一方面，降价也导致了企业利润的全面下滑。
3 家电业变革
让我们简单回顾一下近年来家电业发生的一些变革。
3.1 寻求产业转型
经营环境的趋坏，使得家电上市公司的经营步伐越来越沉重。对于那些资产规模较大和具有成熟品牌的家电业上市公司来讲,它们一方面只有通过引入战略投资者或以实现产品升级换代的形式,来提高企业的市场竞争力；另一方面,通过多元化的经营策略,来寻找企业发展的新的利润增长点，指望通过产业转型来寻求“突围”。但除了大股东更换性质的彻底资产重组外，大部分公司都未能依靠自身力量找到新的利润增长点，“近亲繁殖”性质的产业转型更难以见效。投资进入PC、空调、冰箱、洗衣机、小家电等不同的行业，本来想在多个领域内收获，却在多个领域内受到拖累，康佳、TCL、海信、创维等企业都传出PC、冰箱等项目严重亏损的消息。小天鹅由洗衣机扩大到洗碗机、电冰箱，未能发挥“东边不亮西边亮”的作用，下属洗碗机子公司2001年的亏损额甚至超过销售收入，亏损达2007万元。不少家电厂商开始涉足IT和通信业等产业,家电企业中介入手机生产的有青岛海尔、海信电器、深康佳、TCL、厦新电子等，其中销售状况和盈利预期较好的有青岛海尔、海信电器和TCL。但手机行业的春天随着竞争的加剧也可能是昙花一现。
3.2 调整管理策略
1999年，海尔成立物流本部；2000年1月，美的集团成立安得物流公司，将物流业务从生产、销售领域剥离出来，大力拓展物流业；不久，广州安得供应链技术有限公司成立；2001年8月，科龙集团和小天鹅等企业联合成立广州安泰达物流有限公司，对小天鹅、科龙两家企业的产品供应链进行一体化改造，将物流业务从两家企业的主体业务中剥离出去，最大限度地降低物流成本，从而使企业的主要力量转向技术开发和市场扩张；2002年5月，三联集团进军家电物流领域，力争成为家电物流供应链的“链主”…
所发生的这些变化，都在证明家电行业－从厂商到销售商，为了提高整体竞争优势，进行着一系列物流和供应链管理整合。
三联集团整合家电行业上下游的资源，降低整个家电行业供应链体系的总成本，建立一个以流通企业为核心，依托相关上下游企业，集信息流、资金流、物流于一体的家电供应链体系。这一行动比很多厂商更有先见之明。1999年，四川长虹一下买断了300万只彩色显像管，试图通过垄断上游资源打压其他企业的竞争能力。虽然没有成功，但是那次企业竞争中对供应链上游资源的掠夺还是给整个行业留下了极不美妙但极深刻的回忆。
供应链相关企业在信息、业务、管理，特别是物流业务管理等方面的网络智能化管理变革越来越成为一种潮流。可以说，实现供应链管理与企业核心业务的整合，降低企业运营成本、提高企业整体效益是企业发展的必然选择。正因如此，供应链管理成为所有企业关心的共同话题。可以看到，一场以降低整体成本、提高效益的管理革命正在整个行业蔓延；家电行业的管理变革似乎昭示着一次更大的行业变革的开始。
二、 分销物流管理和供应链管理之间密不可分的关系
家电业为什么要搞供应链管理？要搞清楚这个问题，首先要了解分销物流和供应链的关系，要清楚供应链上的每一家企业，不管是生产厂家还是分销、零售商们与物流的关系。
1 家电厂家与物流
家电的生产者面临的分销物流问题和最终消费者息息相关。为什么这么说？第一，现在客户都在追求个性化的商品，这种追求导致商品的种类增加。第二，就是客户现在获取商品的信息比原来的渠道更多、更快、更便捷。特别是有了Internet以后，客户很容易获得商品的资讯，有了更多的选择机会。这些消费特点决定了厂家在把握市场需求的时候，要来得更准确，产品的上市周期要更短，厂家必须更敏捷的去应对市场的需求。
面对激烈的市场竞争，家电厂商要站稳脚跟，除了需求要把握得准，更重要的是在产品交付的过程当中，如何使物流的成本压得更低、更有效率。所以，家电厂商关心的与物流有关的两个问题是：应该在什么时候生产什么东西；选择什么样的方式、什么样的渠道把生产好的商品按照客户的要求在适当的时间交付到客户手上去。
2 零售商与物流
零售是和客户交互的最末端，他们所关心首先是我应该进什么样的产品，我应该卖什么样的产品，我这样的商品的组合不仅能给我带来营业额而且要带来效益。其次，对零售的企业来讲，怎样做到客户所需要的商品能够在我的商店里适时适量地提供，货进多了成本就高，可能卖不出去，货进早了进晚了也不行，都无法满足客户的需求。第三，零售商向什么样的厂商、什么样的分销商去采购更合适？另外，现在的家电零售企业很多都实行连锁经营，通过大批量采购和销售来降低成本，如何了解每个分散的连锁店每天动态的销售情况、缺货的情况，从而在其物流中心选择给不同的连锁店补货、配货，并保证成本最低。因为零售商出售多个厂家的商品，对他而言，采购环节相对来说更重要，哪家的东西好卖，哪家的东西提供的及时，这是他最关心的。
3 分销商与物流
对分销渠道来讲，关心的问题又不一样。分销的类型很复杂，基本上可以分成两类，一类是纯粹为某一个生产厂商做分销的企业，具有排他性的；另一类是为多个厂商做产品分销。分销商们所关心的问题有两个：一是如何把货分得越多越好，分得多的前提就是他必须了解下游零售商的要求，零售商到底要什么货，什么人、什么地区会要这个货，他才可以组织做分销；第二就是在他手上有的货品的存货量越少越好。这些问题无不与物流有关。
4 家电产品供应的核心要件
把以上几者共同的需要和问题抽象出来，就构成了家电产品供应链问题的核心要件。
第一，透视整个供应链上的库存。从压在零售商手里存货是多少，每天销售的量是多少，可以知道需要补货的量是多少；从分销商的库存可以判断他的货是不是可以补足零售商之需，是不是需要到生产厂去采购新的货。假如说有一个系统，能够让生产厂商看到从零售到分销的各个商品供应链上所存在的每件商品库存的数量，动态地知道每个商品的出货情况、销售的情况，他就可以比较准确的判断什么商品未来的需求是多少，什么时候会需要多少，从而适当地安排生产和供应的过程。分销商也是这样，如果他知道他的下游每天分销的情况，当然就可以适时的向供应商去采购。对零售业来讲，如果他能够知道每个零售店动态的销售情况，就可以为每个零售店自动补货、配货，有计划地组织他的采购过程。
第二，有效控制家电产品流动成本。在供应链的整个过程中，每一个环节都牵扯到商品的流动，从家电厂商的成品仓库出货，通过物流服务提供商送到分销商的仓库，再由分销商的仓库发送到零售商的仓库，从零售商的仓库发送到最终的零售店里面，甚至从零售店送到客户的手上，如何有效控制商品流动过程和成本，是整个供应链核心的要件。
解决了上述两个问题，家电产品的分销物流供应链基本得以完成，第三个问题是：整个订单的执行状态管理问题。我们可以看到不管是最终的客户到零售商的订货，零售商到供应商的订货，还是供应商到生产厂商的订货，或者是其他更直接的订货方式，这个订单的处理过程是非常重要的，这个处理过程决定了物流的整个过程能不能满足订单在商品数量和到货时间上的要求。
三、 家电业的物流模式
现代家电公司的分销物流管理要求比以前更加复杂和专业化。
目前，家电行业的分销物流模式主要有两种：
独立经营。又有人称之为自由物流，以海尔、美的、科龙等龙头企业为代表。企业组建自己的物流公司，专门设置特定的资源处理企业内部和自己上下游之间的物流业务，采用这种模式的优点是企业能够根据自身的特点和市场变化，及时调整和创新，能够将物流和自身的业务实现很好的结合；缺点是采用这种模式需要投入大量的人力、物力和资金，而且企业的核心竞争力肯定会被削弱，单纯依靠自己的力量建立物流系统很难达到一定的规模。
虽然目前有许多厂商成立自己的第三方物流，既做母公司的物流业务、也做“竞争对手”的业务，但是目前基本上没有一家公司有能力在全国范围内建立自己的网络：或者局限在小的区域范围，或者将部分业务外包给运输公司或其它同行。另外，许多物流企业处于摸索阶段，业务模式和经营理念还是以储存、运输为主。
物流外包。家电企业将自己的物流业务部分或整体的外包给第三方物流公司，采用这种模式的优点是：（1）企业可以将人力、物力等资源集中到自己的核心业务上，最大限度的争取投资回报额；（2）企业想通过自己投资物流并经营管理的方式来降低物流成本比较困难，因为物流业需要大量的投资和配套的现代化管理理念、市场意识、信息技术，而这些单纯依靠一个企业来完成无论从资金、管理和技术上都是很难实现的。而专业的物流公司拥有市场知识、信息和网络技术、拥有很大的灵活行，能够适应家电业对物流细节的要求；这种企业以伊莱克斯、厦华等国内外厂家为代表。但是，目前并没有一家厂商将所有的分销物流业务转包给一个服务提供商，也许是出于对风险性的考虑。更多的是在每一个地区寻求一家合作伙伴。这种做法往往并不利于从整体角度来规划自己的业务，也很难达到降低整体成本的目的。
不管怎么样，目前中国数以众计的家电厂商将会越来越多地采用外包的模式，巨大的市场给专业的第三方家电物流供应商提供了机遇，也带来了挑战。
家电业是否业进入物流业要从以下几个方面考虑：（1）必须正确的认识物流是"第三方利润源"，第三方物流并非遍地是黄金；（2）必须从行业自身的特点出发；（3）要仔细衡量自身的资源和能力；（4）有能力从战略的角度，从整体上对物流供应链进行策划；
家电产品从生产者经物流服务商以及销售商到达消费者手中，其实质是产品在供应链上流动的过程。由于供应链的各环节之间总是存在一定的时间延迟，加上供应链上的不确定因素，供应链中的各环节必须经过物流来保证供应链的连续性。
四、 家电分销物流业务管理的要求－制胜未来的关键能力
把家电物流服务看作是简单的商品存储和运输是不明智的，实际上随着行业竞争越来越激烈，家电厂商对物流管理的要求会变得苛刻。
第一， 如何控制分销物流供应过程。
从家电厂商到分销商到零售商到最终客户手上，商品在这个流动的过程中需要物流服务公司来承担存储、运输、加工、包装，这是一个全程的作业，任何一个环节断掉，商品供应都是无法完成的。比如说，我们零售端每天不能够给分销商提供相应的每天卖多少的数据，如果物流公司不能告诉你在什么时候到货，那么就意味着商品的整个供应的过程失去控制。
第二， 如何做到信息动态反馈
每分钟的反馈是很难做到的，因为成本很大；但是如果一个提供物流服务的公司作为一个重要的中间环节不能做到给销售商和厂家之间的物流信息定时的动态反馈，很难说物流服务是高效率的。这需要做到供应链库存的透视。
第三， 供应链上的企业之间要达成协同作业
比如家电厂商做好计划，货物应该四天到销售公司的仓库，但是物流公司做不到这一点，商品供应就无法完成。其实，很多企业都了解协同作业的重要性，但在过去，很少有企业能够监测上下游企业间协同作业的情况，因为缺乏相应的管理软件系统。
第四，客户需求预测管理
如果缺乏有效手段对需求进行预测，极有可能会出现某些型号家电滞销的情况或者短缺的情况，这两种情况都有可能给客户的销售带来损失。
如果不能够对各地区的库存量进行合理优化和控制，可能发生严重的旺季缺货和淡季积压库存的情况。影响到合理的库存平衡控制的各种因素非常之多，甚至是季节、天气等因素。做到各地区存货水平的平衡控制也来自对客户需求的预测管理能力。
第五，优化管理
在有各种约束的情况下——这种约束也许是资源上的比如运输能力，怎样以最合理的成本、最快的速度把货物运送到最准确的地点，这已经成为提供优质客户服务的座右铭。这一切的最终目的是为了提高效率降低成本。但是，要做到这三个“最”，没有高级的系统对订单处理、仓储管理、装载处理、线路处理等各操作以及他们之间的流程进行优化是做不到的。对于小批量多频率配送的物流企业来讲，优化的要求存在于业务的每一个环节。
第六，特殊事件处理能力
任何行业都会产生突发性的事件影响正常的规划。物流服务提供商应该有处理突发性的事件的能力，能够迅速识别并解决例外事件并通知供应链上的各个企业及早采取应对措施。简单的例子如例外的出入库、天气原因导致销售量意外大增等等。
第七，家电业物流特殊的增值服务能力
未来出现的情况将会是，家电厂商不仅将分销物流配送、废品/次品回收物流外包，越来越多地会将安装、维修等售后服务项目外包。
可以说目前拥有以上分销物流管理能力的家电业物流公司非常少。其实对于从事其它耐用消费品（包括电子产品）的分销物流来说也是如此。目前的家电厂商在选择物流服务提供商时，会考虑到硬件设施、价格等众多因素，但是最重要的条件是物流能力。以上也许可以提供参考意见，也代表着家电分销物流管理发展的未来。
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2003-1
Aaron Yi
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