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InfoQ：你是否能够描述一下，团队通常是通过什么方式实施基于场景的工程的呢？他们又采取了哪些步骤以展开这种工作方式呢？
Fletcher：当我们首次与某个团队开展SFE的实践培训课程时，首先总是与团队进行几次会议。以确保领导们了解团队的培训目标，也为我们提供了更多的背景知识，让我们为团队推出一些定制化的内容。在这些会议中，我们会向领导们了解他们对于团队在交付具有高客户价值产品的执行方面有什么感想，并要求他们对团队的创造力与创新能力在1至5分的范围内进行评分（我们会为他们提供一个简单的模型，帮助他们进行评分）。随后我们将向他们提问，看他们希望团队在一年之内能够达到什么水平。可以想象，多数的领导都会声称，“1到5分都不够看，我们要达到6分才行，我们要在一年内成为史蒂夫乔布斯与苹果公司！”，这对于我们来说毫不意外。
而事实上，要改变团队的文化与最佳实践，需要付出大量的时间、辛勤的工作以及有意识的专注力，这不是一个晚间就能够实现的。对于你的问题，我可以告诉你的是，我们看到团队在实施某种迭代式的设计实践，例如SFE时，有一些通用的模式正在慢慢浮现。我们在书中也收录了两个学习案例，详细地描述了两个团队在这个成熟过程中的旅程。我们还在附录中提供了一个自我评估工具，以帮助团队评定他们目前的能力，并帮助他们思考与量化改进的机会。
在团队学习专注于客户的文化时，他们通常会经历几个典型的阶段，以下是这几个阶段的简单描述：
策略阶段。我们首先注意到的一个变化在于，团队与领导对于他们所追求的商机有了一个更清晰的了解。如果领导们在我们的研讨会之后没有马上说明这一点（或者在会议之前），那么团队就很可能向领导提问，要求了解他们将创建的产品背后的商业策略，以及目标客户群体。事实可能会让你感到吃惊，我们合作过的许多团队与领导无法清晰地表达出他们所交付的商业价值，或是他们的目标客户群体的划分，以及为什么要这样划分。这种情况尤其常见于一些团队中，他们所开发的产品在市场上已经存在了一段时间，而他们的团队策略则类似于“再做一次这个产品，但这次要做的好一点。”
一致阶段。在我们所经常看到的下一阶段中，团队将从领导者们那里了解业务的方向，随后进行大量的客户调研与观察，并设计出产品的场景，从一个高层面描述怎样的产品才是成功的，以及如何对其进行评估。这个阶段非常重要，它让整个团队对于重要的工作，以及如何进行评估方面保持一致。而如果所创建的产品与服务需要多个不同的团队进行协作，那么这一步骤的价值就更明显了。
让整个团队参与SFE研讨会还有另一个好处，那就是团队对于他们所创建的实际产品建立了一种共通的语汇表与理解（例如每个人对于某个场景的期望功能都有一种相同的理解），同样也对所浮现的文化规范建立了一套词汇表（例如：我不是客户；只把一些功能做好；编写SPICIER的场景等等）。
迭代阶段。在这一阶段，团队将制定迭代流程的特性与细节。当然，如果团队已经在应用敏捷实践，那么他们已经走在这条路上了。但是许多团队只是将敏捷挂在嘴边，而经过仔细的观察后却发现他们更像是“敏捷式瀑布流程”而已。要真正地将迭代的节奏与常规的反馈带入他们的每日工作中，还有很长的路要走。对于他们来说，下一个重要的里程碑是确定基础设施，并在工作日程中建立起真正的迭代的节奏。
适应阶段。我们所见的某种模式能够包含所有的这些阶段，这就是适应。团队开始着手实现某些目标（例如以上阶段所列举的一些目标），在过程中他们会发现自己不断地去适应一些对他们来说最优的方法与心态。SFE中提供了大量的选择，而成功的团队通过对自身应用SFE的方式进行不断修正与发展，以找到最适合他们的方式。
文化阶段。创造力、设计、创新以及创建用户喜爱的产品，这些任务都是一种团队活动。为了实现这些目标，自然有许多要学习的技艺，但真正成长迅速的团队对于如何进行专注于客户的产品开发有着非常独有的、非常强烈的文化，并且是不断发展的。在整本书中，我们列举了一些更为突出的价值，而这些价值都是有研究支持的。我所说的价值包括对快速失败进行奖赏；在决策前必须考虑多种思想的规定（更好的做法是将多个好点子的优点结合在一起）；拥抱多样性（意指通过多种不同的思想角度能够得到更好的结果）；以及让领导者表现得更像是一种促进者，而不是决策者或任务管理者。以上只是部分例子，我们在书中还列举了许多示例，并且在这一主题方面已经有许多优秀的书籍了。总的来说，经我们观察，团队从实施迭代式设计的早期阶段直到实现深度的文化变革为止，需要大约两年左右的时间。 |
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楼主: AlexQin
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