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发表于 2015-4-20 13:41 | 显示全部楼层 |阅读模式
“出色”IT项目经理的5大关键能力

信息化项目无疑是一项系统工程,既要符合企业发展战略,又要各部门协同配合,还要把握技术方向,因此,作为企业信息化项目负责人的项目经理,在项目实施过程中起着关键作用,项目经理的能力是项目成功实施的基础。“出色”的 IT项目经理的定义不是一成不变的。随着经济和商业因素的改变,项目经理的角色进行调整以适应新的需求,迎接新的挑战。
  除了一般的困惑之外,还有一种看法就是,在组织中,不同的人对于项目经理的看法也 不同。对于雇主来说,优秀的项目经理应该能够按时,在预算范围内完成项目。而对于项目 团队成员来说,优秀的项目经理应该营造并保持一个令人愉悦的日常工作环境 (而不是面临 一个又一个的危机)。
  有很多文章论述了项目经理所应具备的能力。有些文章重点讨论了项目管理中的“艺术” 与“科学”,有些文章阐述了“领导者”与“经理”的区别。它们都得出这样的结论,成功的项目经 理应该是两者的结合体。领导/艺术要求项目经理具备很强的沟通,预见和人际交往能力, 而经理/科学则要求项目经理掌握应用方法和工具的具体知识,同时要具有很强的分析及解决问题的能力。
  无论是从高级管理层的角度还是从团队成员的角度来看待项目经理 成功的项目经理应 ,该具备五种关键能力:说服领导者支持项目,与团队坦诚沟通,激励团队,遵守标准方法和流程,了解你支持的技术。

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1、说服领导者支持项目

  毫无疑问,项目经理所应具备的最重要的能力就是与他人沟通的能力:无论是与个人, 小组还是在众人面前讲话。项目经理必须能够清楚明白地描述最终产品并向相关方面,包括 最终用户宣传产品能来的益处。通常这需要项目经理有一对一的说服能力,得到高级发起 人,IT 经理,首席财政官(CFO),项目团队成员及供应商等的信服,以采取具体行动或 支持某些新的流程实现未来的目标。没有说服能力,人们就无法确定最终结果,对项目经理 的说明产生疑问,用大量的时间进行内部讨论,最后才能做出决策。

  2、与团队成员坦诚沟通

  成功的项目经理必须具备良好的倾听技巧,表现出专注的神情,对项目团队成员给予赞 赏和表彰。在整个项目生命周期中,会不断出现意外情况,导致产品范围,进度计划和成本 发生变更,严重影响到项目的成败。项目经理必须积极倾听他人阐述他们所关心的事情。这 不仅会赢得团队的尊重,还会在早期了解问题的征兆,防患于未然。在倾听他人的陈述,并 于他人沟通时,项目经理应该对个人或团队正在经历的事情表现出关注。这对了解整体环境 氛围,重述团队成员的个人忧虑非常重要,这样他们才会了解你会考虑他们所关注的事情。

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 3、团队组织能力

  项目经理所应具备的更为重要的技能之一就是激励他的员工,赞赏和表扬那些完成目标的员工能够最有效地达到激励的效果。人们希望感觉到自己的重要性,如果员工知道自己会 在同事面前收到赞赏,他们通常都愿意付出时间,完成任务。

  ① 组建高效的项目小组。组建项目小组是项目开始的第一步,由于信息化项目往往牵扯的部门较多,因此项目小组的组建应考虑多个部门的共同参与,同时将各参与部门的人员分为实施人员和决策人员,并分别组成项目“领导小组”和“实施小组”的两层管理结构。这样,一方面能够让参与部门的各个层面充分了解项目的情况,另一方面可分别让项目的“决策”与“执行”寻找到合适的落脚点。

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关键控制点一 项目的时间控制

  首先,要明确项目期望值,做好需求调研,围绕企业的核心业务流程,制定切实可行的项目目标,这个目标万不可贪大求全,面面俱到,目的是满足核心业务流程需求,与核心业务流程关系不大或者毫无关系的内容,缓建或根本不建,将业务期望聚焦在更容易把控和量化的目标上来。项目实施完全围绕该期望进行,这也是项目实施中最重要的一点。

  其次,信息化项目是需要多部门、多环节充分协作的系统工程,任何部门和环节的时间延误,都会导致整个项目实施周期的延长。因此,对影响项目进度的“短板”环节,进行着力攻坚,促进其与项目的其它环节步调一致,协同共进,能够有效保障项目的实施周期。

  再次,信息化项目往往周期较长,因此需要针对项目的实施阶段制定“日清日高(?)”的项目时间保障机制,保证项目每一天都有明确的目标,才能对项目的进度进行有效掌控。

  最后,由于信息化项目涉及面较广,参与人数众多,人员的素质参差不齐,对项目的把握也各不相同,因此在项目开始前需对参与项目的人员甚至高层管理人员,进行项目普及性培训,在项目进行中进行相关的项目培训……俗话说,磨刀不误砍柴工,提高每一位参与人员的项目能力才能有效提高项目实施的效率,从而保障项目的实施周期。

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发表于 2015-4-20 13:43 | 显示全部楼层
关键控制点二 项目的成本控制

  首先,信息化项目是IT技/在企业业务的应用,其开发和实施都建立在业务部门提出的项目需求之上。然而,由于项目开发和实施的时间较长,常常出现这样的情况,在系统开发完毕后,业务需求却已经改变,致使项目不得不重新进行开发。形成影响项目成本的主要因素。

  产生这种情况的原因,一方面是因为项目小组前期调研不够深入,没有全面掌握业务部门的真正需求和需求的发展方向,另一方面是因为随着项目的深入,业务部门对项目在业务中的应用有了更加深刻的认识。想要控制这种来自需求改变的成本增加,项目经理除了在项目前期进行更加深入的项目调研外,还应该加大对业务人员的培训力度,让他们先于项目应用而对项目拥有更加深入的了解。

  其次,在项目实施过程中,各种与业务相关的应用需求纷至沓来,不断增加的项目需求,将使项目预算不断增加,从而形成影响项目成本的又一重要因素。对于这种情况,项目经理要区别对待,如果确系有助项目期望的实现并能够帮助提高项目实施效果的需求,哪怕影响到项目的成本和延长项目的实施周期也要采纳这种需求,这是对项目的一种有益补充;如果与项目期望关系不大甚至没有关系的需求,则应坚决摒弃。

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