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[精华] ERP大哉论

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发表于 2014-10-15 21:57 | 显示全部楼层 |阅读模式
本人经曾经在【ERP产品与实践】板因行为不检而被永久禁止发言。

刚才赫然发现:原来在本版出现如此离经叛道的言论,竟然可被列为「精华」!

大惊之余,更拒绝不了诱惑。於是转台至贵宝地试试运气,希望能因为本板版主的气度异於凡人,令我辈得以再度体验言论自由的美好,免受「永久禁止发言」的严厉处分!


感恩啦!

----废言自下篇文章开始-----
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 楼主| 发表于 2014-10-15 21:58 | 显示全部楼层
本帖最后由 takeliou 于 2014-10-16 09:29 编辑

2014年尾仍有网友受ERP的毒害,因而有发不平之鸣者、有忠告尚未上贼船者、有徵求解脱良药者。参考资料:
2014年
2011年

2011年
2010年
2006年

林放问礼之本,孔子一句「大哉问!...」,佳话被传颂千年。伟哉!孔子。

因为鄙人人微言轻,无人闻问,所以自问自答。
文章如有误谬,请网友指正;若有冒犯,请受害者海涵!

----废语自下篇文章开始-----

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 楼主| 发表于 2014-10-15 22:12 | 显示全部楼层

RE: ERP大哉论

本帖最后由 takeliou 于 2014-10-16 09:45 编辑
takeliou 发表于 2014-10-15 21:58
2014年尾仍有网友受ERP的毒害,因而有发不平之鸣者、有忠告尚未上贼船者、有徵求解脱良药者。参考资料:201 ...

不才曾於国、内外工厂、银行、寿险、多层传销、连锁服饰业、forwarder..的MIS部门任职。经历过:
  • 从面对面服侍end user,负责infrastructure,跪在地板拉网络线、锁螺丝、换硬盘、写RS-232软件,
  • 到只出一张嘴「管理、带领」30位部属的MIS部门最高主管,
  • 到被「更高级、更专业」的上级财务主管炒过鱿鱼
  • 从低阶的用6502组合语言写四则运算,到中阶的IBM MVS mainframe的JCL和报表程序,
  • 到高阶的Linux上面用SQL。

  • 外商:
                    不才强迫女性user同事使用鄙人设计的软件,因「沟通不良」,而使这位同事在办公室大声哭泣,20年后仍自责不已。矛盾的是,同公司的美国同事在大饭店的餐桌上却当众称赞鄙人:「XYZ,Good job!」
  • 台湾电子厂:
                    老板在面谈时声明:「正在推ERP」。为求糊口,不才违心允诺:「有自信能胜任」。
                    这套外国ERP,不能改。有N个屏幕,每个屏幕有M个字段。
                    博士级的代理商老板亲自辅导。博士顾问一离开大门,没有任何user继续在用。
                    一直到公司倒闭,上报纸,都没有上线,弃置一旁。
                    半途逃之夭夭,老板大发雷霆,自己的信用扫地。
  • 台湾传统产业:
                    接手前辈300万元购入的国产软件,有4GL原代码数百MB。
                    进销存与会计100%脱离。会计人员十余位,翻阅进销存资料,独立操作会计模块。
                    没有现金流量表。
                    万能table「tlf_file」超大,包山包海,与进销存屏幕时有出入。
                    没有买成本、制造。
                    不能处理批号但是业务需要。
                    资料不一致,A屏幕与B报表对不陇。
                    过帐、结帐不一定成功,必须看程序去挖错误单据。所以,结帐期间,程序负责人不可请假。所以,主管必须展现领导、带人的管理能力。
                    盘点资料生成会计「相关」资料(注意!不是分录)的批次处理时而失败,必须看程序去挖错误单据。所以,结帐期间,程序负责人不可请假。所以,主管必须具备领导、带人的管理能力。
                    不具「多仓、多库区、多储位」架构。
                    不具「一张单,多项目。一项目,多批号。一张单,多出货日、多地点...」等架构。
                    一个数据库只支持单一公司。
                    数据库不提供sub query,必须用数十数百列的4GL程序弥补。
                    印表时而变成乱码、不停送纸。
                    不是GUI,必须开DOS视窗运行盗用的「非」免费telnet软件。
  • 外商多层传销公司:
                    总公司外包美国的一家软件商用COBOL写的软件。台湾只能用Windows的Remote Desktop操作。
                    不才「只」负责沟通、联系、把资料弄正确「而已」。
                    联系唯一管道是yahoo messenger。软件商昼伏夜出,多数时间不上线,上线不一定回答问题。
                    就职前,已经天下大乱:奖金有多发、短发,该晋升的未晋升、不该晋升的已升,该累积的业绩未累积、不该累积的已累积。
                    美国总公司分批派2位专家过来「解决」问题:
                    (1)第一位拿著超大Apple notebook PC,命令不才坐在他的大办公桌前,看他操起流利的English,一边发E-mail,一边质问问题的症结。发完E-mail、召开会员大会后随即离境。
                    (2)第二位女士陪老板娘去花东旅游结束后,回办公室办正事。把约千份的纸张记录逐一手工「处理」,手工做出「补发奖金」清册,命不才火速奔往邮局和银行转帐数百万元给数百位会员。
                    救不了公司,更救不了自己。
                    唯一可以自豪的是:在强大的引诱环境中,鄙人绝未在这家公司偷取丝毫不义之财。
  • 在中国16000人的台商工厂:
                    (1)首先,信息系统是前辈自己开发。

                    (2)第2次,前辈(台干?)买外国ERP,不允许修改。user怨声载道。
                            软件组的副理带领其部属,外挂N个Delphi程序,受部属极高的推崇。
                            User按enter键后,主机15分钟内不回应。主机是两颗CPU、16GB RAM的Dell。硬件组的副理强烈建议买IBM刀锋伺服器,以「解决」系统的低速问题。
                            原订派往外国。某日,老板问不才:「有无能力接IT部?」。答:「可」。1小时后,原台干被炒鱿鱼。

                    (3)第3次,老板坚持买高雄一家用C开发的软件,不才抵死不从。E-mail给老板,CC给软件组副理:「如果买这套体,6个月失败的机率约50%,9个月失败的机率约70%,1年失败的机率约90%。不过,一旦公司决定,职也会配合。」,被炒鱿鱼。
                            离职后传出来的消息与不才的预测接近,除了一点 -- 宣告失败的时间提早1年:价金1000万,软件公司拿到签约金30%后不参加会议,自此消失。

    (4)第4次,换成用Oracle开发的「XYZ产业专用ERP」,台制。
  • 有Power MAN、tiptop、四班(Forth Shift)、SAP R/3等皮毛经验。
  • 帮一家医院、再保险公司(reinsurance)开发过信息系统,用C++设计高速网站,开发ERP。

从片段的经验中得到一个结论:
*** ERP系统的『品质』与『合用度』决定一切 ***

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 楼主| 发表于 2014-10-15 22:19 | 显示全部楼层
本帖最后由 takeliou 于 2014-10-16 12:40 编辑

国内外大型ERP项目失败例

上一篇所指出的,只是我一个人的失败经验,代表性不足。所以,我们也必须参考国内超大公司以及西洋ERP先进国的一些大型ERP项目推动经验,以便讨论:

(1)ERP先进国的ERP使用状况有无比落后国好
(2)找出失败的真正原因
(3)最重要的,避免重蹈覆辙

(A)台湾
台电4.3亿买软件 难用


遭质疑浪费 民轰:涨电价补钱坑
2012年04月05日

【王玉树/台北报导】电价拟涨,引爆外界批评台电经营不善导致亏损。昨出刊的《壹周刊》报导,台电3年前花4亿多元采购软件,遭抱怨贵又难用;甚至因判断错误,导致高价采购燃煤、损失上千亿元,延后打造运煤船又多付40亿元。消基会批评,台电应先检讨内部控管与采购浪费等问题,再来谈涨电价。

造运煤船多付40亿


台电2009年花4亿3000万元,向德商思爱普采购「企业营运核心系统整合重建计划(ERP)」软件,统整管理各部门资金、物料、设备等信息。《壹周刊》指出,软件遭台电员工抱怨难用,还得每年付2亿元权利金给厂商,堪称天价。
此外,2008年台电董事长陈贵明主导,在煤价高点时签8年购煤长约,后来煤价大跌,台电被质疑亏损上千亿元;另如2004年暂缓打造运煤船,5年后才重启计划,也被批评这段时间多花40亿元运费。
辩称「没有亏8年」

昨台电高层一一驳斥上列质疑,指称台积电、宏达电也在用ERP软件,当时是公开招标由思爱普标得,且无须每年再付权利金,「这是很新的系统,同仁用不习惯很正常。」
至於延误打造运煤船与高价采购燃煤,台电高层认为外界批评「都是事后诸葛」,因当年钢价大涨,一条船造价从3600万元涨到4900万元,且立法院编列购船预算尚未通过,当然要暂缓;购煤长约隔年就可依市价重新议价,「没有亏8年这回事。」
熟悉ERP的中原大学资管系教授吴肇铭说,思爱普是国际知名大厂,像台电如此大规模公司,「花4亿多元或许不能说太贵,但是否改用本土厂商较便宜的ERP,是可讨论的。」台电员工透露:「很多人确实觉得ERP难上手,工会也曾质疑为何花大钱购买,但因大企业也有采用,后来内部反对声浪就小了。」
消基会批应先检讨

消基会董事长苏锦霞指出,种种质疑都显示,台电有内部控管、采购浪费等问题,应先自行检讨,再来谈涨电价。民众杨景顺批评:「国营事业无能、浪费成性,只会用涨价来填补钱坑,怎能了解升斗小民的痛苦?」
近年台电遭质疑浪费事件

年度 事项
◎今年:监察院公布核四工程各种浪费,如延误11年致预算追加逾1039亿元;核反应器契约审核品质差,造成设计重新变更,增加10亿元支出;轻忽工地防台措施造成二号机被淹,损失2亿元
◎2009年:台电以4.3亿元采购「企业营运核心系统整合重建计划(ERP)」软件,遭批太贵又难用
◎2008年:《壹周刊》踢爆当时已是台电董事长的陈贵明在煤价高点大买燃煤,一次签8年约,后来煤价下跌,台电损失上千亿元
◎2004年:台电委托台船造运煤船,时任总经理的陈贵明以钢价高涨批示暂缓,2009年重启造船计划,台电为此多花40亿元运费
资料来源:监察院、《壹周刊》、《苹果》资料室

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 楼主| 发表于 2014-10-15 23:03 | 显示全部楼层
本帖最后由 takeliou 于 2014-10-16 09:43 编辑

国内外大型ERP项目失败例(续)
(B)中国、欧美

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 楼主| 发表于 2014-10-15 23:22 | 显示全部楼层
本帖最后由 takeliou 于 2014-10-16 08:49 编辑

ERP项目失败的原因
ERP项目失败的「可能」原因有千百种,媒体、ERP专业网站的讨论、学术界的研究报告能写的,大概就是这些:

  • ERP项目管理能力不足:
    找错顾问
    时程没把握好

    甘特图不好用
    职掌分配图不实际
    负责「use case」图的团员失职
    预算太少
    软件商不断要求追加收费,狮子大开口
  • 顾问的实施出问题:
    不了解软件:不知道屏幕、报表用到哪些数据库的table,不知道在A屏幕输入的资料也会运行去B屏幕、C报表。不知道软件用到哪些资料去计算成本,不知道财务、MRP的计算细节。

    不会改软件:回答:「会把你的需求记录下来,转给程序人员」后,就没有下文。薪资制度小改一下,就两手一摊。

    缺乏现场经验,或学理与实际环境不相容,令生产在线员工啼笑皆非。

    忽略user的痛苦,不愿面对user的实际作业需求,强人所难,强硬套用「best practice(最佳配置)、best implementation template(最佳方案样板)」,以「我就是专家」姿态逼迫user「照文档、SOP、ISO、CMMI、书面规范做就对了!」

    情绪管理欠佳:(心中)指责user:「全球前百大企业都在用,都100%成功,你还在怀疑甚么?你为何抵制?项目如果失败,就是因为有你这种人在抵制!」


  • user的心态不正确:不配合、抵制、执著於旧软件的优良面、精於内斗。

  • user的教育水准低落:都是电脑白痴、缺乏企业管理观念、没有受过逻辑训练、乱输入资料。

  • 合约未能事先说清楚、讲明白:
    * 软件商:「需求不明确、变来变去。没完没了、贪得无餍的需求,永远无法满足」。
    * 用户:「上了贼船」。拒绝付款。
  • 沟通不良:会议开得不够多,user的EQ不良,顾问未能搞定user的情绪,自己先失控。

  • 上级不配合:老板没做到:右手持奖金、左手拿皮鞭,24小时钉住全部员工。顾问费用预算必须加3倍,以免顾问团不爽。

  • 流程规划不理想。

上列原因,可能都有发生。
但是,都不是失败的主因。

逻辑是这样推理的:


  • 「ERP项目管理能力不足」?
     那么,换个项目管理人不就成了?何必等到内爆、见诸媒体、闹上法院,或买卖双方联手掩饰失败?
  • 「顾问的实力不够」?
    那么,换一组人数更多、学历更高、辅导经验更丰富的顾问群去重新辅导,不就成了,何必闹上法院?
  • 「user的心态不正确」?
    这种障碍,可以用时间去磨、去排除掉。
  • 「user的教育水准低落」?
    这种障碍,可以用时间去磨、去排除掉。
    「乱输资料」的确很令人头痛。但是一般人不会把这种错怪罪在软件商、顾问身上。而且,除了银行、多层传销等少数行业外,这种错通常不足以导致用户破产。
  • 「合约未能事先说清楚、讲明白」:双方各退一步就皆大欢喜:
    (a)用户自己的MIS人员接手维护(二次开发)
    (b)软件商打折收尾款
  • 「沟通不良」?
    ERP这一行讲究硬实力。「开会」通常不能解决技术问题。资料错误就是错误,未满足的需求就是未满足、缺少的功能就是「没有提供」,「会议」本身无法无中生有。安抚user的情绪,只是表面的妥协、不满情绪的压制、累积。
  • 「上级不配合」?
    老板都已经愿意掏口袋出巨资让MIS主管边做边学ERP项目了,还回头指老板「不配合」?难道老板在暗中抵制?
    运行细节是MIS与user的任务,不是老板这种层级应该去承担的。
  • 「流程规划不理想」?
    那么,重新规划不就成了?何必宣告失败?

上述每一项障碍都能排除、超越。

然而,令人费解的是:未见任何国内、外专家曾经怀疑过ERP新手也能直觉想到的第一个最可能「嫌疑犯」---ERP系统的『品质』不佳,换言之,「ERP不合用」!


*** ERP项目失败的「真正主要原因」是「ERP系统的『品质』不佳」***

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 楼主| 发表于 2014-10-16 08:54 | 显示全部楼层
本帖最后由 takeliou 于 2014-10-16 12:44 编辑

ERP项目失败的「真正主要原因」是「ERP系统的『品质』不佳」

走笔至此,也许少数人仍有觉得「ERP系统的『品质』不佳」这句话太陇统、含糊、没有搔到痒处、不一定是ERP项目失败的真正主要原因。所以,有具体化这句话的必要。

借用我在台湾和中国两个工厂任职的粗浅经验,去揣测【魔鬼终结者】阿诺史瓦辛格(Arnold Schwarzenegger)的人事薪资、考勤(这里就讲「Human Resource, HR」)项目是怎么死的。

台湾和中国这两家传统企业的HR制度,记忆中有这些:

- 劳工:三班制:07:00 ~ 15:00、15:00 ~ 23:00、23:00 ~ 07:00。夜班提供夜点费。
- 迟到半小时内,扣薪N元。迟到M小时以上,视同请假半日。早退,(忘了详情!)。未请假,旷职,扣薪X元。
- 有全勤奖。
- 小过:扣N元;大过,扣M元。小功:奖N元;大功,奖M元。
- 文员:高级主管不打卡,其余须打卡。可填单报出差。
- 薪资:按层级表。也许有年终奖金。
- 年假/年资对照表。
- 外国劳工提供住宿。
- 中国厂有用餐制度、住房、保险。
- 台湾厂有劳保、健保、综合所得扣缴凭单。
- 当然,打卡钟24小时侍候。

这些HR制度,就是user对软件「品质」的正面挑战:
- 数据错,是灾难:多发薪,公司会倒;少发薪,下班可能有人在大门堵你这个IT主管。
- 功能尚未开发,不能接受:发不出薪水,投资人以为公司要倒了,股价跌停。

HR的要求是「黑/白」、「是/非」、「有/无」、「Yes/No」,绝对没有模糊的空间。
项目辅导顾问也好,软件编程师也好、数据库管理师也好,都不可逃避、曲解、转移焦点。
「有」且「正确」,给100分;「无」或「错」,退回。
「最佳化」这句哲学用语面对HR的要求时,必须立即丢弃。

软件项目组人员接到这种case,只有一个解决方案(solution)可以令user、IT、软件商、顾问4方皆大欢喜,成功结案。那就是:设计数据库、程序、报表,一一满足HR的需求。

SAP为何无法满足【魔鬼终结者】的真正原因,我认为只有一个:抢单时,包山包海;运行时,未能100%满足【魔鬼终结者】的需求。

至於SAP拿甚么神奇妙药去推这个项目,外人无从得知,只能透过只字片语揣测。

「SAP co-CEO Leo Apotheker angrily denied there were problems with SAP's software, and blamed consulting firms like IBM (IBM) and Accenture (ACN) for sending people who knew nothing about the software to clients as experts on SAP. Leo also has said SAP's new cloud-like package, SAP Business Suite 7, should be easier to implement.」

SAP副总裁辩称:「IBM和Accenture这些顾问不懂SAP的软件。SAP的新『类似云端』软件应该比较容易推」。

根据此言,如果SAP拿出去的,是R/3那套架构的话,

- 它是制造业的架构,和HR相去十万八千里。
- 数据库里现有的35000个table,有没有先砍掉大部分?谁敢砍、有能力砍?
- 14000个function module,有没有先砍掉大部分?谁敢砍、有能力砍?
- 如前述,想满足HR的需求,要编程。
  R/3的ABAP是加上一堆自己特有规定的COBOL级「祖」字辈低生产力语言。
  (1)用ABAP去写数百、上千个程序,何年何月何日可完成?
  (2)加州现在用的系统,不就是COBOL吗?舍稳定的COBOL,求尚未撰写、更复杂的COBOL,是IT主管做得出来的决策品质吗?

至於SAP副总裁所指的「SAP的新『类似云端』软件」或「『类似SOA』软件」是何种高科技?因为我没时间去了解,所以不予置评。

按我对20年前的老旧技术「Common Object Request Broker Architecture,CORBA」的皮毛认知,怀疑这些「最新软件高科技」只是一些旧瓶新装的重复名词炒作而已。

面对HR需求,软件品质不良、拿不出来时,

- COBOL换COBOL的兄弟姊妹ABAP没有用
- 开会没有用
- 换顾问没有用
- 换计画主持人没有用
- 加码预算没有用
- 沟通没有用,只会令人更火大、关系更紧张、累积更多不满的情绪。
- 换SOA、云端没有用,除非采人海战术:(按美国高阶程序人员薪资水准估)月薪USD10000/每人,投入30人。


「ERP系统的『品质』不佳」,在加州这个case,也许可以这样指认:

- 该有的,没有:一些屏幕、报表、程序没有设计给user。
- 不该有的,一大堆:制造业专用的table、ABAP程序残留在HR系统中,混淆信息人员的视听、拖慢系统的运转速度。
- 开发困难度太高:R/3本身就是半透明的黑盒子。数据库结构犹如蜘蛛网、技术文档不一定提供且不保证正确、有隐藏机制或陷阱、「Note(官方发布的『注意事项』)」满坑满谷且很多已失效甚至互相抵触。
- 低生产力:ABAP。
- 难用:一项功能,必须在多个屏幕完成(最多2层的「一对多」单据);「Note」满坑满谷且很多已失效。

统称「品质不佳、不合用」。

用品质不佳的软件推大型项目而失败,不足为奇。

加州这个case,要做的是:

- 设定停损时间点。就是N年前。
- 1位数据库设计师、3位程序师上场。
- 坐下来,老老实实地设计数据库、写程序。

做这项决策,

- 政府花的成本最低
- 最快结案
- 公务员user最满意
- IT主管悠闲、拿高薪、稳坐宝座
- 数据库设计师、程序人员、软件商收到的报酬最合理

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 楼主| 发表于 2014-10-16 10:15 | 显示全部楼层
本帖最后由 takeliou 于 2014-10-16 10:16 编辑

ERP项目失败的「真正主要原因」是「ERP系统的『品质』不佳」(续)

前面的【魔鬼终结者】的HR项目也许只是外国的特例,「劣质ERP软件」可能仍然不是ERP项目的致命伤?

现在拉回前述的中国工厂案例:

『(2)第2次,前辈(台干?)买外国ERP,不允许修改。user怨声载道。
        软件组的副理带领其部属,外挂N个Delphi程序,受部属极高的推崇。
        User按enter键后,主机15分钟内不回应。主机是两颗CPU、16GB RAM的Dell。硬件组的副理强烈建议买IBM刀锋伺服器,以「解决」系统的低速问题。』

当IT主管面对这种问题的时候,我们可以确定:

  • 换实施顾问团无效
  • 与软件商沟通无效
  • 与使用人沟通无效
  • 开会无效
  • 换刀锋伺服器无效
    最后这项结论有无争议?应该没有。
    逻辑是这样的:


    ** 20分钟主机不回应 **
    现在目标是:把主机回应时间自20分钟缩短到2秒。则硬件必须加速几倍?

    20分钟 * 60秒 / 2秒 = 600倍。


    问题:以现在硬件资源之多,要向股东或百姓拿多少钱、投资甚么样的硬件,可以令整体系统的运转速度提高599倍?


真正原因只有两种可能:

  • 这个西洋ERP软件的品质不及格
  • 软件组的外挂Delphi程序品质不及格

无论何者,都再次指向相同结论:

ERP项目失败的「真正主要原因」是「ERP系统的『品质』不佳」

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 楼主| 发表于 2014-10-16 10:39 | 显示全部楼层
结论

  • ERP项目失败的真正主要原因是ERP系统的『品质』不佳。
  • ERP的品质决定ERP项目的品质。
  • 具职业道德的民营企业或政府公务员的MIS主管,心中应无时不刻以企业或人民的利益为最高优先。
  • ERP项目实施的失败原因,必须避免、可以避免 -- 避免引进劣质ERP软件。

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 楼主| 发表于 2014-10-16 10:44 | 显示全部楼层
避免重蹈ERP项目失败覆辙之道

自己开发或购买同时具有下列特性的高品质软件系统:

  • 具有高可塑性
  • 容易使用、操作简单
  • 容易安装
  • 高安全性
  • 高运行效率
  • 使用高品质的数据库管理系统,最好免费

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