【话题讨论】犯愁的不是没钱赚 而是如何拿下新项目

leonarding

【话题讨论】犯愁的不是没钱赚 而是如何拿下新项目

世界上最悲催的事情莫过于有钱给你赚，但你却不知道怎么赚。一天之计在于晨，一年之计在于春，大家又陆陆续续的投入到革命奉献表忠心的季节，伴随着新项目的立项，BOSS们又站在会议室的封将台上风起云涌，告诉他的将领们建功立业的好时候到了。如果你被点了将，作为项目的负责人面对新项目开展需要准备什么？

讨论话题：
1.有人说项目管理是敏捷，也有人说项目管理就是需求分析、设计、测试、交付的过程，请谈谈您对新项目管理的准备方案和步骤。

2.在很多IT企业中，项目经理更多的被授命为一个临时性的英雄任务，带领一帮士气高涨的团队开始攻城略池，请结合您的自身经历谈谈面对新项目时遇到过哪些问题以及如何解决的？

3.在实际的工作中，我们会遇到很多失败的项目，一个项目有哪些死亡信号？请大家分享下项目的成功有哪些关键因素。

活动时间：4月16日-4月30日
活动奖励：欢迎亲们针对以上任意问题回帖，活动结束后将会抽取5名会员赠送图书徽章一枚。

获奖ID： oracle_cj  2009532140  liuhuoxingkong  java3344520  边-城  恭喜

leonarding

下面就是我在做项目管理期间的一些心得与经验和大家分享
          1.有人说项目管理是敏捷，也有人说项目管理就是需求分析、设计、测试、交付的过程，请谈谈您对新项目管理的准备方案和步骤。
答：（1）项目使用什么技术开发，当然这要和你手下的攻城狮们匹配，主流有两大方向，一种是商业解决方案，一种是开源解决方案。由于我们是金融系统，成熟、稳定的、有厂商支持的商业模式更加的贴合。如果你的技术团队很强大，业务更倾向于开源技术，不妨也可以尝试后者。总之，做自己最擅长的，让产品可把控。
    （2）组建攻城狮团队，这自不必说。但往往会遇到新项目技术和规模与你的团队人员并不成正比，这时候就需要寻找外援了，我们有两种方案，第一种是内部协调找别的部门支援，第二是找外包，把一些外围模块交给外包人员来负责（当然可以请他们来驻场办公，保证效率与沟通）。
    （3）测试设备也要提前准备充分，服务器、网络、存储设备、虚拟机、灾备环境、测试环境等等，总之资源要充分得当，不要等到启动之后再发现不够用，就会失去先机。

          2.在很多IT企业中，项目经理更多的被授命为一个临时性的英雄任务，带领一帮士气高涨的团队开始攻城略池，请结合您的自身经历谈谈面对新项目时遇到过哪些问题以及如何解决的？
    （1）项目需求突遇变化，大家在项目开发过程中我想这种情况应该是最长见的，又是不可避免的。一些业务人员总是天马行空的想象业务场景是导致这种现象的起因，还有就是由于项目开发周期长，在开发期间有兴起了某种功能或某种商业模式，就需要与时俱进，还有就是前期的需求分析没有充分统一思想也是导致这种现象的原因之一。我们一般规避这种现象的方法是经常举行多部门沟通交流会，距离远的就开网络视频会议，有条件的就请业务部门的同事在一起办公，总之就是创建一切可以交流的平台，为项目的进度保驾护航。
    （2）测试环境复杂，有的公司测试阶段可能比较轻量。可能由于我们是金融部门，项目在上线之前需要经过长期、复杂的测试过程，具体有内部测试、外部测试、上线试运行，每个环境的硬件水平与测试标准都不同，而且在测试中遇到bug和易用性等问题需要及时的解决，这就需要我们在开发时要严格要求、谨慎规划、全面考虑、多级校验、系统测试。以便减少后期的修改，快速的保质保量通过测试考验。
    （3）保证士气高涨&持续，俗话说不要把鸡蛋放在一个篮子里，不能因为一个主要人员的缺席而导致项目的停滞不前。平时还要多多组织大家开展一些小活动，增加彼此交流和默契感，给项目带来良性循环。

          3.在实际的工作中，我们会遇到很多失败的项目，一个项目有哪些死亡信号？请大家分享下项目的成功有哪些关键因素。
     （1）一个项目往往都有其生命周期，从立项、需求分析、评估、开发、测试、试运行、上线为止一般都有一个周期计划，我们在知道计划后最好从后往前安排工作（倒排计划），这样有利于方便把控项目进度，降低项目风险。
     （2）每个里程碑阶段都要留出时间上的富余量，因为你不知道下面将会遇到什么问题，如果时间耽搁的很长将会导致项目不能按时完成。可能还会影响后续的推广工作，谨记谨记。
     （3）借助第三方测试项目系统质量，我们的项目都会引进第三方来测试自己开发的系统，这样做的好处就是可以客观的评估出系统的真实水平，包括质量测试、性能测试、功能测试、安全测试等等，而且可以在即将开发完成的初期就引进第三方测试，一边测试一遍完善，并行推进。
     （4）上线之前做好万全准备，从部署环境，安全级别，用户体验等方面都要细心考虑，对可能出现的问题做好预案，提出7*24实时监控模式。

tianya_2011

支持盛哥

oracle_cj

1.有人说项目管理是敏捷，也有人说项目管理就是需求分析、设计、测试、交付的过程，请谈谈您对新项目管理的准备方案和步骤。
  先科普下:敏捷开发是一种以人为核心、迭代、循序渐进的开发方法。在敏捷开发中，软件项目的构建被切分成多个子项目，各个子项目的成果都经过测试，具备集成和可运行的特征。换言之，就是把一个大项目分为多个相互联系，但也可独立运行的小项目，并分别完成，在此过程中软件一直处于可使用状态。

敏捷开发作为目前比较流行的一种开发模式,备受公司的青睐,其有两个比较明显的特点:

（1）敏捷开发方法是适应性而非预设性

（2）敏捷开发方法是面向人而非面向过程.

其实说项目管理就是需求分析、设计、测试、交付的过程,也不错的,立场不一样.其实我倒觉得这应该都属于项目具体实施了,属于管理的部分内容,项目管理应站在比较高的点,抽象看待问题.

1)   新项目涉及到的新东西可能很多,那么专业培训就显得很有必要了.

2)   团队间沟通,

分而治之策略

随着团队工作步入正轨，下一步的工作就是安排工作，各执其责。一个诱人的方法就是成立专门构建架构的团队，例如，银行平台，然后由这个团队来分配其他团队根据各类金融服务的需求来设计架构。Shore说，这种分配工作方法听起来不错，但其实并不是那样的。“这种分配方法时常会出现瓶颈。架构没有完全建立起来之前，服务团队是不能开始工作的。”而另外一个缺陷是？“技术精湛的团队成员合作失败都会终结于平台团队。”

尽量言简意赅

管理依赖性

减少大型敏捷项目的依赖性是非常重要的。这样做可以减少时间浪费，阻止项目偏离正常轨道。“项目之间的过分依赖可能造成更多的交接工作。交接工作的增多会造成更多的延迟和错误。”Shore指出，大型敏捷系统比独立敏捷项目更浪费时间就是因为发生这些延迟和错误。

对于不可避免的依赖性必须要加以管理。那么你该如何管理呢？Shore喜欢的方法是采取有界环境的方式，这个方法是由Eric Evans在名为Domain-DrivenDesign的书中提出来的。

如下是Shore在其TheArt of Agile博客中所写的观点：“有界环境就是将一系列代码、数据库模式和其他产品统一进行管理。有了有界环境，使得系统的一个部分可以影响到系统的其他部分。有界环境中任何一部分都可能重新被分配、增强或者任何时候都可以改变，任何工作在有界环境中的人员都应该了解该环境中其他人员所作的工作内容。”

限制了依赖范围，在有界环境条件中遇到问题时，团队成员可以在不引起项目混乱的情况下就可以将问题解决。

表明立场

说了这么多的优势，Rothman警告说，大型敏捷项目在管理依赖性方面也会存在沟通问题，同时影响所有团队的工作速度。“当你等待其他团队来解决问题时，工作上就会有惰性。”大多数团队成员不能发现困扰整个多团队项目的问题所在，但是单团队项目就会采取措施推动事情的发展。“自问一下‘如今我们能做什么？我们可以帮助团队做什么？’”

无论多么小的行动，都实施起来吧，让别人跟随你的脚步，只有行动才能克服惰性。Rothman 说：“即使你工作在12个团队中，是数百名开发人员之一，也要使用这种方法来维持敏捷项目的运行。”

leonarding

oracle_cj 发表于 2014-4-16 11:20
zhichi ....

     来点干活 给大家分享一下

oracle_cj

2.在很多IT企业中，项目经理更多的被授命为一个临时性的英雄任务，带领一帮士气高涨的团队开始攻城略池，请结合您的自身经历谈谈面对新项目时遇到过哪些问题以及如何解决的？
一、未能为项目指派适合的负责人

解决方案：务必选择技能储备能够满足项目需求的项目经理，否则不如放弃项目算了。

二．不能为项目执行团队提供强大的推动力

解决方案：“项目管理者应当首先将团队召集到一起（务必确保外场人员也能通过技术手段参与会议），并以演示的方式带大家了解项目内容及其深远意义。

三．同时执行多个项目

解决方案：“要想避免这类生产效率损失，最好的切入点在于直接将当前工作量砍掉四分之一甚至二分之一，”他建议道。“砍掉之后团队成员不必再为了完成进度而疲于奔命，管理者及专家也能够拿出更多精力认真解决工作中的疑难杂症。而且与大多数人的直观感受不同，虽然工作量被砍掉了四分之一甚至二分之一，但实际任务完成率却往往会提高一倍。”

四、缺乏定期沟通与会议讨论机制

解决方案：每周选定一天，并在固定时段召开工作成员会议（当面讨论或者视频会议均可），注意要让所有参与者都加入到沟通中来（而不仅仅是少数几个项目管理者）——最后也是最重要的：坚持这一良好习惯。“在项目的整个执行过程中始终保持定期召开碰头会议，能够有效帮助团队成员了解工作进度、彼此交换意见同时让项目流程更具活力。”

五．制定的日程表过于激进或者过分乐观

解决方案：“优秀的项目管理软件能帮助我们管理多种工作要素并归纳能够随时投入使用的后备资源，”他指出。然而，仅仅靠这些辅助工具还远远不够，我们得为自己的项目准备好额外的执行周期及资金投入，“尤其是在技术领域，这种未雨绸缪的谨慎态度就显得更为必要。”

六．缺乏完善的审批及变更跟踪制度

解决方案：“最好的办法就是制定一套明确的变更处理流程，并确保所有相关细节都严格遵循流程要求——变更会带来哪些额外投入、这些变更为何如此重要以及变更会给项目整体带来何种影响——在变更得到批准之前，这些问题必须讨论清楚。这不仅会让执行过程变得更加顺畅，管理者也能够在项目完成之后对自己所做的工作进行反思。”

七．没有准确的标准来衡量项目是否成功

解决方案：“在项目起步之初，管理者应该着手的第一件事就是确保自己了解客户对于项目的期望、明白什么样的效果标志着项目的成功完成，”Netage Solutions公司客户关系主管Kevin White表示。“只有清楚什么样的项目成果算是取得成功，才能让自己的努力和汗水换来客户的赞赏与掌声。”

3.在实际的工作中，我们会遇到很多失败的项目，一个项目有哪些死亡信号？请大家分享下项目的成功有哪些关键因素。

项目死亡的信号:

1.第一版做太多的功能

2.太依赖新的技术平台

3.与公司另一个有份量的产品竞争

4. 团队人手不足

5.复杂的问题，需要复杂的解法

6.成员开始隐藏进度落后的事实和原因

7.不断更改，增加的需求

8.症候群----非要更大，更强，更美

9.产品没有市场立足点

10.你根本无法解决的大问题

项目的成功

1.管理得当

2、任何事都应当先规划再执行就项目管理而言，很多专家和实践人员都同意这样一个观点：需要项目经理投入的最重要的一件事就是规划。只有详细而系统的由项目小组成员参与的规划才是项目成功的唯一基础。当现实的世界出现了一种不适于计划生存的环境时，项目经理应制定一个新的计划来反映环境的变化。规划、规划、再规划就是项目经理的一种生活方式。

3、项目经理必须以自己的实际行动向项目小组成员传递一种紧迫感由于项目在时间、资源和经费上都是有限的，项目最终必须完成。但项目小组成员大多有自己的爱好，项目经理应让项目小组成员始终关注项目的目标和截止期限。例如，可以定期检查，可以召开例会，可以制作一些提醒的标志置于项目的场所。

4成功的项目应使用一种可以度量且被证实的项目生命周期 标准的信息系统开发模型可以保证专业标准和成功的经验能够融入项目计划。这类模型不仅可以保证质量，还可以使重复劳动降到最低程度。因此，当遇到时间和预算压力需要削减项目时，项目经理应确定一种最佳的项目生命周期。

5、所有项目目标和项目活动必须生动形象地得以交流和沟通项目经理和项目小组在项目开始时就应当形象化地描述项目的最终目标，以确保与项目有关的每一个人都能记住。项目成本的各个细节都应当清楚、明确、毫不含糊，并确保每个人对此都达成了一致的意见。

6、采用渐进的方式逐步实现目标 如果试图同时完成所有的项目目标，只会造成重复劳动，既浪费时间又浪费钱。俗话说，一口吃不成个胖子。项目目标只能一点一点地去实现，并且每实现一个目标就进行一次评估，确保整个项目能得以控制。

lively1982

目标及需求不清晰，管理混乱，PM不专业，老板耳朵软，资金有问题，人力资源问题等等，这些项目死的快

alexkidder

3.目标及需求经常变更，管理混乱，人员不足，研发测试设备和实际环境差别太大，测试不完全就更新新版本，新人太多，需求太多不优化就不断上新功能等等，这些项目死的比较快

royzs

支持     

yinghuabanwo

我认为一个好的项目管理者应该是能把手里的活全部派发下去，按时完成的前提下，还能做到高质量，自己啥都不用干了