责任心是管出来的

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管理者抢夺了原本属于下属的责任
责任跳动的另一个核心原因是管理者抢走原本属于下属的责任。当你发现你的下属无所事事时，首先应该反思的或许并非下属，而是你自身。许多企业管理者喜欢事必躬亲，大事小事一人说了算。记得一家国内知名商业杂志曾经围绕“一个人说了算”的话题展开讨论，管理专家们一致认为“一个人说了算”的现象不仅无益于企业，而且能够将企业带上歧途。
当管理者事必躬亲时，他便是在抢夺下属的责任。他们或许是担心下属的能力问题，或许是为了体现自身的权力，也或许是对公司事务进行更为深入的了解。但是，一旦他们介入了下属的事务，下属将无法开展自身的工作。早在20世纪之初，通用汽车的首席执行官斯隆便已经强调分权的重要性，然而直到今天为止，我们身边的许多管理者依然不理解授权的重要性。
不懂得授权的管理者大多是因为对下属缺乏信任，而并非出于对下属能力的怀疑。这其实是一种“权谋”在作怪。这是一种典型的“人管人”思维，或许在企业规模较小的情况下，采取“人管人”的方式能够取得一定的效果，但是当企业的规模足够大、人员足够多时，继续采取这种方式，只能使企业内部管理产生混乱。
——企业规模越大，越应该注重授权的价值和意义。
我们了解的一些案例证实：不懂得授权的企业家，要么最终带领企业走向失败，要么像诸葛亮一样劳累而终。
而这一切因为什么？因为管理者在抢夺下属的责任，许多管理者强调员工的职责分工，追求责任分明，事实上他们自身却在不断打破企业既定的规则和制度。因此，当你感觉到企业内责任在跳动时，首先应该反思一下自身。
也许有个别员工是不负责任的，但是大多数员工渴望能够体现自身的价值。当管理者越俎代庖，下属将失去体现自身价值的机会，长此以往，他们将会对企业产生厌倦感，最终失去原本高涨的工作热情，过激者则直接选择离职。
责任的跳动往往是由管理者自身引起的
一旦发现企业内部的责任跳动时，管理者首先应该思考的问题是“责任的跳动是不是由我引起的？”当你问这个问题时，你将会发现大多数责任跳动的根本正缘于你自身。责任有着天生的弹跳力，就像跳蚤，它们会在不经意间便跳到了你的身上。当然，它们也会跳到其他人身上。
一些管理者总是担心下属的能力，交代一件事时往往会随口说上一句：“这件事或许有一些难度，这样，你可以请王蕾帮忙一下。”这一无意中脱口而出的话，则成了责任跳动的理由和平台。当你询问下属这件事情的进展时，他或许(大多将肯定)会告诉你：“我请王蕾帮我解决这个问题，她现在还没有给我答复，一会我问一下她。”一句话让你的下属成了王蕾的上司。你可以想象出来他是如何跟王蕾交代的：“孙总说了你解决这个问题很有经验，所以一定要请你帮忙！”你的一句话成了他命令王蕾的理由。
工作过程中的责任往往正是这样跳动的。工作中相互推卸责任、借口漫天飞舞的情况也是这样产生的。因此，当你给下属派发任务时，首先要明确这件工作只能由一个人负责，即便是需要许多人一起努力才能够完成的工作，也必须由某个人全面负责。否则，你就阻止不了责任的跳动。
许多人在问题面前总是会寻找别人的过失，而事实上问题正出在自己身上。正如佛学所说：“你所寻找的往往就在你身上。”

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谁为责任提供了跳动的机会
责任跳动的原因永远出在管理者身上。几乎所有的管理者都对下属的工作责任心感到不满，究其原因，不外乎一点：责任总是四处跳动。当一项任务(可能非常简单，只要略微动动脑子就可以解决)安排下去后，管理者时常发现最终找不到责任人，责任在下属们的身上不时跳动，很多时候责任还会跳到自己身上。
——这或许是令管理者最为头疼的一件事。
在一项对全国众多企业管理者进行的调查中，我们发现管理者最讨厌的员工便是四处寻找理由推卸责任的员工，这些员工总是将原本属于自身的责任推脱给他人。管理者最喜欢的员工自然是自动自发型员工了，这些员工能够主动承担责任，在困难面前总是能够积极思考，寻找解决问题的方法，而不是等着上司或他人来解决问题。
如果一家企业内充满了推卸责任的员工，我们相信这家企业是很难获得高效率的；反之，如果一家企业内到处都是自动自发型员工，谁能否定这是一家优秀的企业呢？
要阻止员工推卸责任，首先要防止责任四处跳动。要防止责任四处跳动，就必须明白责任跳动的原因和方式。同时，需要责任人承担责任。我们知道，对人的工作效率影响最大的两个因素是自信和习惯。当一个人拥有了自信，他就具备了解决问题的能力。同时，当一个人拥有了良好的工作习惯，他就能够正确地对待一切问题。
承担责任也是如此，要让你的下属勇于承担责任，首先要给他们信心，更多的是要让他们养成一种解决问题的好习惯。本书的目的正是为了使员工养成一种良好的敢于承担责任的习惯，最终成为自动自发型员工。当然，在成为自动自发型员工之前，需要管理者对责任进行很好的管控。
要管控好责任，就必须了解是谁为责任提供了跳动的机会。经过对责任跳动现象的诸多观察和分析，我们发现：
(1)能力越强的管理者，往往越吸引责任。有一句古话叫做“强将手下无弱兵”，现在却变了，成了“强将手下皆弱兵”。为什么？因为能力强的管理者有两个特征：①时常怀疑下属的能力。能力强的管理者一旦对下属的工作感到不满意时，总是喜欢亲自动手直接参与，最终导致下属无法成长，只得将责任推到管理者身上；②喜欢帮助下属完成任务。能力出色的管理者总是觉得自身应该帮助员工成长，因此，当员工请教和询问时总是表现出很大的热情。由此，责任便跳到了管理者身上。
一旦如此，下属解决问题的能力会越来越弱，最终团队则沦为一只狮子带领着一群羊。
(2)承诺越多的管理者，身上的责任就越多。在企业经营过程中，我们发现懂得拒绝是一种美德。因为，当管理者不懂得拒绝(尤其是在面对员工的请示)时，承诺过多将是一次彻底的双输结局。首先，管理者将被越积越多的责任所烦扰，最终将真正应该思考的问题搁置一边，从而影响企业或部门的发展；其次，员工一遇到问题便请教上司，在获得承诺之后，他们将得不到应有的锻炼，最终将永远都无法独自解决问题。
一位过多承诺的管理者，最终必将被众多不属于自身的责任所包围，而他的工作效率也必定不会很高。
(3)当管理者怀疑下属的能力时，责任必将四处跳动。当管理者怀疑下属的能力时，他就是在无形中为责任提供了跳动的空间，也为下属提供了无法完成任务的借口。怀疑下属能力的管理者往往表现出两个状况：①不会将一项任务交付给某个具体的责任人，而是让许多人一起完成一项单一任务，最终结果是谁都不是责任人；②一旦上司怀疑下属的能力时，他们往往喜欢越俎代庖，帮助下属完成任务。当责任跳动时，那必定不是员工的责任，而是管理者为责任提供了跳动的机会。
一家公司内责任在四处跳动时，那就证明该公司的员工严重缺乏责任心。但是，无论责任跳动有多么频繁，问题的根源必定在于管理者本身。因此，对于管理者来说，面对员工缺乏责任心时，更多的应该从“责任是如何跳动的？”这一问题开始，寻找到责任跳动的根本原因，从而作出妥善的解决。
当企业有着良好的发展愿景，同时能够充分体现出每个员工的价值，再加上良好的管控措施，我们将会发现我们的下属都会成为罗文一样的员工。

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员工的责任心从何而来
要明白员工的责任心从何而来，我们首先要了解员工的类型，因为对于不同类型的员工责任心的激发方式是不一样的。我们曾进行过一次规模涉及2000多名经理人的调查，结果发现员工大体可以分为三类：价值型、梦想型和世俗型。这三类员工的要求各不相同，激发他们责任心的方式当然也不能一样。

在前两章中，我们分析了员工责任心缺失的主要原因和表现，已经找到了问题的本质。接下来，我们要对问题本身提出解决方案，也就是我们需要解决“员工的责任心从何而来”这一问题。这也是管理者最为关心的问题之一，可以说，只有赢得了员工的责任心，才能赢得企业的成功。
要明白员工的责任心从何而来，我们首先要了解员工的类型，因为对于不同类型的员工责任心的激发方式是不一样的。我们曾进行过一次规模涉及2 000多名经理人的调查，结果发现员工大体可以分为三类：价值型、梦想型和世俗型。这三类员工的要求各不相同，激发他们责任心的方式当然也不能一样。
价值型员工关注自身价值，如果公司能够提供一个很好的平台，不断给予他们体现自身价值的机会，他们就会保持积极的心态，担负起自身的职责。
梦想型员工则更为关注企业的发展愿景以及个人的成长空间。这类员工一旦认同企业的发展理念和文化，他们将以饱满的激情投入到公司事务之中。这类员工的创新思维非常敏捷，时常能够为企业的发展带来转机，可谓企业内的“金员工”。
价值型和梦想型这两种员工都渴望能够得到价值体现，一旦感觉到自身受到了应有的尊重，他们对薪酬的关注相对较少，但是也不能低于他们的心理底线，否则他们会认为自身的价值并没有得到相应的体现。这两类员工原本很多，因为大多数人还是有梦想、有抱负的，但是由于管理者对他们的需求关注不够，最终导致许多这样的员工丧失了工作激情，沦为不负责任的代表。而且，一旦感觉到自身的价值得不到体现，或是自身的发展需求与企业愿景不相一致时，这些员工往往会选择离开。因此，阿德里安·高斯蒂克和切斯特·艾尔顿在《管好你的隐形员工》一书中说“越优秀的人越早离开”。当企业管理存在问题时，优秀的员工将逐渐离去，留下来的只是一些平庸之人。
——许多管理者对此都深有感触。
世俗型员工往往缺乏激情和主动性，他们对所做的每件事都追求回报。我们知道商业的本质是交换，企业与员工之间同样也是一种交换关系。因此，员工有“付出必须有回报”的想法也是理所当然的。但是，世俗型员工由于缺乏激情和积极性，总是处于被动状况。如果上司不能够及时安排工作，他们就会无所事事。因此，对于世俗型员工，必须有着完善的管理制度对他们进行约束，在不断的管控之中使他们养成自动自发的习惯。
几乎每个企业中都会存在这三类员工，当管理者不能够根据他们的需求进行良好地管理时，这三类员工都有可能沦为不负责任者。我们认为员工不负责任永远都是管理者的问题，因此，对于管理者来说，必须思考如何获得员工的责任心。那么，首先就需要针对员工的不同类型进行分析，从而获得员工的责任心。
根据对以上三类员工的分析，针对他们不同的需求，我们认为管理者如果能够从以下几个方面进行思考，一定能够获得员工的责任心和主动性。
第一，管理者应该充分关注每个员工的价值体现，当员工感觉到自身的价值得到充分显示时，他们将会对工作充满热情，也会以积极的心态投入到自身所应该担负的各类职责中去。
第二，我们应该将公司的愿景和战略传达给员工，让员工感觉到自身在从事一项崇高而远大的事业，由此，他们将以饱满的激情完成自身的工作。许多管理者觉得员工根本无法理解公司的战略和愿景，所以不愿意与下属分享。于是，他们也就失去了一次激发人心的好机会。
第三，每个人都不愿意做一个背信弃义的人，因此，承诺对于个人的信誉来说至关重要。如果我们能够将承诺运用到企业管理之中，将会发现下属的工作效率和主动性会得到迅速提升，因为，谁都不愿意失信于人。
第四，当价值、梦想和承诺都失效时，管理者还必须掌握一套系统的管控措施，通过完善的管控方式使得员工逐渐养成自动自发的工作习惯。毕竟许多员工是需要引导的。
——员工的责任心一定是管理出来的。只要能够找到系统而完善的管理方式，我们就一定能够赢得员工的责任心。

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价值促进责任心
只有在平等的前提下，价值才真正具备意义。无论是个人还是企业，都必须具备一定的价值，否则就失去了存在的意义。因此，企业思考的最重要的问题是如何最大化地为客户提供价值。如果他们不能够提供适应客户需求的价值，他们也就失去了生存的基础。同样，对于员工来说，如果不能够创造企业所需要的价值，该员工也就失去了存在的意义，成为企业的累赘。如此看来，员工必须具备责任心，因为没有责任心。他们就无法为企业创造价值。但是，为什么仍然有那么多员工缺乏责任心呢？
作为一名员工，如果不具备责任心，他的价值将无法体现。同时，对于企业来说他的存在也就毫无意义。对于员工来说，责任心是必须的，但是大多数员工却没有责任心。这是一个曾经长期困惑我们的问题。最终我们发现，问题的原因是许多管理者对员工价值的体现不够了解，在管理过程中过于盲目乐观，使得员工感觉不到自身的价值体现，从而丧失了责任心。
对员工的管理首先要关注员工的价值，也就是说管理者必须掌握一项技能：员工的价值管理。要熟练地掌握员工的价值管理，就必须了解在什么样的前提下，员工才能够感觉到自身得到了应有的价值体现。
员工充分感觉到自身的价值体现，主要从三个方面获得：①价值体现在交换上。当员工付出了努力，他们也希望能够得到相应的回报和报酬。②获得尊重。任何一个人都希望能够获得他人的尊重，我们努力工作有很大一部分原因是希望获得一定的身份认同。③必须体现在平等的基础之上。如果得不到平等的对待，员工是无法体会出自身价值的。
因此，杰出的管理者懂得从以上三个方面掌握员工的价值管理，他们所领导的员工能够充分感觉到自身价值得到了体现，因此对工作始终保持着热情和责任心。
交换原则
我们认为员工与企业之间本质上是在从事一项交换，员工付出自身的时间和思考为企业创造价值，企业付出相应的报酬。也就是说，员工与企业之间是一种商业关系。既然是商业关系，那么，二者之间就必须注重交换平等。但是，许多管理者却没有意识到这一点，他们认为企业付出了工资，员工就应该努力工作，但是他们没有思考应该如何支付以及支付多少工资。据我们调查，30%以上的员工认为自身付出的努力没有得到相应的回报，由此，他们失去了最初的激情和责任心。
“以往我只是担任公司的营销策划工作，现在我既要负责营销策划，又要负责新产品的开发，责任比以前更大了，休息时间也比以前减少了许多，工资却没有丝毫增长。你说在这样的情况下，又如何调动起我的积极性呢？”这是一位市场专员对我们所说的一段话。他说他的话代表了很多员工的心声。
许多企业的工资是保持不变的，企业管理者认为某个特定的岗位只能是同样的待遇，他们不去考虑人与人创造的价值是不一样的。我们认为，最合理的薪酬就是绩效薪酬，根据每个人创造的不同价值支付薪酬是未来发展的必然趋势。否则，许多原本努力工作的员工必将因自身的价值得不到体现而转变为独善其身或是得过且过的员工。
交换必须建立在对等的基础上，任何一方都不希望得到不公平的对待。因此，管理者应该给予更多关注的是员工所获得的薪酬是否与他们所创造的价值相一致，而不是你已经支付了多少工资。

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获得尊重
如果企业与员工之间仅仅是交换关系这样简单，那么，企业的经营与管理也将变得非常简单。可是，员工是人不是机器，因此他们还有超出工资之外更高的需求。那些只知道支付工资的管理者是无法带领出一支优秀的团队的。
我们知道，一个人生存在世界上，除了获得维持生存所需要的物质资料之外，他们还拥有另外一种更为强烈的需求，那就是获得他人的尊重。一个不受人尊重的人生存在人世间是一件很悲哀的事。因此，许多企业始终强调“以人为本”，将尊重员工视为企业的核心文化，如摩托罗拉、惠普等公司。
“他们以为用工资就可以买到我们的心，其实不然，如果我们付出了努力只能得到工资而得不到尊重，那么，我们就只会付出我们的时间和精力，也会把该做的事做好，但不是尽我们最大的努力做好。要获得我们的责任心，管理者首先需要对我们付出真心，一个不尊重下属的管理者怎么能够调动员工的积极性。”一名员工跟我们说了以上这段话。
——员工需要的不仅仅是工资，他们还需要获得尊重。
追求平等
在我们的访谈过程中，许多管理者都认为企业付出的工资已经足够高了，但是员工依然没有积极性。
“有些人我们甚至不惜血本，工资一提再提，但是他们的责任心依然不见有任何改善。”这是他们共同的烦恼。
“你们在支付工资的过程中有没有注重平等？”我们问。
“平等？谁能力强谁就多领工资，谁能力弱就必然少领工资了。”“能力强弱固然是支付薪酬的标准之一。但是，每个人都有每个人的价值，如果不能够根据他们创造的价值进行工资支付，那么就是不平等的。”当管理者不能够根据每个员工创造的价值进行工资支付时，他们已经在企业内部制造了不平等。我们知道，人类有两大需求是永恒不变的，一是自由，二是平等。
对于自由，由于我们是生活在一个法制社会里，因此只能享受到一个公众平等的自由度。但是在一个组织中，人们对平等的需求是最大化的。一旦发现自身遭遇到不公平的对待时，他们就会觉得难以接受，而采取的反抗方式就是得过且过或者是“各人自扫门前雪”。一旦如此，员工的责任心自然无处可寻。
要获得员工的责任心，就必须在企业内树立公平、公正。要做到公平、公正，就必须做到公开。因此，成功的企业总是保持着透明化的管理。
当管理者基于对等的原则为员工支付报酬，并将尊重员工视为企业文化的重要部分，并且能够公正公平地对待每一位员工时，员工们将会体会到自身价值的真正体现，因此他们的责任心也必将被唤醒。如果在这样的前提下还不能够以高度的责任心投入工作的员工，企业管理者完全可以将其视为企业发展的累赘，应采取辞退措施。
人人都是希望能够得到价值体现的，因此，管理者在企业经营过程中一定要注重员工的价值体现，用价值来促进下属的责任心。
梦想激发责任心、责任从梦想开始。
——叶芝哲思散文家爱默生说：“没有激情和渴望，任何伟大的成功都不可能实现。”同样，没有激情和渴望，就不可能有责任心。那么，激情和渴望从何而来？答案是：梦想。
——一个没有梦想的人是没有激情和渴望的。因此，诺贝尔文学奖获得者、著名爱尔兰诗人叶芝告诉我们：“责任从梦想开始。”没有梦想，就没有激情和渴望，而没有了激情和渴望，自然就没有了责任心。因此，要拥有责任心，首先需要拥有梦想。成功的企业对此有着深刻的理解，因此，他们视梦想比利润更为重要。例如，默克公司将他们百年创业的总结命名为《价值观与梦想：默克百年》。
有梦想的企业总是能够获得员工的激情，可惜的是，大多数企业缺乏梦想。这些企业只知道用物质激励员工，而不知道用梦想激发员工。
刘磊是一家企业的人事总经理，在一次聚会上不断地跟我们埋怨她所服务公司的员工缺乏责任心和忠诚度。每年她所服务的公司人员流动量都很大，许多老员工也不时离职，这给她带来了很大的工作难度。一方面是员工缺乏忠诚度，不断离职；另一方面是难以招聘到优秀的员工。2007年年底，总经理在公司年终大会上狠狠地批评了她，认为人力资源部成了公司发展的重要瓶颈。“再这样下去，不出半年，看来我也要卷铺盖走人了。”她叹息道。
后来，我们了解到离职的员工大多是因为感觉到该企业缺乏志向和目标，认为自身在该企业难以得到成长和发展。
没有人愿意与一个没有梦想的企业一起面对未来，就像没有人愿意与一艘即将沉没的轮船呆在一起一样。那些没有梦想和目标的企业随时都可能被竞争的浪潮所淹没。
我们与刘磊进行了深入沟通，最终建议她完善企业的发展目标和愿景，同时将这一切传达给所有的员工。最初，许多员工对公司所制定的目标和愿景不置可否，刘磊坚持不懈，最终赢得了全体员工的认同。如今，该公司的人员流动率大大降低，并成为行业内最为吸引人才的企业之一。
当一名员工感觉到在企业中难以成长或是所服务的企业缺乏目标和梦想时，他们会感觉到人生没有价值。只有当人们在为一项伟大的事业而服务和努力时，他们才能够释放出全部的激情和力量。
梦想不仅可以激发员工的工作激情，还可以发掘出员工的潜能。当员工在共同的梦想指引下，并将企业的梦想视为自身的梦想时，他们不但能够形成共命运的感觉，还能够做出意想不到的业绩。
波音公司就是一家善于利用梦想的公司，他们致力成为永远领先于行业前列的企业。他们说的是“永远”领先，而不是一时或是暂时的领先。正是为了这一梦想，波音公司开始了波音747客机的生产计划，尽管这一计划占据了公司大量乃至全部的资源，但是董事长爱伦坚决支持，“即使是耗尽整个公司的资源也要造出来。”在全体员工的努力下，波音747客机成了航空业经久不衰的产品。为什么波音公司可以做到这一点？因为，所有的员工都将成为行业领袖视为自身的价值体现，他们形成了一种共命运的感觉。
有了梦想，员工就感觉到拥有了未来；没有梦想，员工则会感觉到未来很迷惘。因此，管理者必须懂得如何在员工心目中种植梦想。只有懂得了种植梦想，管理者才能够获得员工的工作激情和责任心。
真正优秀的管理者都是造梦者，他们不仅为公司创造出一个令人激动的梦想，还能够将梦想很好地传达给下属。作为中层管理者，他们也能够迅速地将企业的愿景传达给每一个员工，让员工随时充满激情，朝着企业的目标进展。
要获得员工的激情，最好的办法是在他们心目中种植梦想。当员工在为梦想而奋斗时，他们必将全力以赴。因为，他们在从事一项令人崇敬的事业，而不是一份枯燥的工作。
——梦想激发责任心。

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承诺锁定责任心
人生在世，诚信为本。当管理者崇尚价值并善于用梦想激发员工的工作热情时，必将能够获得员工的责任心。但是，往往因为价值和梦想的激发力量难以在短期内获得。因此，我们赞同在倡导价值管理和梦想促动的同时，还需要强化对员工的管理力度，通过一套完善的管理体系以保证员工在工作中投入高度的责任心。
许多企业都在提倡制度化和标准化管理，但大多数企业的制度最终都沦为一堆废纸，对企业的发展和成长没有丝毫帮助。为什么会出现这种情况？因为，他们没有一套公开透明的信息化管理体系以保证制度的实施。根据从事管理的多年经验，我们发现，如果一家企业的运营不能够做到透明化，那么，这家企业必定存在着许多滥竽充数的员工。同时，制度也将失去价值和意义。因为不透明，管理者很难衡量员工是否遵循制度。
——信息化管理是企业发展的重要条件，尤其是企业发展到一定规模之后，必须通过信息化管理使得每个人所承担的责任可视化。唯有在任务可视化的前提下，我们才能够确保每项事务都能够得到妥善解决。同样，许多企业也搭建了良好的信息平台，管理者对每个人的工作内容也颇为了解，但是结果依然是无人承担责任。
“我们率先在行业内采用ERP管理模式，但是效果很小，分配下去的工作依然无法实现，费用倒是花了不少。”我们时常听到一些管理者如此埋怨。
事实上，许多管理者夸大了ERP系统的功能，毕竟它只是一套信息管理工具而已。要使信息化管理有效，首先要从“人”身上进行突破。如果不能够对“人”进行限定，再优秀的信息化管理体系也是无效的。
我们从人性的根本上找到了解决方案：承诺体系。我们知道，没有一个人愿意失信于人，同样，要使员工承担起自身的责任，管理者应该变换一种方式：从以往的自上而下的分派转变为自下而上的承诺。这样，管理者评价员工时就不再仅仅是结果，还包含着员工的诚信。如果在承诺体系的基础上，企业能够运用良好的信息平台将员工的承诺延伸为公开承诺，那么，对员工的评价范围将远远超出管理者。
——一个进行承诺的员工将受到全公司的监督。这时，谁不愿意失信于人，谁就必须努力履行自身的承诺。
文天公司是一家从事文具制作的公司，近年来由于市场需求的迅速扩大，企业发展异常迅速。但是，在发展的过程中衍生了许多问题，最为严重的问题是许多员工不负责任，产品品质和销售服务质量都面临着严峻的考验，曾多次发生经销商大批量退货事件。公司的创始人杨志兴每天都在为如何提升员工的责任心而烦恼，经过一个朋友的介绍，他找到了我们，询问提升员工责任心的方式。我们为他提供了四个字：公开承诺。经过短暂的解释，他很快认为这是一种很有效的管理方式。于是，我们很快达成一致：在文天公司内部导入承诺体系。
经过一个月的培训和信息平台的搭建，文天公司开始熟练运用承诺体系。所有的员工(包括中高层管理者)都必须在公司的信息平台上作出承诺，同时还承诺一旦无法履行责任将遭受一定的惩罚。同时，公司还成立了第三方监督小组，全面负责对员工责任履行情况进行统计和公布，在公布上文天公司采取了红黑榜制，任务完成突出者上红榜，而那些无法履行自身承诺者则上黑榜，红黑榜将在企业内部信息平台上进行展示。如此一来，没有任何一名员工愿意上黑榜。
运用了承诺体系之后，文天公司的员工责任心得到了很大提升。杨总如此评价承诺体系：“自从进行了公开承诺，我们便锁定了员工的责任心，让他们无法不完成属于自身的工作，因为谁也不愿意成为一个众人皆知的失信者。现在，我根本无须对每件事都紧密跟踪，因为我相信他们(指员工)一定会尽力完成自身的工作。”
承诺锁定责任心。当一个人作出承诺时，他就必须履行承诺，因为他不愿意失信于人。但是，承诺必须建立在公开的基础上，私下承诺是无效的。中层管理者时常会遇到这样的问题：明明已经将某项任务交付给某位员工，他也信誓旦旦地作出承诺，但是检查时他却一口否决。——承诺必须公开化，不公开的承诺是没有意义的。
承诺还会给员工灌输许多动力，杰出的管理者善于利用这些动力。这些动力包括以下几个方面。
(1)承诺推动员工的工作步伐。作出承诺后，员工必须努力在既定的时间内完成自身的任务，因此，他们必定会进行良好的时间管理，制订出一份完善的执行计划以确保承诺目标的实现。
(2)承诺给予员工一种坚持到底的决心。如果员工不坚持到底，他将失信于人，摆在他面前的只有一个选择：坚持到最后，实现既定目标。
(3)承诺可以帮助员工获得一种成就感。当员工实现自身的承诺目标(尤其是原本以为难以实现的目标)时，他们将获得一种成就感。所以实施承诺体系之后的企业中，员工的责任心会越来越强。因为在履行自身承诺的过程中，员工感觉到了自身价值的体现。
承诺管理是一种简单易行而又高效的管理方式，因为它锁定了员工的责任心。

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管控成就责任心
职业习惯是管控出来的。我们始终坚持一个观点：员工的责任心缺失不是员工的错，而是管理者的错。因为，责任心是管出来的，传达价值感、塑造梦想以及导入承诺体制，这一切都是管理者的任务。同样，管控也是管理者需要掌握的能力。
在前面我们分析过价值型、梦想型和世俗型三种类型的员工。当管理者在企业内导入价值管理、梦想驱动以及承诺体制之后，价值型与梦想型员工基本能够以高度的热情投入到工作中去。但世俗型的员工却依然难以得到很大的改观，而且往往在企业内部，世俗型的员工占绝大多数。那么，我们应该如何提升世俗型员工的责任心呢？
这时，管控是必须的。也就是说，我们不但需要进行良性引导，还需要对他们的职业行为和意识进行控制，使他们养成担负责任的习惯，最终成为自动自发型员工。
——要让你的下属成为职业化员工，首先要培养他们的职业习惯。
没有人天生就是职业选手，也没有人生来就知道人生的各类规则。要培养员工的职业修养和素质，在通过管理引导的同时，还需要依靠系统和制度的力量对他们的行为进行控制。很多人认为对员工的控制是不道德的，是对人性的抹杀。我们反对这一看法，我们认为让一个本来应该体现自身价值的员工碌碌无为才是对他真正的人性抹杀。
——一个人活在世上，不能够为他人、为社会做出贡献，不能够实现自身的幸福，那就是对生命的浪费。
当员工感觉到管控可以让他们成为职业性员工时，他们将充分理解管控对于自身的价值和意义。在其位，谋其职，这是一个职业员工必须遵循的职业道德底线。那些整天无所事事、不认真完成自身工作任务、敷衍了事却领取工资的员工是不道德的。
——对于企业来说，管控是必须的。但是管控必须建立在公开、公正、公平的基础之上。管控不是取决于某个管理者的判断，而是取决于一套系统的规则和制度。
目前，大多数企业都还没有一套系统完善的管控体制，对人对事的评价都由某些管理者说了算，这样是不可能有公平可言的。因为，每个人都拥有自身的偏好和观点，尤其是在信息不对称的前提下更难有准确的判断。我们传统的管理大多依靠人管人，最终产生了权谋、派系、争权夺利等各种情况。而企业一旦拥有了系统的管控体系，有了评估的依据，并依靠透明的管理环境，谁行谁不行大家都可以看得很清楚，这时往往能够对员工有着一个客观中肯的评价。
CRI是一家软件开发公司，王令刚被任命为公司总经理时，公司的工作效率非常低。原因是几个主要部门的头头都是老板的亲戚，尽管在此之前，曾有过多位外聘总经理想努力改变现状，却被这帮亲戚排挤出局，公司业绩也因为管理不善而逐渐下滑。王令上任后，许多员工像以往一般都抱着看笑话的态度。因为，只要王令发号施令，那些亲戚必定会出来反对，最终不了了之。但王令并没有急于发号施令，甚至连任职仪式都没有举行。而是先与一些基层员工沟通，形成一套完善的管控系统。然后争取老板的认可，老板内心希望自己的公司能够突破目前的管理困境，但又不愿意得罪自己的那些亲戚。有了这套工具之后，老板不再是标准，标准变成了系统和制度，每个人都必须遵循，包括老板自己。结果，CRI公司很快就恢复了业绩，那些亲戚也不得不完成自身的工作。因为，谁都不愿意让自己成为被系统惩罚的对象。职业习惯是控制出来的，就像早晨上班这件事，如果我们仅仅告诉员工早上9点之前来上班，肯定会有很多人迟到，但通过某种制度去约束他们，情况则会好转。一旦养成早上9点上班的习惯之后，控制便不再发挥作用。因为，员工已经养成了一种职业习惯。
控制并不是为了约束人性，而是为了培养员工的职业化。一旦员工做到职业化，公司计划在实施过程中将得到完善的执行。
在谈论管控时，我们将管理与控制分开阐述，尽管许多管理学大师(如法约尔、罗宾斯等)都将控制包含在管理的职能范围内，但我们觉得应该将控制提升到一个更高的位置上来，尤其是对于一些体系和制度不够完善的企业来说。很多管理者往往要么强调对员工的控制，要么过多地追求人性化却不善于控制。但对于卓越的企业家来说，管理和控制是密不可分的。他们既擅长管理，对未来作出正确的预测，有效地分配资源，并领导团队实施目标；又能够发挥体系和制度的力量，通过营造一个透明、公正、公平的竞争环境，促进员工的积极性和主动性。
秦歌是一家商贸公司的总经理，具有出色的管理能力，对员工极其友善，时常帮助员工解决个人问题，深得员工的支持。可以说，只要是秦歌提出的计划，员工无不努力实施。秦歌本人也是某名牌大学的MBA，深谙管理之道，具有出色的规划能力。但秦歌是个非常注重情面的人，总是拉不下面子对员工进行控制，一旦任务安排下去就任由发展。最终，尽管员工们很努力，但始终达不到秦歌的要求。
为什么秦歌具有出色的领导力，却实现不了目标呢？因为，他没有依靠管控体系的力量，他过于注重情面，所以没有运用系统化的控制方式那么奏效。这样，员工实施计划过程中产生的偏差就很难发现，同时，尽管员工异常努力，但由于没有明确的评估和控制，他们不清楚做到什么程度才是符合要求的。秦歌这一案例说明管理与控制必须相互结合，才可以形成完善的体系，确保目标和计划的实施。
管理强调领导力，更多注重个人的能力；控制则讲求规则的力量，更为注重体系的能力。一个不懂得运用体系力量的管理者，最终必然会陷入人管人的泥潭。反之，一个只知道控制员工的管理者，也必将失去员工的积极性和主动性。只有管理和控制形成一体时，管理者才能够真正确保目标的实现。一旦管理与控制形成一个完整的体系，必将产生一种力量。这种力量可以促使企业进入自行运营状态，而且，这种力量能够持久地留存在企业内部，这便是管控的力量。当企业进入自运行状态时，员工的责任意识缺乏问题也就迎刃而解了。

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