大家来分享下甲方在实施中怎么解决人的问题

xinrenq

如当前这种情况，你上SAP的话，你3000W可能会打水漂，现在不是上软件的问题，首先要整顿管理，梳理基础工作，
1.要建立流程体系，当然，不能一上来就是标准的化的工作，要渐进，你能说要投3000w的公司，应当不算是小的，一下进驻
  SAP团队，进行整顿，你不碰的头破血流才怪
2.建立权责体系，配合前面的流程体系
3.慢慢建立骨干人员团队，以先期培养，后期系统实施，作为工作中心及控制点，没有人是干 不成事的，特别是在派系复杂的
  情况之下，管理及执行力可想而知
4.项目的权利，象以上的老兄说的，要有遇神杀神的权限，不杀也要能压住孙猴子的那样的权利
5.不要想在一年，两年就能有神迹一般的变化，准备持久战

所以啊，我感觉这样的信息化项目，如考虑成本风险的话，可以先用其他的软件先行进行基础整理，至少如对财务，进销存的一体化
  后，先把投资200W左右的软件做好一定的基础，先梳理调整几年，再实施SAP项目，少几年的SAP的投入，估计都能省掉不少的200W
了，这是从企业风险来说的，回头看看这些个用SAP企业，大多数都经过类以这样的过程

w39

1、哪个公司没有内斗？
呵呵，等2年也好，等10年也好，该着内斗还是内斗。放眼全球，都一样。
有人的地方就有江湖。

2、等两年，你等的起吗？
对于你来说，只有一次成功的机会。花200万的项目，哪怕是20万的项目做砸了，你在这公司也是死路一条。
公司等的起，你等不起。

3、跟公司的管理水平无关，跟老板的决心有关。
回头去想想吧，按部就班的推进信息化，这只存在课本和某些个别案例上。没有那个公司的信息化能按IT经理的想法一步一步来----你说了不算。
先上进销存你就能控制？你能指挥仓库干嘛干嘛的？做的不好的就裁掉，换人，你说了能算？？？

w39

抓住老板的痛点，一刀切下去。

老板现在最头痛的问题是什么？他要的效果是什么？能不能回答我？

上SAP也好，不上SAP也好，对你来说都不是重点。重点在于用什么方法能解决老板头痛的问题----能让老板无条件的支持你。

以前在工厂的时候，我做IT经理，公司也是几大派。用友也在那折腾了好久。到最后不还是上了SAP。

呵呵

解决问题是关键，也是你的价值所在。

w39

越是乱世，越是出英雄

太平盛世，要你做甚？

呵呵

xinrenq

从公司的观点要一步步来。。从个人角度说。如W39说的。。。TMD。。上个SAP。。。整整。。出去也好戴个帽子

轩辕小珂

w39 发表于 2013-4-3 13:01
老板现在最头痛的问题是什么？他要的效果是什么？能不能回答我？

老板真正关心的细节是什么。如果是笼统的“好”，真心没办法了。每个人的标准不一样。

我现在在一家小厂，之前情况和你说的也差不多。总经理一开始的要求也是用“好”ERP。直到后面挨了几次骂，才知道原来要求很简单，别多买料，别浪费料，采购单的价格别超过报价。其实就是仓库点清楚，MRP算清楚。
ERP就是个工具而已，不可能通过这个工具作出些什么成果，真正起作用的还是软件以外的东西。
就像w39说的，很多时候用好进销存就够了。

w39

xinrenq 发表于 2013-4-3 13:25
从公司的观点要一步步来。。从个人角度说。如W39说的。。。TMD。。上个SAP。。。整整。。出去也好戴个帽子

两回事！

这个项目中，老板肯投这么多钱，是因为老板真的痛了。

这跟有闲钱，或者要圈钱而去搞个项目是不同的。

上大系统的原因有两个：

1、小打小闹未必能解决老板的问题，老板自己意识到了。
2、花个20万，不能引起老板的持续关注。而在这个企业，老板不关注项目就死了。

xinrenq

w39 发表于 2013-4-3 15:28
两回事！

这个项目中，老板肯投这么多钱，是因为老板真的痛了。

看这老板是什么了。LZ不是说了吗。老板娘重视。。不是老板。多了未必呢

w39

xinrenq 发表于 2013-4-3 16:54
看这老板是什么了。LZ不是说了吗。老板娘重视。。不是老板。多了未必呢

反复看了几次，没看到那个娘字........

suyu211

xinrenq 发表于 2013-4-2 15:11
如当前这种情况，你上SAP的话，你3000W可能会打水漂，现在不是上软件的问题，首先要整顿管理，梳理基础工作 ...

说得不错，基础很重要，要不然那种想上上不 了，想下下不来的感觉真的很难受