【庆站庆】ERP案例讨论：从失败中学习

LuiseDalian

通过当年我朋友公司的上市和ERP系统的实施发表一点小意见：
1. 公司领导层根本不理解ERP是什么，仅仅是为了上市而觉得必须上个这样的管理系统。
2. 公司内部员工对上市本身和ERP系统的抵触，原因很简单，因为做为公司的财务人员，他非常了解公司的财务状况，负债情况，上市目的性非常明确。
   再有上ERP系统会增加平时的工作量，需要与ERP顾问不断进行开会沟通，而薪水却没有增加。
3. 对ERP顾问问本身的不信任也是一个主要原因，感觉这个ERP顾问就是一顿忽悠，把老板忽悠明白了，什么也没做，已经拿走50万了，呵呵。
   感觉到严重的不公平，所以没有信心和动力。
最终结果可想而知，ERP系统没上，50万打了水漂，上市未果，公司破产了。

logi

LuiseDalian 发表于 2012-10-9 19:32
通过当年我朋友公司的上市和ERP系统的实施发表一点小意见：
1. 公司领导层根本不理解ERP是什么，仅仅是为了 ...

没上市，就破产了。这样的企业真可怕。。。

shies

LuiseDalian 发表于 2012-10-9 19:32
通过当年我朋友公司的上市和ERP系统的实施发表一点小意见：
1. 公司领导层根本不理解ERP是什么，仅仅是为了 ...

这个破产，和ERP没有直接关系吧

fan12

感觉要跳出ERP的框框啊
向SOA和云计算进发吧

fan12

cs19801023 发表于 2012-10-9 13:09
许继这事很久了，Symix/Frontstep后来也被Mapics收购，Mapics被Infor收购，Symix ERP也经历了几次变化形成了 ...

房地产这段有赊账问题吗？

mr_linzi

cs19801023 发表于 2012-10-9 13:09
许继这事很久了，Symix/Frontstep后来也被Mapics收购，Mapics被Infor收购，Symix ERP也经历了几次变化形成了 ...

你总结的非常好！
在s、o进入中国之前，ERP实施还是停留在功能设置阶段，我以前也听说过一个90年代的一个案例，基本上都是拿一套业务模式（当然是系统运作模式），按图索骥，生搬硬套，强行上马，效果可想而知。
s、o进入中国市场后，引入了咨询公司实施经营模式，几大咨询公司成熟的方法论，以及多年来不停的鼓噪，宣讲，对中国企业界、it界、学校起到了启蒙作用，才有了今天的认识。

ccwlm741212

三露联想“婚变”
　　北京市三露厂在1998年3月20日与联想集成（后来划归到神州数码）签订了ERP实施合同。合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时间交工，违约金按5‰来赔偿。ERP软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。
　　合作的双方，一方是化妆品行业的著名企业，1998年销售额超过7亿，有职工1200多人。一方是国内IT业领头羊的直属子公司。这场本应美满的“婚姻”，因为Intentia软件产品汉化不彻底，造成了一些表单无法正确生成等问题出现了“婚变”。后虽经再次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，最终导致项目的失败。
　　合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律，在经历了15个月的ERP官司之后，经过庭内调解，结果三露厂退还MOVEX计算机管理信息系统软硬件和获得200万元的赔偿。


其实这个案例，我已经看到过N次，我是2001年开始接触ERP的，那时候失败的案例很多，三露联想“婚变”只不过是其中的典型罢啦，因为合作的双方当时在国内影响力巨大，所以造成的“恶劣”震波也是吓人的，几乎从上到下，从中央到地方，从省经委到市发改委，很多的指导文件和精神，1998年，时任联想集团总裁的柳传志提出了“上ERP有可能是早死，不上ERP就是等死”的观点，而后被业界误传为“上ERP找死，不上ERP等死”。估计也是因为三露。如此都把ERP失败的风险放到了很重要的位置上来对待，对应的逐渐建立了很多的风险控制机制等等，这些无可厚非。其实我觉得风险固然重要，可关键ERP是当时出来不久的新东西，要上ERP,要用好ERP是共识。所以我一直认为这个让这2个公司成了“冤大头”，只要大家一谈到失败的ERP，就想到了他们，太冤枉了点哦。。。其实有几点是有意思的
1-1998年当时ERP在国内还只是刚刚兴起没多久，1998年联想进军ERP，培养了中国第一批高级ERP专业人才。。。。1998就给三露实施ERP是联想的试验田吗？2001年12月，神州数码与鼎新电脑合资成立了神州数码管理系统有限公司，通过这次合作，台湾制造业的先进管理经验开始传入中国大陆。发现没有，经过几年的积累，联想后来失败的案例很少很少了, 为什么呢？
2-当时三露选择的这个产品究竟是否适合他们?  是否真的是由于汉化、报表生成等关键问题无法解决？ 我严重怀疑啊。 1990年，美国一家规模较小的MRPII公司在中国开展业务，并给自起了一个响亮的名字——“四班（Fourthshift）”。我记得四班也全是英文的，可他们成功实施了很多客户，难道真的是因为汉化 和 报表生成吗?  做过开发的人心里应该有数，而且上面还被灌以关键问题，无法理解啊。。
3- 综合以上2点。其实我倒问题关键是彼此适应不了： 联想新的ERP顾问和三露的化妆品行业适应不了， MOVEX产品的操作模式和三露实际的操作适应不了(当时还是DOS), 三露高层需要的东西和当时ERP能够实现的适应不了。。。。。一句话，吃热豆腐，第一口一般都会烫着舌头吧。。。。

ccwlm741212

一天讨论一个案例，下次继续

logi

mr_linzi 发表于 2012-10-10 15:56
你总结的非常好！
在s、o进入中国之前，ERP实施还是停留在功能设置阶段，我以前也听说过一个90年代的一个 ...

同意。不管如何，还是得感谢“革命先驱”们给我们营造了一个“前人栽树，后人乘凉”的大好环境。

logi

ccwlm741212 发表于 2012-10-10 21:51
三露联想“婚变”
　　北京市三露厂在1998年3月20日与联想集成（后来划归到神州数码）签订了ERP实施合同。 ...

对于语言问题（汉化），我觉得应该视情况而定。我所碰到的情况是，确实有一些企业的基层甚至高层人员对英文不懂，很抗拒。这还是在外资企业，如果是国企或私企，而且在当时那个年代，可能确实是一个问题。