【庆站庆】ERP案例讨论：从失败中学习

logi · 发表于 2012-10-9 08:22

最近偶尔又翻到之前看过的一些公开的ERP失败案例，觉得在ERP的项目中，成功案例固然让人兴奋和向往，而失败案例也值得警醒和借鉴。正所谓“从失败中学习”，如果你能避免失败，控制那些可能导致失败的风险，你就走向成功了。时值ITPUB周年站庆，特推出本期特别的案例讨论话题。希望大家积极参与。

三露联想“婚变”

　　北京市三露厂在1998年3月20日与联想集成（后来划归到神州数码）签订了ERP实施合同。合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时间交工，违约金按5‰来赔偿。ERP软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。

　　合作的双方，一方是化妆品行业的著名企业，1998年销售额超过7亿，有职工1200多人。一方是国内IT业领头羊的直属子公司。这场本应美满的“婚姻”，因为Intentia软件产品汉化不彻底，造成了一些表单无法正确生成等问题出现了“婚变”。后虽经再次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，最终导致项目的失败。

　　合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律，在经历了15个月的ERP官司之后，经过庭内调解，结果三露厂退还MOVEX计算机管理信息系统软硬件和获得200万元的赔偿。

哈药“城门失火”

　　2000年，哈尔滨医药集团决定上ERP项目，参与软件争夺的两个主要对手是Oracle与利玛。一开始，两家在ERP软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击败利玛，哈药决定选择Oracle的ERP软件。然而事情发展极具戏剧性的是，尽管软件选型已经确定，但是，为了争夺哈药实施ERP项目的“另一半”，2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭，成为哈药ERP项目实施服务的“总包头”。

　　但是，始料不及的是，到了2002年3月份，哈药ERP实施出现了更加戏剧性的变化。利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职。城门失火，殃及池鱼，整个哈药项目也被迫终止。而最近又有消息说哈药ERP项目又重新上马，真是一波三折。

标致巨额投入搁浅

　　广州标致汽车公司成立不久，开始着手MRPII项目的设备，目标是实现全公司订单、生产、库存、销售、人事、财务等的统一管理，以提高公司运行效益，增进企业经济效益。

　　1988年公司开始投资计划。由于中法合资的性质，法方总经理和专家在决策层中起决定作用。他们照搬法国标致的模式，决定搞MRPII，设计网络使用20年。1989年企业已经组建了自己的企业信息网，1992年又实施了比利时MSG公司的MACH7财务系统，1993年开始实施零配件销售管理系统SMS。总投入在2000多万法郎。

　　假如路子走对了，网络应该发展得很成熟。令人遗憾的是，广州标致汽车公司的企业信息网事实上已陷入进退两难的境地。主系统十几个功能模块，已经启用的仅有非生产件的库存管理模块MHF，不到该软件内涵的1/10，1993年后就没有多大进展;MACH7财务系统仅完成凭证录入、过账、对账、关账等功能，报表只能用微机处理;PMS人事系统准确地说只是一个数据库，只有输入、修改、删除功能，没有查询，报表及各种统计均靠微机进行。整个来看，投下巨额资金，网络的效益却与当初的宏图大略相去甚远。

许继项目被迫暂停

　　1998年初，河南许继集团采用Symix公司现更名Frontstep公司的产品来实施ERP。从1998年初签单，到同年7月份，许继实施ERP的进展都很顺利。包括数据整理、业务流程重组，以及物料清单的建立都很顺利。厂商的售后服务工作也还算到位，基本完成了产品的知识转移。另外，在培养许继自己的二次开发队伍方面也做了一定的工作。如果这样发展下去，或许许继会成为国内成功实施ERP企业的典范。

　　然而，计划赶不上变化。到了1998年8月份，许继内部为了适应市场变化，开始发生重大的机构调整。但是许继高层在调整的过程中，更多地是关注企业的生存，企业经营的合理化和利润最大化，显然没有认真考虑结构调整对ERP项目的影响。企业经营结构变了，而当时所用的ERP软件流程却已经定死了，Symix厂商也似乎无能为力，想不出很好的解决方案。于是许继不得不与Symix公司友好协商，项目暂停，虽然已经运行了5个月，但是继续运行显然已经失去了意义。Symix的ERP现在只是在许继一些分公司的某一些功能上还在运行。

讨论话题：

1、针对以上案例（一个或几个），你认为他们失败的根本原因是什么？

2、结合你自己工作中实际碰到的情况，你认为ERP项目中最应该避免的情况是什么？

3、你认为ERP的关键成功因素（Critical Success Factor）有哪些？

可以针对以上一点或几点发表你的观点。讨论最激烈最有价值的、参与最积极的5位会员可以赠送一枚徽章+666pub币，以表示感谢。喜迎ITPUB十一周年，举站上下共同庆祝！希望大家积极参与，携手共建，让ITPUB成为IT人士的第一家园。

本期活动获奖会员为：

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itfy

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爱小流

恭喜几位会员的支持和参与！论坛讨论活动多多希望大家继续参与！

itfy · 发表于 2012-10-9 09:34

他们失败的根本原因如下：
1、没有很好的信息系统项目计划和流程；
2、过分相信ERP厂家吹嘘的功能
3、上线前期没有做好相关数据的测验，也就是调研不够清楚；
4、外地和尚不好念本地经；
5、有私心利益等

logi · 发表于 2012-10-9 09:57

itfy 发表于 2012-10-9 09:34
他们失败的根本原因如下：
1、没有很好的信息系统项目计划和流程；
2、过分相信ERP厂家吹嘘的功能

谢谢积极参与。
对于第四点，现在SAP/Oracle都是从外面来的和尚，他们有什么好的做法可以供参考？

arron刘 · 发表于 2012-10-9 11:23

支持

book6 · 发表于 2012-10-9 11:24

第一个项目，是软件自身问题，导致项目失败；
第二个项目，是实施商的问题，导致项目终止；
第三个项目，有产品选型的问题，也有实施执行力的问题，也有照搬照抄的问题；
第四个项目，不能说是失败，是原先的设计方案已经不适应新的业务模式，而又没有更合适的解决方案；

也许不同的视角看问题的方式是不同的，好比一个企业要上ERP系统，2年了，换过4次IT事业部的负责人，ERP部门的负责人也是换了3次，单是这种频繁的人事变动，重复的调研规划，但却从未落地过，这本身就是一种资源浪费。ERP虽然是个管理软件，但却是以人为本的，什么人去做调研，做规划，做实施，后果可能是有很大不同的。一个企业上ERP系统能暴露出很多自身的管理问题，尤其是人员的选用，有时企业自身都不知道什么样的人合适。

cs19801023 · 发表于 2012-10-9 13:09

许继这事很久了，Symix/Frontstep后来也被Mapics收购，Mapics被Infor收购，Symix ERP也经历了几次变化形成了今天的Infor Syteline ERP。我资历浅自然不知道当年许继的事情，我只记得06年某次与YonYou的一次交锋上对方重提了许继的失败案例。如果许继的案例属实的话，看来还真能为当年那些参与项目的朋友们翻个案了。

按照案例中所说，表面上看，已经完成实施的ERP软件不能适应新的业务模式，不能很好的应用看似理所应当。不过换种角度看，这次没能完成持续性合作的深层次原因猜测是双方在一些商务问题上没能达成一致造成，而没能达成一致的根本原因在于双方对这一项目的不同理解。

00年之前，且不说广大国内企业对一个企业管理软件及实施项目的认知程度如何，且说当年，一个很成熟的基于业务流程驱动的实施方法论模型还没有成型，大多数软件实施方还在沿用基于产品应用的实施方法论，即“以产品完成实施且成功应用”为目标，当时对《业务解决方案/Blueprint》的概念并没有很深，至少我对当时还是Symix的实施团队的判断是这样，也自然在Phase1(实施阶段)时不会太过明确约定“产品实施基于业务解决方案”类似的条款。我们现在都清楚没有在业务解决方案的前提下完成实施意味着什么——从乙方来讲，项目很难收口；从甲方来讲，需求很简单，能够基于我的要求正常应用。所以，在许继进行企业经营架构重组后，原本属于Phase2的解决方案调整工作变成了乙方应该配合甲方无偿完成相应的调整与实施以保证所采购的软件能够继续使用。这里即为双方最大的认知差别。

再说00年之前国内企业对企业管理软件的认知，直到现在其实还有大部分企业认为是在采购软件而不是选择服务，是软件应用而不影响企业变革，所以那时的认知不足是比较正常。另外，我认为在00年之前勇于选择上ERP项目的国内企业都是好样的，毕竟大多数都在摸索。说到双方强势的态度，哪个甲方不强势，花了钱了要的就是这份强势。所以，造成这个项目没有一个很好的结局，不在能力，而在利益，当时的Symix确实应该负主要责任，但这责任如果怪在当时的实施团队能力上，实在冤枉。

至于成功实施企业管理软件的关键要素，大家都懂的，不过往往我们的期望不能很好的得以实现，所以是否要思考一下，一个软件实施的事，为什么要劳师动众，他将影响什么，他将承载哪些期望。最后引用W39的一句话：“在没明确需求之前，进销存更合适”。有时规划大胆点，目标实际点，也是可行的。