PRINCE2项目管理初探!

quhp1978

PRINCE2项目管理初探之一：商业论证（Business Case）

本系列旨在以通俗易懂的方式介绍PRINCE2项目管理方法的方方面面。商业论证是PRINCE2™方法论中的8个组成要素之一。

商业论证是对一个项目投资的有效性证明。简单来讲，在一个项目被批准之前，管理高层需要确认对这个项目的投资是有价值的、值得的。换句话说，完成这个项目所能带来的收益必须明确，并且尽可能的量化。商业论证的主要内容就包括了对项目收益的量化定义，投资商（项目赞助商）在认可这样的一个商业论证之前是不应该在这个项目中投入任何资源的。

很多人认为一个项目的收益是显而易见的，根本不需要做过多说明。事实上任何一个项目可能带来的收益都是多种多样，而且有些收益很难量化。比如说，投资一台新机器可能会提高生产效率或者节省机器维修开支；增加职员培训方面的投入可以提高员工的生产率和士气或者增强他们的归属感；医院增添新的设备设施可以明显的提高服务质量标准，但是这个收益是很难量化的。就这一点来讲，商业论证并非可有可无。

从另一个角度来讲，商业论证回答了“为什么我们要实施这个项目？”的问题。这样一来，管理高层可以确定此项目是经过深思熟虑的，而不是一时脑热的结果。商业论证的一个重要组成部分是投资收益评估：在整个项目周期中，对项目成本和估计的项目收益进行比较分析。最简单的情况就是比较“实施项目”和“放弃项目”两个选项的结果。

商业论证还包括了整个项目中的主要风险，因为这些内容也是管理高层在决定是否批准项目时需要考虑的因素。有时候高层可能会因为项目中的风险因素而得出项目不可行的结论。总之，商业论证中必须包括所有可能影响项目实施与否的因素，并且将这些因素记录下来。

商业论证常常被称为是项目的驱动，因为它在根本上决定了是否在一个项目上投入资源。管理者在项目每个阶段结束时都需要对这个论证重新进行评估，以决定在当前的环境下是否仍然有效。这也是为什么商业论证必须是一个完整的、书面记录的文本。如果一个项目的商业论证在任何时候丧失了有效性，这个项目就应当立即停止，因为继续投入资源是不值得的。

在这里需要提前说明的是，PRINCE2中有管理产品（Management Product）和专业产品（Specialist Product）的区别。商业论证自然属于管理产品一类，因为它是项目管理的产物，而并非这个项目所独有的产品，如软件程序、设计图纸、道路桥梁等。

跟PRINCE2的其他管理产品一样，商业论证并非在所有项目中都采用同样的形式。这是PRINCE2项目管理方法的灵活性的一个表现形式。

quhp1978

PRINCE2项目管理初探之二：风险管理（Management of Risk）
所有项目的共同点之一就是都有影响项目成果的不确定性因素存在，这些不确定因素就是PRINCE2™定义下的风险。有时风险也被定义为“项目中当下可以识别的、将来某天需要面对的问题”。

我们常常会在一些潜在因素发生之前就对这些因素的存在进行识别和分析，这个过程通常被称为风险分析。风险分析可以让我们在风险发生之前就布置好应对措施以最大限度地降低风险发生后的负面效果。风险分析的过程和结果被记录在PRINCE2管理产品之一的“风险记录单（Risk Log）”中。这个记录单详细地记录了项目活动中所有已识别出的风险，风险的分析结果以及应对措施。

在PRINCE2中，风险分析通过以下4个步骤完成：

风险识别。例如：供应商可能无法在6月30日之前将材料运至工地。
假设风险发生了，评估其对项目可能造成的影响。PRINCE2建议考虑的影响方面有项目的成本、工期、质量、项目范围、收益和人物力资源。例如，材料无法按时运至工地的影响之一可能是使项目成本增加5000英镑。
评估的另一方面是考虑风险发生的可能性。例如，供应商无法按时交付材料这个风险发生的可能性也许是极有可能，或者是不大可能。另外，评估者也必须搞清楚风险可能发生的时间。所有这些因素都将被记录在风险记录单里。

这一步需要考虑针对每一个风险的可能的应对措施。PRINCE2定义出了5类不同的应对措施：
Ø      预防措施（Prevention）- 采取其他行动以使得某风险无法发生。比如：从另一个供应商那里订购相应的材料。

Ø      缓解措施（Reduction）- 采取措施以降低风险发生后的负面效果，或者降低风险发生的可能性。例如：提前预订材料，给供应商尽可能多的时间来准备材料。

Ø      转移措施（Transference）- 通过某些手段转移风险到第三方身上，比如购买保险，或者在与供应商的合同中添加违约赔偿条款。

Ø      接受风险（Acceptance）- 这里是指不采取任何措施，正面接受风险。这常常是因为没有任何其他有效的措施可以采用。

Ø      备用措施（Contingency）- 指现在指定的、风险发生后将采取的措施。比如，如果供应商没有在6月30日之前将材料送到，那么取消与此供应商的合同，选择另外一个供应商。

针对任何一个风险都可能制定出超过一种应对措施，当然，并非所有的应对措施都是切实可行的。

最后一步是从这些应对措施中选择最适合的一个（或多个）方法。需要考虑的是，必须将采用某项措施的成本与风险发生的可能性和发生后的负面效果相对比。用一个极端化的例子来说，对于一个不大可能发生的风险，或者一个负面影响不是很大的风险采用成本很高的应对措施是不现实的。从另一个角度来讲，对于一个极有可能发生而且一旦发生即可造成严重后果的风险，大量的时间和资源可能会被投入到应对措施中去。
PRINCE2接下来则进一步定义了风险管理的另外两个步骤：

选择适当的应对措施后，定义出施行此应对措施所需的资源，并将其放入项目计划中。并非所有的应对措施都需要大量资源，有的可能仅仅要求一个项目成员对风险进行监控，密切注意风险状况的变化。
对施行的措施进行监控评估，以确定这些措施是否达到了预期的效果。如果没有，那么有可能需要重新做整个风险分析。
PRINCE2建议给每一项风险安排一个“责任人”，这个责任人是最适合对风险进行监控的人。一般说来项目经理会针对某项风险推荐一个责任人，然后由项目管理委员会来决定人选。“责任人”将承担监控此项风险的责任，而项目经理则必须确保每个责任人都清楚地了解自己责任范围内的风险。

另外，项目经理有义务确保所有可见的风险都已经被识别、记录下来，并且定期对风险进行回顾。项目经理需要将已知风险的状况作为要点报告和阶段完成报告的一部分向项目管理委员会汇报，由委员会作出相关决定。

PRINCE2中还提到了一个“风险允许偏差”（Risk Tolerance）的概念。这个偏差即是指项目管理委员会在此项目中愿意承受的最大风险总和。比如说，委员会可能会很大程度地接受财政方面的风险，但不会容纳人身健康安全方面的任何风险。总的来说，风险管理作为PRINCE2的组成要素之一，能够帮助项目管理委员会对项目中的风险进行极为有效地管理。