领导重视的误区！！

maxxiong

所谓领导重视是因为实施ERP项目不是花钱买很贵的软件，安装完就可以了，而是对公司内部管理的改革，是Business Process的重组、优化和标准化。要求整个公司的所有人在观念上要接受这种改革。

实施过程中一定会涉及到部门利益、个人利益，习惯的改变，甚至岗位的变动。有时甚至会涉及到领导本人。这是就会遇到阻力。领导的支持在此时就能发挥决定的作用。没有领导重视，就无法推动全公司的投入，无法组织优秀的实施团队，无法同实施顾问密切合作，无法留住优秀人才。

当然，要领导重视必须有好的项目经理、好的实施团队，清晰的实施目标和计划，优秀的ERP产品等等来给领导以信心。所以这是互动的。不能一味怪领导不支持，而是要有效的沟通。

四通小子

领导重视是很重要，但下面的部门不重视，不根据领导的意愿走，我想也很难成功！我认为ERP项目是一件大事，他涉及到企业的每个部门、每个人。

scwys

在本人所经历的四个项目中 客户都派出公司副总经理级别的年轻有为 富创新意识的人担任ERP&BPR总监 (可以从外部招聘 也可以内部招贤 但得是熟悉公司整体运作 在项目开始动工之前就外派接受足够的培训) 授予生杀予夺大权 效果很好

happyplus

千军易得，良将难寻

jerryhello

我觉得实施过程中需要领导过问的问题太多，所以还是需要领导重视。

maxxiong

大家都说ERP项目是一把手工程，所以都把注意力集中到领导一人身上。其实企业中层经理们的参与也是非常关键的。我做过的一个项目，实施小组都由各部门的年轻职员担任，只有项目经理级别是部门经理。在实施过程中与企业中层经理们的沟通不够，年轻职员习惯于同普通职员打交道，很多具体问题常常绕过部门经理，直接同操作人员交流。这从表面上达到的效果是项目进展较快，但直到项目实施结束那些经理们还不清楚什么叫ERP。这直接影响到ERP实施结束以后的持续改进。很重要的是ERP的成功与否，我认为不能光看是否实施完成，而是看能否做到持续改进。持续改进说明ERP真的在运行，真的有生命。这才是成功的标志。

kinghq

我想说两方面的事情：每个实施ERP的厂商都有一套方法论，也就是一套基于某种假设上的可行方案，所以需要通过BPR的手段实现这种假设，以便能够顺利推行该方案——在这个过程中需要领导重视，创造环境；每一个企业都有存在的理由，也就是一个基于特定要素特定环境的目标实体，实施ERP就是对这个实体的变革——这种变革需要领导重视做好变革管理。
问题就出在这两方面如何很好的走到一起去，这也就是一条领导重视的道路。在这条道路上实施厂商和客户中的每个人都应该相互学习，为共同确定的目标而努力奋斗（革命口号，可以不看）。这，应该成为方法论的核心。可惜IMG、AIM、ASAP都以文档为重点。顾问们干的最多的就是文档。这让我想起了自己搞的一个小“ERP”软件的开发，好象。文档不是万能的，没有文档是万万不能的。
鉴于此，发现西方那些领导都善于长期与咨询公司合作。鉴于此，发现西方那些咨询公司都善于长期与企业合作。鉴于此，发现了中国特色。鉴于此，就要去找更好的方法论。鉴于此，我要学习和实践的东西就更多了。

zhizhi

领导重视不是空洞的。要有具体行动，那就是行政上的强有力组织，人力财力充分，。。。说到底，ERP 是企业高层权力机构的重大改善管理行动。皇帝不急太监急，能成吗？

yl1998

领导重视，要从人员，行政方面进行入手，很多时候系统并不是关键，关键在于企业的意识，
很多大企业的系统并不好，可是他们从上到下一条心，结果ERP就成功啦。

huofm

对于ERP的实施，只是领导重视是不够的，还需要下属各级部门的配合，而且上层的所有领导都要精诚团结，如果都考虑自己的利益，即使每个人都重视也不起作用。