随便聊一点项目实施的看法

Link_ · 发表于 2012-5-7 00:40

1972年，在IBM当道的年代，主要卖的是计算机，管理软件大都是用户企业自行雇人开发， IBM提供技术支持。

支持多了以后，在IBM出现了五个资深工程师，他们注意到这个情况，于是建议公司归纳需求，开发一个通用的软件系统，但IBM没有采纳。

于是这五个人就离开了IBM开了自己的公司，自己开发了标准的软件出来，用自己部门的名字来命名，叫作SAP（system application products)，也取得了成功。
多年以后, SAP以复杂和僵化闻名于世, 包括SAP在内的整个行业都在寻求更灵活的模式, 像SaaS等等.

从灵活到固定, 再从固定到灵活, 风水轮流转，是螺旋形上升的过程.

B1本身也不例外，有年头的朋友自己多数也经历过从“开发解决方案”到归纳“标准解决方案”再回到“定制解决方案”的过程。

对大型软件来说, 资深的管理顾问应该在实施之前已经完成了系统设计和方案设计, 所以才变成了复杂和固化的原型, 然后才是实施阶段, 更何况还有行业专家在支持, 此时项目实施的主要挑战只是项目管理本身, 老生常谈的沟通啊, 风险管理啊, 成本控制之类的...

而B1, 往往到实施阶段才刚刚开始"设计" (我一直说它就是一个开源的企业管理平台) , 加上项目团队很小, 缺乏分工(将帅兵一肩挑), 所以更依赖顾问的"综合"素质.

这里的问题在于, 一个资深的管理顾问从哪里来？是要靠大量的企业管理实践或者说项目实践"堆"出来的.
就好像射击运动员, 要靠“亲手”消耗大量的子弹才能培养出来, 过程中水平不够，要打飞多少可想而知.

项目上也是如此, 仅就成功案例而言, 只能表示“正中靶心”, 但读者很难分辨究竟是子弹打中了目标, 还是目标撞上了子弹. （因为管理是不讲逻辑只看结果的，荒谬的管理带来企业的成功本身是有可能的，尤其在中国太常见了，垄断国企，金融房地产等等，反之亦然）
总之呢, 射击运动员光看别人打的准, 对自己的提高还是很有限的. 要自己亲手打多了才能有所提高。

而新手的实践必然伴随着失败，那么由一开始故事里那种“老师傅”们设计的成熟方案可以适当地规避这部分风险，也减少了重复设计的成本，其代价就是牺牲了灵活性，甚至难以扩展或者无法适应市场环境的新变化等等，这两者的侧重点不同就很容易理解了。
（也因此，大型软件更依赖项目管理， PMBOK归纳出了固定的方法，却并不要求项目经理或某一项目角色成为像B1顾问那样的全才。）

最后, 个人觉得对B1顾问来说, 或者说, 对项目失败而言, 很多问题不是"不想", 或者“没想到”，而是"不能", 管理问题过于依赖实践经验的积累，说到底就是实践的不够多.
等到大家积累了一段时间, 经验沉淀出来了, 成功信手拈来的时候, 那许多人也早就不做B1了. （想通过短期培训踏入SAP门槛的个人和企业，毕竟是B1的主流，而一旦有所提高，他们马上就去谋求别的发展了。。）

毕竟现在是个浮躁的年代. 机会越多，专注就越少。