《P道理——ERP项目实施手记》图书有奖试读活动

Drate

我是《P道理-ERP项目实施手记》的作者童继龙，在ITPUB已经潜水多年，希望在这里能够和ITPUBER们多多交流。。

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风铃中の鬼 发表于 2011-11-16 15:49
那么从我开始：
2、  ERP实施过程中的辛酸血泪史：

      ERP项目，之所以称之为项目，就是因为有一定的范围和进度要求，也要有明确的项目目标，如果是一个没有目标，没有范围，也没有成本约束的项目，基本上就会挂掉，而且所有陷入到项目中的人都会很惨。
    这是许多人谈ERP项目血泪史中最常见的一点。
    现在正在北京，今天还在面谈了一个项目，一个两年未能CLOSE的项目，原因就是一个没有目标的项目。

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〇〇 发表于 2011-11-16 15:25
作者是兄弟？

是的，作者两是亲兄弟，我是哥。。

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duhouchen 发表于 2011-11-16 17:37
1.实施ERP碰上管理变革。改如何決策
2. 国内企业现在实施Erp的首要目的是通过信息化手段整合企业资源使管理 ...

ERP碰上管理变革，首先是管理变革先行，许多企业的IT经理们自认为自己能够推动企业管理变革，但我认为在现阶段，除非是老板自己推动的变革才有可能成功，其它的变革都很难，特别是IT经理或CIO这类的非直接利润部门。

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wutongyezi1 发表于 2011-11-17 01:18
09年做为甲方的关键用户参与了ORACLE ERP的实施。看到这个文章想起了当时的一个小插曲。项目最后做UAT测试的 ...

ERP项目实施和咨询公司不一样，咨询公司可以天上跑火车，但实施却是要：上天能飞，下地能跑。一点也出不得差错的，从历练人的角度来说，ERP项目实施最有用，当然也最折腾人。

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logi 发表于 2011-11-16 22:03
挺感兴趣的话题。
以我个人的体会来说，ERP实施中的苦恼：
1. 企业高层不重视，或者偏重于重视某个特殊的 ...

所以，在我的书中，专门把“人”做为一个章节展开讲述，就是讲如何争取高层的支持，如何做关键用户的培训，如何基于高层想法控制项目变更。每个话题背后都有一堆故事和案例可讲。

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chen_7733 发表于 2011-11-17 09:58
1.同行业标杆管理的灌输与学习;这点比较重要,但是反过来也会有副作用,如果实施的不好,或者同行业公司的差别 ...

多谢意见反馈。

后续这本书继续改版时，我一定基于这个角度再深入思考。

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mozartsh 发表于 2011-11-18 09:31
先谈谈自己实施中面临的问题，再来有目的的学习下。
2、  ERP实施过程中的辛酸血泪史
刚入行多久，也没什 ...

对于你的问题，我觉的可以考虑：
1、客户责任人的推诿，有可能你没有识别到项目的核心干系人，没有取得核心干系人的支持。这种核心干系人有几个特点：位高权重、重视ERP的作用、ERP系统购买的拍板人。一定要与他取得联系，取得他的支持，项目才有可能做下去。。
2、管理问题不是通过ERP上线来解决的，而是ERP蓝图规划环节，通过高层参与跨部门联合访谈会议来确定的，必须将内部管理问题全部曝出来，给出一个解决方案之后，ERP才有可能上线；
3、按时可控地完成实施，这个话题可就非常大了，简而言之，你要搞定客户的人（高层、基层、IT），你也要搞定内部（开发、技术、商务、服务等支持），也可以看看我书中关于“人”和“流程”相关的章节，具体的会比较具体。

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hydrofining 发表于 2011-11-19 09:31
本人是客户，谈些客户的感受：
1. ERP软件使用操作复杂，很多人一看到如此复杂的操作步骤就有了回避或反感 ...

的确，很多企业实际上是有线上和线下两套流程的，要解决这个问题，需要在系统规划的时候，就在方案中明确标出：整体流程是怎么运作的，线上（系统）做哪部分，线下做哪部分，如何衔接。有了ERP系统之后，有可能会进入“半自动化”的运营管理，这也是正常的情况。

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cs19801023 发表于 2011-11-18 16:23
嗯，我简单介绍一下明源，可能有些人还不知道。
明源软件是专注地产业企业管理软件的供应商，目前在地产业 ...

呵呵，这位仁兄的点评相当中肯，谢谢！！

明源软件这些年的发展非常快，在我们的软件技术层面也做了许多优化和改进，目前我们的CTO就是《走出软件作坊》的作者阿朱，相信在阿朱的带领下，我们的产品很快就会让大家眼睛一亮的。

对于项目实施方法论比较嫩这一点，我非常期待仁兄给出更进一步的高见，因为我在负责这一块的管理。