谁说联想傻，可不傻！

tigerceo

Legend is very smart. Through this project, SAP will help them train lots of consultants. We could call it 'knowledge transfer' . I think after the project finish, Legend can implement the ERP projects themselves, they have enough experience, domain knowledge and know how the business re-engineering works. That's the real target of Legend

开心大萝卜

实际上，制造企业转型服务，国内的几个老大在这一点上由于原先实施ERP的不同也产生了服务质量的不同，就拿联想和长城比较吧！联想原先是所有的事业部，份公司一起上ERP，顾问是德勤和SAP，这种集中上的模式导致ERP最终用户转型顾问产生了适应断档期，很多员工，所谓的顾问根本不知道如何做顾问。
长城当初上ERP的时候是选择了电脑事业部和北京份公司，顾问是SAP的，对SAP的顾问要求很严格，当一期完成，再上二期和分公司，显示器事业部的时候，全部是自己的人员再实施了，只有他们的QA是SAP的，这样的好处是锻炼了自己的顾问队伍和力量，所以在服务力量上来说，长城是胜过联想的目前，但是长城的宣传，人才保留上和联想相比欠缺很多，所以长期来看，长城弱于联想。

联想准备上SAP的时候就已经打定主意要利用上SAP带出一班人来给外面做ERP实施。所以我总觉得联想的“成功”是必然的，要不然它怎么给其它公司实施呢？！

littlecamel

联想现在的做法其实和当年先代理别人的产品，后来自己做产品是一样的。

现在利用他在国内的声誉和各种关系，拉到各种上ERP的单子，名义上是自己做，其实主要是老外做，可能赚的钱80%给老外，也许还要贴一些，但是做ERP的品牌和声誉是自己的，和这个比，赔些钱有什么关系呢，何况这段时间里面，联想自己的人在项目实施中参与的程度，主动性会逐渐加大。当有一天联想真的自己差不多可以做ERP实施和系统开发的时候，联想ERP的品牌和声誉是可以平滑过渡的，大家一说起联想来，可能就会说，联想呀，做了好多年ERP了，你看谁是他做的，谁是他做的。

至于人员，一方面联想在前面这个过程中已经培养了大批的人，另外一方面等到联想准备自己单干的时候，完全可以从SAP挖几个比较不错的中层人员来联想做管理人员呀，那个时候，可能联想很快就可以从一个ERP实施的空壳子变成一个既有声誉又有实际能力的ERP厂商或者实施者。

做生意成功与否不仅仅取决于生意的商业模式，还取决于发展的路径。

lzlcn2001

东软也是这样先与他人合作引进技术，培养自己的人。要远见吗？