利用挣值法监控项目成本和进度

张恂

原帖由 husthxd 于 2009-8-27 15:40 发表

Great job!

期待你这篇文章出一个敏捷版。


什么时候介绍一下你们公司的敏捷改进情况？你们是做医药行业的？

husthxd

原帖由 张恂 于 2009-8-27 15:50 发表



期待你这篇文章出一个敏捷版。


什么时候介绍一下你们公司的敏捷改进情况？你们是做医药行业的？

g了一下，发现敏捷+挣值中文资料不多，看来是要啃英文了。

btw:msn?

[ 本帖最后由 husthxd 于 2009-8-27 17:20 编辑 ]

husthxd

挣值法的关键在于WBS的准确有效和工作量的准确估算
这里衍生了两个问题：
1.如何判断WBS的准确有效？（遵循的原则是：百分百原则，WBS必须覆盖项目范围）
2.如果对WBS进行工作量估算？

husthxd

原帖由 张恂 于 2009-8-27 15:50 发表



期待你这篇文章出一个敏捷版。

一个初步的想法：
如果采用敏捷迭代开发，项目启动的时候先划分迭代，然后对大体估算每个迭代（里程碑）的进度（%），把预算分摊按百分比分摊到每个迭代上，把迭代视为一个子项目应用挣值法进行监控。

a_bin_98

正学习项目管理，希望跟楼主多学点

husthxd

原帖由 a_bin_98 于 2009-10-16 15:39 发表
正学习项目管理，希望跟楼主多学点

欢迎切磋，交流。

qw12345

不错

qw12345

好久没有做项目了
来看看,把好多项目管理相关知识都忘记了

qiaodong01sina

EV方法在建筑工程、制造等材料成本比例较大的行业中有很好的用途，在以人力资源为主的IT行业中，按道理也应该同样可以运用，但因为成本结构相对简单，所以很多情况下并没有正式的采用该方法。
另外还有一个原因，就是长期以来绝大多数人都把“进度”理解为“时间”了，其实“时间”只是“进度”中的一个要素，这是概念理解偏差造成的。

qiaodong01sina

在项目绩效管理中，有时会遇到这种情况：一些项目进度提前了，其中有的是因为提高了工作质量从而避免了返工，而有的只是因为减少了项目范围；有些些项目都有时间延迟，其中有的项目前紧后松，前期完成了主要的任务，剩余的工作量不大，风险比较小，而有的项目则是前松后紧，剩余工作压力很大，风险很大，两种情况对项目后期的影响是不同的，前期的工作成绩也应该是不同的；有些项目在结项时实际成本比预算节省了，有的项目是靠提高工作效率达到的，而有的项目则是因为项目范围缩小（实际效率并不高）达到的。
从上面这些例子可以看出，如果单纯的使用时间进度的计划值和实际值进行比较，或者单纯的使用项目成本的预算值和实际值进行比较，都不能保证全面反映项目管理本身的绩效，必须要看实际完成工作的效果。只有在完成同样工作任务的前提下，时间、成本的差异才有可比性。在我们平时的项目管理中，通过项目计划都可以得到计划中各个任务的计划时间和预算成本，通过对项目过程的跟踪可以得到项目计划中各个任务的实际时间和实际成本，但如果仅使用这两组数据直接进行比较，就会出现前面所提到的问题，以此来评价项目绩效就可能有失公平。
我们可以用桥牌的规则来进一步说明。在桥牌规则中，充分考虑到了各方牌本身的强弱所造成的差异，牌强的一方如果不能拿到应得的墩数就要失分，牌越强应得的墩数要求就越高，这样就在很大程度上为赛手们提供了一个相对公平的比赛前提。而在其他的玩法中，牌的好坏（运气）有时直接决定了胜负，不能完全反映玩家的能力。
使用挣值方法比较项目中的差异要合理得多。挣值方法中充分考虑到了这样的要求。项目管理界在多年以前引入了一个中间指标——挣值（Earned Value，EV），表示实际完成的工作所对应的预算成本，在计划和实际之间建立了一个桥梁。其核心思想有这样几点：
1， 用成本指标来表示每个项目任务的价值，集中反映项目任务的时间、资源、成本、复杂度等多方面因素的影响。
2， 在实际完成同样工作的前提下，比较预算成本和实际成本之差，得到成本差异。换个角度来说，不管项目组实际花费了多大代价，也只能挣到预算中为这些任务安排的预算价值，超出的部分被看作是项目中浪费的，不应该由项目出资方承担。实际中这种算法也可以平衡由于项目范围差异所带来的成本差异。
3， 在花费同样成本的前提下，计划中应完成的任务与实际完成任务进行比较，得到进度差异。这里的进度是完成项目任务（工作量）的进度，不是单纯的时间进度。
对应上述思想，主要有这样几个关键的指标：
 BCWS(Budgeted Cost of Work Scheduled)，计划中的工作所对应的预算成本，在制定项目计划的过程中，可以计算出项目的成本预算。
 ACWP（Actual Cost of Work Performed）：实际完成的工作对应的实际成本，在项目执行过程中，可以通过跟踪、记录直接得到实际完成的工作所花费的实际成本。
 BCWP(Budgeted Cost of Work Performed)：实际完成的工作对应的预算成本，这是一个在BCWS和ACWP之间的一个中间指标，其指标值同时包括项目实际完成的工作和这部分工作对应的在项目计划中计算出的预算成本。通过这个指标，就可以计算项目计划和实际之间的成本差异和进度差异。这个值也就是我们通常提到的“挣值”（EV:Earned Value）。
 CV（Cost Variance）：CV = BCWP – ACWP，项目的成本差异，就是对于实际已经完成的工作量，比较其对应的预算成本和实际成本之差。
 SV（Schedule Variance）：SV = BCWP – BCWS，项目的进度差异，就是对于相同的成本预算，计算实际完成工作与按计划应完成的工作之差。
在项目过程中，定期记录BCWS、ACWP、BCWP这三个值，并把它们绘制成曲线，通常呈“S”形状，被称为“S曲线”，如下图所示，在图中就可以得到更为直观的进度差异和成本差异。



从上面的定义可以分析出，通过财务指标所表示的项目进度，并非是前面时间管理中提到的纯粹的时间方面的指标，而是项目工作完成情况的进展指标。所谓“时间过半，任务过半”，说的就是时间超过项目工期的一半，应该完成的工作也超过了项目整体项目工作的一半。

因此，在针对项目的绩效管理中，应充分考虑到项目本身的特点，紧紧围绕项目目标，按照项目任务的完成情况，比较其计划和实际的偏差，力求全面、公平，建立起真正围绕项目的绩效管理方法。那么从企业财务管理的角度来说，就需要建立一套独立于会计核算的项目核算体系，不是简单的使用项目预算成本和实际成本来考察项目的成本绩效，而是能够根据项目计划和实际成本，计算得到项目的挣值，以支持针对项目的绩效管理。
为了能够做到队项目绩效客观、合理的评价，需要一些列的客观度量数据的支持，主观评价应该主要针对客户满意度、软技能等方面，只起到辅助作用。为了能够得到有效的客观度量数据，需要企业具备较强的项目管理能力，包括：
 项目范围管理：能够明确定义项目范围，形成较为详细的范围分解，具有范围变更控制体系，有项目范围确认的机制。
 要能够制定合理的项目预算：能够针对WBS中的各个分解部分制定预算，对预算能够给出合理的估算，要具有成本变更的控制体系，能随着项目范围、时间、资源等其他方面需求的变化而调整项目预算。
 要能够对项目的实际执行情况进行跟踪，及时、准确的采集项目中的绩效数据。
 企业要能力以项目为中心，能够在WBS的不同级别上对项目成本进行预算、跟踪和核算，并能够随着项目进展及时计算出项目挣值，为项目管理相关者提供项目绩效信息，便于及时对项目进行调整。
 企业要能够对项目中甚至项目结束后的返工工作进行识别，并能够计算出返工成本，并能对应到相应的项目任务上，归为该项任务的成本。如果返工成本表现在售后服务部门，那么就需要从企业的财务核算制度上明确分配原则，通常会根据项目预算按一定比例为服务部门提供相应的预算。
 如果项目中存在外部供应商，特别是服务供应商，那么也要把供应商的绩效作为整个项目的一个部分进行管理，做好对供应商的合同管理，能够跟踪供应商的挣值数据。
 具有软件工具可以自动计算挣值，在许多项目管理软件中都具有计算项目挣值的功能。软件工具从项目计划开始，记录了项目任务和成本预算，在项目过程中对项目任务的实际完成情况和实际成本进行跟踪，利用项目管理形成的基础数据，直接得到项目绩效数据。

（http://blog.vsharing.com/qiaodong/A811496.html）