作者：蔡剑湘
转自：物流技术2002.8
日期：2/19/2003  

从高科（苏州）的经验看物流改进对企业绩效的影响

  

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（高科科技有限公司，江苏　苏州　２１５０２１）

１　高科（苏州）科技有限公司简介
高科（苏州）科技有限公司是美国高科公司（全球最大的ＥＭＳ电子制造服务商之一，目前已拥有２０多个生产基地及分公司，足迹覆盖四大洲，２００１财政年度公司的营业收入达１８７亿美元）为适应其客户在亚太区业务的扩展而设立的分支企业。公司成立于１９９６年３月，厂址设于苏州工业园区内，公司提供客户全方位的服务：包括样机的制作、高科技电子设备的装配、测试及售后服务和维修等。产品广泛应用于电脑资讯、网络通讯、半导体工艺、医疗、汽车以及航空导航等领域。公司现有员工３ ５００余名，生产流水线２７条。年营业额以１００％的比率快速增长。２００１财政年度公司营业收入达到６．６亿美元，成为苏州工业园区最大外商投资企业、最大的出口企业之一。

２ 高科（苏州）以前物流的做法

高科（苏州）以前的物流运作都是以项目为基础，客户订单处理、物料的计划、材料的采购、库存的管理以及运输、配送等均根据不同的项目来进行管理。也就是说所有的物料在ＭＲＰ系统中都是根据不同的项目，以不同的编号（Ｐ／Ｎ—Ｐａｒｔ Ｎｕ－ｍｂｅｒ的缩写，它的编号规则是项目代号十元器件本身的编号组成。例如ＬＵＣ１０８２１１５０９，ＬＵＣ代表项目代号，１０８２１１５０９为元件本身的编号）来进行区分和管理，这样即使是相同的元器件、相同的供应商，如果用在不同的项目上，则在ＭＲＰ系统中其元器件的编号（Ｐ／Ｎ）就不一样，从系统中看就是不同的元器件。这样会对库存的管理、材料的采购、成本的控制、物料质量的控制等造成许多不利的影响。另一方面，以前高科（苏州）用的材料有９５％以上都是从国外进口，根据调查统计，从国内采购交货周期一般在ｌ～２周，国外采购的交货周期４～８周不等，国外采购的交货周期要比国内采购长一倍以上，这样就很难实行ＪＩＴ采购，从而造成交货周期过长，库存周转率较低，降低了制造的敏捷性和柔性，增加了公司经营的风险。

３ 高科（苏州）物流的改进

３．１ 对不同项目中相同物料的总需求进行统一预测和统一采购
首先改变ＭＲＰ系统中各个项目通用元器件的编号规则，取消项目代号。因为本来就是通用的元器件，在ＭＲＰ系统中没有必要加上项目代号来区分，直接用元器件本身的编号即可辨别。这样每次运行ＭＲＰ时，在产生各个项目专用元器件的短缺报告的同时，还可以得到所有项目的通用元器件的短缺报告，从而实现了对不同项目中相同元器件的统一预测，然后，采购员根据对通用元器件的预测进行统一采购，这样不仅可以利用分项目进行管理的好处，而且可以对物流进行集中、统一管理，克服单单分项目进行管理对库存管理、材料采购、物料质量、成本控制等造成的不良影响。
３．２ 准时化采购（ＪＩＴ）策略在通用元器件采购中的应用
准时采购也叫ＪＩＴ采购法，是一种先进的采购模式。它的基本思想是：在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。它是从准时生产发展而来的，是为了消除库存和不必要的浪费而进行的持续性改进。它利用ＥＤＩ与客户和供应商进行相关数据的交换，并将ＥＤＩ与ＭＲＰ系统连接起来，使ＭＲＰ系统实现电子化，根据通用元器件的缺料报告，对通用元器件实行ＪＩＴ采购，并扩大ＪＩＴ采购的比例，减少库存，加快库存周转，缩短采购提前期。
３．３ 对专用元器件实行供应商管理库存（ＶＭＩ）
因为对许多项目专用元器件来说，它们的采购频率高、价值比较大，但量比较小，如果按正常采购，则采购的成本比较高，费用比较大。有时为了减少采购次数，不得不增加采购批量，这样不仅增加了库存，减少了库存周转率，而且可能影响元器件的质量。因此，高科（苏州）对这些专用元器件实行供应商管理库存。这样，不但可以大幅降低库存，获得很高的库存周转率，而且可以更好地控制这类元器件的使用，保证材料的质量，降低采购的周期和采购成本，节约费用。

４ 对比分析物流改进前后对企业绩效的影响

４．１ 物流改进对库存成本的影响
改进前，由于对通用元器件缺乏统一管理，采购提前期长，造成高科（苏州）的库存高，达到１．２亿美元。自从物流改进后，实现了对通用元器件总需求的统一预测，并统一对通用元器件实行ＪＩＴ采购，对专用元器件实行ＶＭＩ管理库存，现在高科（苏州）的总库存已大为减少，现在为７ ４００万美元，减少了直接资金占用４ ６００万美元。根据统计，库存成本为库存价值的２０％－４０％，那么采用新的物流方案后，节约直接库存成本达（９２０－
１ ８４０）万美元。２００１年度高科（苏州）的营业额为６．６亿美元，利润率为６．８％，则２００１年度整个公司的利润为６６ ０００×６．８％＝ ４ ４８８万美元，这意味着库存从１．２亿美元减少至７ ４００万美元，可使高科（苏州）的利润率水平提高１．４－２．８个百分点，达到 ８．２％－９．６％。
同时，由于对通用元器件统一管理并采用ＪＩＴ采购和ＶＭＩ管理库存，大大提高了库存周转率。改进前，高科（苏州）的库存周转次数平均每月０．４６次，每年５．５次，现在平均每月１．ｌ次，每年 １３．２次，大大提高了资金利用率。以２００１年高科（苏州）的年营业额为６．６亿美元计算，平均每月营业额５ ５００万美元，改进前，平均每月库存周转０．４６次，如果要产生５ ５００万美元营业额?熏需用资金１．２亿美元，改进后，库存周转率提高到平均每月１．ｌ次，每月产生５ ５００万美元营业额只需用５ ０００万美元。可见，库存周转率提高后，产生同样大小的营业额所需资金减少了，也就是说资金的利用率大大提高了。
由此可见，物流改进后，不但大大地降低了库存水平，减少了库存成本，而且提高了库存周转次数，进而大幅度提高了资金的利用率。
４．２ 物流改进对采购费用的影响
改进前，由于没有对通用元器件实行统一管理，不能统一预测其需求，会产生一些不必要的采购；另一方面，采购的批量也比较小，采购的次也较多。改进后，高科（苏州）实现了对通用元器件的统一预测和统一采购，并且实现ＪＩＴ采购和ＶＭＩ管理库存，采购批量增大了，采购次数减少了，从而使单位采购成本下降；再次，由于采用ＪＩＴ准时采购策略和ＶＭＩ管理库存，采购的准确性提高了，减少了许多多余的采购，节约了采购费用，降低了采购成本，提高了公司的总利润率水平。
４．３ 物流改进对生产运作成本的影响
改进前，由于供应商数量众多，其工艺能力、技术水平、管理方法等差别很大，所以提供的产品质量参差不齐，平均合格率仅９９．２％。改进后，由于加强了供应商管理，精选供应商，减少供应商的数量，致力于与供应商建立合作伙伴关系，供应商产品质量的合格率也提高至现在的９９．７％。据统计，产品返修的成本６倍于制造的成本，如果以高科（苏州）去年营业额６．６亿美元、材料费用占８０％计算，则因材料质量问题而产生的生产运作成本大约为２３５４万美元（６６０００×８０％×０．８％×６＝２５３４万美元）。在改进后，因材料质量问题而产生的生产运作成本大约为９５０万美元（６６０００×８０％×０．３％×６＝９５０万美元）。可见，供应商材料质量从９９．２％提高至９９．７％，则去年高科（苏州）可节约生产运作成本１５８４万美元，去年的利润率水平可提高１５８４÷６６０００＝２．４％；另一方面，由于质量得到提高，进料检验的压力大大减少，绝大部分材料都是免检的，因而大大节约了人力成本。由此可以看出，物流管理改进后，对生产运作管理、减少生产运作成本大有好处。
４．４ 物流改进后减少了管理费用
由于实现对通用元器件统一管理，减少供应商的数量，以及与供应商建立战略合作伙伴关系，相应地，对供应商的管理已不是那么复杂，从而管理费用可以减少。其次，新的物流方案实行后，库存显著减少，库存的占用、设备折旧的费用、保险的费用以及税费等显著减少，同时，库存管理人员也不需要那么多，管理的费用也降低；第三，物料的质量提高后，进料检验的工作量已大大减少，从而节约进料检验的人力成本和管理费用；第四，由于产品合格率提高，返修减少，使管理变得更简单。总之，由于物流的改进，使管理变得更容易，从而节约了管理的费用，提高了公司的利润率。
综上所述，高科（苏州）通过对不同项目中通用元器件实行统一预测总需求和统一采购，并推行ＪＩＴ采购策略和ＶＭＩ管理库存策略的应用，不仅显著减少了库存和资金的占用，提高了库存周转率，减少了采购费用，提高了管理水平，改善了产品质量，而且节约了大量的成本，使高科（苏州）的总体利润率水平显著提高，增强了公司的竞争力，大大地提升了公司业绩，降低了生产经营风险，提高了客户满意度。随着中国加入ＷＴＯ，国内的企业想要获得生存和发展，就必须越来越多地参与国际竞争，就必须大大降低成本，提高效益，而据资料显示，中国的物流成本占ＧＤＰ总量的２０％，高于美国和日本一倍，因此中国企业提高经济效益的一个重要方面就是降低物流成本。总之，物流管理对企业已变得越来越重要，供应商的管理、客户订单的管理、采购的管理、库存的管理以及运输、配送等的管理无不对企业的绩效起着重要的作用；另一方面，由于客户的要求越来越高，客户对供应商的柔性和敏捷性也有进一步要求，因此提高企业物流管理水平对满足客户需求也显得越来越重要。中国企业要参与国际竞争，必须要重视对企业物流的管理。

[参考文献]
[１]宋华，胡左浩?郾现代物流与供应链管理[Ｍ]．北京：经济管理出版社.
[２]马士华，林勇，陈志祥?郾供应链管理[Ｍ]．北京：机械工业出版社.