职业生涯管理的由来
● 什么是职业生涯管理？
职业生涯管理（Career Management）是美国近十几年来从人力资源管理理论与实践中发展起来的一门新学科。所谓生涯，美国组织行为学专家道格拉斯· 霍尔（Douglas T. Hall）认为，它是指一个人一生的工作经历中所包括的一系列活动和行为。职业生涯则是对每个职业长期从业人员工作经历中所包括的活动和行为的概括。因此，职业生涯管理就是通过研究、归纳、分析不同职业的活动和行为，为从事该职业的人员提供清晰的发展方向和成长路径，使其加速成长。
职业生涯管理有两个层面：
一是个人行为，即员工个人自发的自我职业生涯管理。关注自我发展的员工，根据自己的理想选择职业，并分析该职业生涯的活动和行为，规划自己在该职业上的发展计划。
二是组织行为，即企业主导的职业生涯管理。企业建立职业生涯管理体系，帮助员工落实职业生涯发展计划。其目标是达到企业人力资源需求与员工职业生涯发展需求之间的平衡，并创造出高效的工作环境和引人、育人、留人的企业氛围。
● 为什么会出现职业生涯管理？
上世纪80年代，激烈的市场竞争使企业的发展环境动荡不安，企业管理者开始鼓励员工“管理自己的职业”，并逐步淡化几十年来处于主导地位的“终身”雇佣模式，职业生涯管理开始走上历史舞台。例如，一直奉行“不裁员”的IBM公司，在上世纪 80年代末和90年代初，也进行了大规模的裁员。到2000年，由于互联网泡沫破裂，裁员现象更为普遍。为了灵活有效地应对市场变化，企业开始采用诸如缩减编制（Downsizing）和调整至恰当编制（Rightsizing）的安全灵活的人力资源战略，随之，员工所期望的“稳定的雇佣关系”便失去了原有的根基。
在中国，由于企业过去在社会上通常扮演家长式的角色，又加之计划经济模式下的铁饭碗观念，使员工依赖企业的心理比较强。然而，日益激烈的市场竞争迫使企业和员工不得不逐渐接受裁员或人员流动等现象。比如，2002年年初，惠普和康柏合并时，一位惠普公司的高级领导说“公司就像一辆公共汽车，有人上车，有人下车”。
● 为什么技术人员更需要职业生涯管理？
市场竞争的加剧，使人力资源市场上的供需矛盾产生了动态的演化。这种变化更加凸现了技术员工职业生涯管理的重要性。
首先，市场对技术人员的需求加大。科技是第一生产力，几乎每个企业都离不开技术人员的支持。从生产制造型企业到房地产、建筑工程等消费服务企业，再到IT等高科技企业，不论是国企、民企还是外资公司，在激烈的市场竞争中都需要大量高水平、职业化的技术员工。
其次，职业生涯发展管理又能让技术员工在动荡的市场竞争中，仍然专注于技术职业发展。动荡和变化会使技术员工看不到长期稳定的方向和前景，产生消极的工作态度，这既影响员工个人的技术积累与发展，更有损于企业的技术积累和人才培养。职业生涯管理将鼓励员工专注自己的职业生涯发展，从长远角度去规划自己的成长、发展和市场价值。
职业生涯管理的核心：清晰的职位序列
在中国，“万般皆下品，唯有读书高”的传统职业发展理念在企业中依然根深蒂固，反映到企业管理环境中，就是官本位。很多职员里拼命地争着去当经理、主管。然而这些职位毕竟是有限的，广大技术员工，特别是技术密集型企业员工的发展希望和出路又在哪里呢？
笔者认为，双通道的职位序列就是技术员工的发展之路，而职业生涯管理的核心就是定义公司的职位序列。技术员工职业发展的双通道模式如图1所示。
IBM公司技术员工的职位序列最为典型，员工可以选择项目经理的职位序列并持续发展，不一定要去做部门经理、事业部经理，因为资深的项目经理，同样可以拿到比部门经理还高的薪水。因此，大家不必都削尖脑袋争夺经理的位置，完全可以向IT架构师、咨询顾问、技术专员等职位序列迈进。就像管理职位有不同的层级，技术类职位同样需要分为不同的等级，并形成一定的职位序列。因此每个企业在实施职业生涯管理时，都首先要根据自己企业的业务特点，清晰定义出本企业的职位序列。
职业生涯管理的基石: 构建胜任能力模型
职位序列的等级表示员工的能力。在客观公正地评估和确定员工在职位序列上的等级后，就需要有效地培养员工，以促使其能力的快速提升。能力评估和培养是实施职业生涯管理的关键一环，而构建胜任能力模型（Competence Model）则是能力评估和培养的有效途径，也是职业生涯管理的基石．（如图2所示）
● 胜任能力的独特性
应用胜任能力模型的公司，首先应该定义出适合于本公司的胜任能力，比如IBM公司胜任能力模型中的基本能力要素包括诚信、团队和协作、沟通、承担责任、客户导向、进取、业务激情、创新、适应能力等；领导能力要素包括客户伙伴能力、积极应对挑战、赢得信任、促进绩效和成长、发展人员和组织、承担战略性风险、跨组织的思考、协作式的影响等。这些能力要素是针对于IBM的现实需要研究提炼出来的，具有IBM的独特性，并不适用于其他公司。
● 胜任能力的多层次性
影响一个人工作业绩的因素是多方面的，既包括知识、技能层面，还包括态度、思维模式等层面，而且态度往往是影响业绩更深层、更核心的要素。如果一个人不具备相应的知识和技能，但只要他具有积极学习的态度，这些知识和技能就一定能够习得，只是不同人因为资质不同，习得的速度可能有快慢之分。这就是我们常说的：人应该既要“Like to do”，又必须“Able to do”，只有两方面都具备了，才会做出高绩效。
● 胜任能力的可操作性
构建胜任能力模型，需要将圆满完成工作所需的知识、技能、态度和个人特质等用行为方式描述出来。这些行为应具有可操作性，是可指导、可观察和可衡量的，而且对个人发展和企业成功都很重要。从西文中引进的胜任能力（Competency）通常与我们所说的更注重知识和技能的“能力”有所区别，比如“积极进取”按照我们过去的理解可能认为不应该属于能力之列，但按照胜任能力的定义，它却是核心要素之一。
● 与岗位说明书的关系
胜任能力与岗位职责具有密切关系，岗位职责告诉我们“做什么”，胜任能力则告诉我们“怎么做”。岗位职责的不同决定了应具备的胜任能力不同，这种不同可能是能力结构的不同，也可能是同一能力要求程度的不同。
iT系统集成和服务企业的职业生涯管理方案
在借鉴跨国公司职位序列和能力模型技术的基础上，结合中国IT系统集成和IT服务企业的职位发展管理现状，北京力鼎创新管理咨询咨询有限公司为中国系统集成和IT服务企业构建了的一个胜任能力模型的框架，该模型将胜任能力分为核心能力族和专业能力族两大部分（如图3所示）
● 核心能力族
核心能力族即通用能力族，它是每个职位序列都需要的基本能力和素质。具体可分解为五个领域：
1. 行业：理解客户的环境、困难及核心流程，能够制定出相应的解决方案；
2. 技术：设计和交付解决方案的能力；
3. 关系：与内部及外部的个体及组织的事务处理能力；
4. 业务：执行公司策略、运作流程、工作方法论的知识与能力；
5. 领导：领导、管理、配置、优化公司人力资产的能力。
能力模型需要将能力分解为更细小的，可衡量、可观察、可指导的能力元素（如图4所示）
针对每个能力元素，进行分级描述，以便考察员工在每个能力项上所具备的能力等级。业内比较流行的能力分级的方法有四级和九级等，我们建议采用四级，可将能力划分为学习发展、独立贡献、团队贡献和领导创新四个阶段。表1是业内普遍认可的关于四个层级的定义。
针对每个能力元素的四个层级，做出客观描述，以方便员工自己和其他评估人员对其能力的评估。以关系能力分解的沟通谈判、变革管理和客户增值的元素为例，说明对能力元素的层级描述（如表2所示）：
● 专业能力族
根据职位序列的设计，我们将专业能力族分为咨询顾问、项目经理、IT架构师、IT应用工程师、IT系统工程师、IT运营工程师等。例如项目经理职位序列中的项目管理专业能力，就包含计划进度、经营项目、风险控制和团队领导等能力元素，同样采取四级描述法，对每个能力元素进行定义，以便对员工的具体能力进行评估（如表3所示）
职业生涯管理方案的实施：变革管理
职位序列和胜任能力模型是相互耦合的，它们共同构成了企业的职业生涯管理方案。而这一方案的导入是一个变革管理的过程。根据我们帮助企业实施职业生涯管理的咨询经验，特别提出职业生涯管理实施过程中应该注意以下几个问题：
● 成立职业生涯管理项目委员会，按照项目进行操作，推进变革管理；
● 设计符合公司业务战略定位和业界惯例的职位序列；
● 根据职位序列构建本公司的胜任能力模型，完成职业生涯管理方案和实施方案；
● 在公司高层和技术管理层进行充分沟通，确认职业生涯管理方案和实施方案；
● 向技术人员宣贯职位序列、能力模型和完整的实施方案；
● 全面展开职位序列项目的实施：确定员工的职位序列、对员工进行职位评估等活动；
● 完善公司的培养体系，支持员工的职位发展计划，为员工提供能力发展路径。
职业生涯管理体系通过清晰的职位发展序列，为员工的职业生涯发展指明方向，能力发展路径通过提供完善的培养体系可让员工看到明确的发展方向。职位发展序列和能力发展路径共同支撑着员工的职业发展，而高水平的技术员工将为企业做出卓越的贡献，实现企业和员工的双赢。
作者简介
甄进明 北京大学理学博士，PMP，国际MBA，北京力鼎创新管理咨询有限公司首席顾问,曾在IBM、惠普等公司任职
严昫 北京大学理学硕士，PMP，北京力鼎创新管理咨询有限公司资深顾问,曾在联想、IBM等公司任职
