我们刚上SAP半年,模块SD,PP,MM,FI...到目前为止看不出有任何效果,和原来用的一套台湾的MRP系统一个样.流程不按当初蓝图谈的走,换一个领导一套做法,生产是一回事工单又是另外一回事,(整个工厂只在管产品是否有做出而没去管生产过程中工单的确认,领料的确实).财务就只用了一个应收应付,手工单据满天飞......哎..真的很失望..
大老板是有决心,要不然以我们企业的规模也不会去花大钱换SAP,但是关键还是执行的人,原来粗旷的管理习惯了,突然要转化几乎不可能.
现在老板要求要用MPS,(原来我们是没有用的,生管为了保证所谓的产品配套,将一个成品的所有工单一起下发,子件是没有自制时间的.)所有零件都设置自制时间,依照系统中展出来的计划单时间转成工单下发,做到日工单,日发料...一下天下大乱..现场说浪费材料,容易做漏,生管说不方便追踪生产进度(生管依照成品来追进度)...这还只是做了一个比较特殊产品的测试而已..
目前的实际情况是现场生产自我掌控比较多,生管只是接到业务的需求就进行展单下发..现场存在太多的工单,领料单..每周开产销会,确认周的生产大计划,每天开碰头会,确认第二天的具体生产计划..全部是以成品去追踪,(成品A,明天制造部要在上午10:00交100套给表处,表处要在下午3:00交给组装,组装要在晚上9:00装配入库,然后物料安排出货.)大体是这样一个工程.现场做完重点产品,剩余的时间就拿出那些周计划中不是太急的产品工单进行生产..在生产工程中,根本就没有管工单(特别是有几批同时生产的时候,因为不良率比较高,做工单确认一个是不及时,一个是不按照顺序交,一个是拿不良品当正常工单走)....导致工单乱七八糟,有的已经出货的成品,都还有制造工序没有确认,没有入库的情况,现在是慢慢等到组装做完了工单的数量做结案时再反查那些对应的制造工单还没确认,还没领料..来处理..
我觉得目前这种状况,是否能建议老板先不要去做MPS那块,是否能先从工单着手,以工单来追踪各部门的达成率,(现在是以成品所交时间数量是否达到生管要求的时间来统计).着重治理生产过程中的转料,工序确认,工单确认,反修工单等的实际生产状况和转料状况与系统一致..等到这些都能做好,再去分析业务订单,以成品的安全库存和生产提前期来缓冲因为订单的变化导致生产的极不稳定..这个做好了,然后再来做实际的MPS,产能呢????
说的太多太乱,因为现在我也没头绪了,老板要求项目组这么做,不得不执行..但是实际上又有太多的问题制约着...关键还是老板没有真正的成本观念,只是在说要减少不良,压低库存..但是实际上直接能反应的那些数据都做的不确实,导致想改善都不知道从哪里入手...如果确实将工单做好,反映出实际的领料,不良状况..就可以得到某一个产品的真实用料,不良,加以分析..就可以慢慢改善...
不知道是否有同样的情况困扰着各位在工厂做内部顾问的兄弟们没有?帮我分析分析..或者请老木,醉猫,39等达人们看看..帮我指条明道啊....
