安利降低物流成本的秘诀

案例介绍
    1959年，年仅30多岁的杰•温安洛先生和理查•狄维士先生在家中的地下室迈出了安利(Amway)事业的第一步。开业时，公司只有5名员工，办公面积仅223平方米，时至今日，安利已发展成为世界知名的大型日用消费品生产及销售商，总部位于美国密执安州的亚达城，业务遍布80多个国家和地区。安利生产的产品有450余种，包括营养保健食品、美容化妆品、个人护理用品、家居护理用品和家居耐用品等。
    1992年，安利(中国)日用品有限公司在广州经济技术开发区成立，成为国家工商行政管理局批准的全国首批直销公司之一。经过十载辛勤耕耘，安利(中国)公司已发展成为安利全球最大的市场，荣登"2003—2004年度中国外资企业500强”的第33位、“2004中国最具影响跨国企业”、“2004年度影响中国的十大品牌”。2004年，安利(中国)销售额达170亿元人民币。
    安利在中国的物流是怎样运作的?
    同样面临物流信息奇缺、物流基础落后、第三方物流公司资质参差不齐的实际情况，国内同行物流成本居高不下，而安利(中国)的储运成本却仅占全部经营成本的4．6％。安利降低物流成本的秘诀是其全方位物流战略的成功运用，具体表现在：
    1)非核心环节通过外包完成
    安利的“店铺+推销员”的销售方式，对物流储运有非常高的要求。安利的物流储运系统，其主要功能是将安利工厂生产的产品及向其他供应商采购的印刷品、辅销产品等先转运到位于广州的储运中心，然后通过不同的运输方式运抵各地的区域仓库(主要包括沈阳、北京及上海)暂时储存，再根据需求转运至设在各省市的店铺，并通过家居送货或店铺等销售渠道推向市场。与其他公司所不同的是，安利储运部同时还兼管全国近百家店铺的营运、送货发货、电话订货等服务。所以，物流系统的完善与效率，在很大程度上影响着整个市场的有效运作。
    但是，由于当时国内的物流信息极为短缺，他们很难获得物流企业的详细信息，如从业公司的数量、资质和信用等，国内的第三方物流供应商在专业化方面也很欠缺，很难达到企业的要求。在这样的状况下，安利采用了适合中国国情的“安利团队+第三方物流供应商”的全方位运作模式。对核心业务如库存控制等由安利统筹管理，实施信息资源最大范围的共享，使企业价值链发挥最大的效益。而对非核心环节，则通过外包形式完成，如以广州为中心的珠江三角地区主要由安利的车队运输，其他绝大部分货物运输都是由第三方物流公司来承担。另外，全国几乎所有的仓库均为外租第三方物流公司的仓库，而核心业务，如库存设计、调配指令及储运中心的主体设施与运作则主要由安利本身的团队统筹管理。目前已有多家大型第三方物流公司承担安利公司的大部分配送业务。公司会派人定期监督和进行市场调查，以评估服务供应商是否提供具有竞争力的价格，是否符合公司要求的服务标准。这样，既能整合第三方物流的资源优势，与其建立坚固的合作伙伴关系，同时又通过对企业供应链的核心环节——管理系统、设施和团队的掌控，保持安利的自身优势。
  2)仓库半租、半建
  在美国，安利仓库的自动化程度相当高，而在中国，很多现代化的物流设备并没有被采用，因为美国土地和人工成本非常高，而中国这方面的成本比较低。两相权衡，安利弃高就低。创造新的物流中心的方式很好地反映出安利的“适用”哲学。新物流中心占地面积达40 000平方米，是原来仓库的4倍，而建筑面积达16 000平方米。这样大的物流中心如果全部自建的话，土地和库房等基础设施方面的投资就需要数千万元。安利采取和另一物流发展商合作的模式，合作方提供土地和库房，安利租用仓库并负责内部的设施投入。只用了1年时间，投入1 500万元，安利就拥有了一个空间充足、设备先进的新物流中心。而国内不少企业，在建自己的物流中心时将主要精力都放在基建上，不仅占用了企业大量的周转资金，而且费时费力，效果并不见得很好。
  3)核心环节大手笔投入
  安利另一个值得借鉴的方面就是在核心环节的大手笔投入。安利单在信息管理系统上就投资了9 000多万元，其中主要就是用于物流、库存管理的AS400系统，它使公司的物流配送运作效率得到了很大的提升，同时大大地降低了各种成本。安利先进的计算机系统将全球各个分公司的存货数据联系在一起，各分公司与美国总部直接联机，详细储存每项产品的生产日期、销售数量、库存状态、有效日期、存放位置、销售价值、成本等数据。有关数据通过数据专线与各批发中心直接联机，使总部及仓库能及时了解各地区、各店铺的销售和存货状况，并按各店铺的实际情况及时安排补货。在仓库库存不足时，公司的库存及生产系统亦会实时安排生产，并预定补给计划，以避免个别产品出现断货情况。

案例点评
    企业物流的运作模式有物流自营、物流内包、物流外包、战略联盟、市场采购等形式。在不同背景下，企业物流的选择模式不同。但无论如何，企业在选择物流是否外包时，应首先考虑物流是不是企业的核心业务，物流在企业的战略重要性如何，然后再考虑成本等因素。
安利采取核心业务，如库存设计、调配指令及储运中心的主体设施与运作主要由安利本身的团队统筹管理；非核心业务采取整合、外包的形式，由此节省的资金大笔投入在核心环节——信息管理系统上。


思考题
(1) 安利物流外包的成本、费用、效率如何?
      (2) 什么情况下企业可以选择物流自营或物流外包?
(3) 安利的物流运作模式对我国“大而全”或“小而全”的生产企业有何启示?
电子商务是海尔前进的加速器


案例介绍
2000年3月10日，海尔投资成立电子商务有限公司。4月18日海尔电子商务平台开始试运行，6月份正式运营。截至12月31日，B2B(Business to Business，企业和企业之间的电子商务模式)的采购额已达到77．8亿元，B2C的销售额已达到608万元。用户为什么会有如此大的热情?海尔的电子商务为什么魅力四射?

    1)网上订购
    (1)我要一台自己的冰箱。青岛用户徐先生是一位艺术家，家里的摆设都非常富有艺术气息，徐先生一直想买台冰箱，他想，要是有一台表面看起来像一件艺术品但又实用的冰箱就好了。徐先生从网上看到“用户定制”模块，随即设计了一款自己的冰箱。他的杰作很快得到了海尔的回音：一周内把货送到。
    (2)从网上给亲人送台冰箱。北京消费者吴先生的弟弟下个月结婚，吴先生打算买一台冰箱表达当哥哥的情意。可是弟弟住在市郊，要买大件送上门，还真不太方便。海尔作为国内同行业中第一家做电子商务的信息传来后，吴先生兴冲冲地上网下了一张订单，弟弟在当天就收到了冰箱。弟弟高兴地打来电话说，他们家住6楼，又没有电梯，但送货人员却把这么大的冰箱送到了家里．太方便了，今后他买家电也不用再去商场购买了，就在海尔网站上购买!
    海尔电子商务从两个重要的方面促进了新经济的模式运作的变化。一是从B2B的电子商务来说，它促使外部供应链取代自己的部分制造业务；通过B2B业务，仅给分供方的成本的降低就达8％～12 9／6。从B2C的电子商务的角度．它促进了企业与消费者的继续深入的交流，这种交流全方位提升了企业的品牌价值。
    把商家也变成设计师，“个性化”不会增加成本。海尔电子商务最大的特点就是个性化。去年海尔在内部就提出了与客户之间是零距离，而此前客户的选择余地是有限的，这对厂家有利，现在一上网，用户要定制他自己的产品，这并不是所有企业都能做到的。要做到与客户之间零距离，不能忽视商家的作用。因为商家最了解客户需要什么样的商品．要与客户之间零距离，就要与商家之间零距离，让商家代替客户来定制严品。
    海尔提出的商家、消费者设计商品理念，是有选择的，为了便于商家或消费者进行设计，也为了便于海尔的生产，海尔现共有冰箱、空调、洗衣机等58个门类的九千两百多个基本产品类型，这些基本产品类型，就相当于九千两百多种“素材”，再加上提供的上千种“佐料”，组合形成两万多个基本功能模块，这样海尔的经销商和消费者就可在海尔提供的平台上，有针对性地自由地将这些“素材”和“佐料”进行组合，并产生出独具个性的产品。当然，海尔这种B2B的模式若只定位在某一地方就无法实施，因为成本太大了，海尔着眼于全球市场，这样需求就大大地增加，成本就大大地降低。一般来讲，每一种个性化的产品如产量能达到3万台，一个企业就能保证盈亏平衡，而事实上海尔的每一种个性化的产品的产量都能达到3万台以上。这样成本平摊下来，商家和消费者所得到的产品价格的增长是很微小的。
    2)海尔实施电子商务的优势
    在产业方向转移方面，海尔已实现了网络化管理、网络化营销、网络化服务和网络化采购，并且依靠海尔品牌影响力和已有的市场配送、服务网络，为向电子商务过渡奠定了坚实的基础。
    在管理机制方面，传统企业的金字塔式的管理体制绝不适应市场发展的需要，所以在管理机制上把“金字塔”扳倒，建立了以市场为目标的新的流程，企业的主要目标由过去的利润最大化转向以顾客为中心，以市场为中心。在企业内部，每个人要由过去的“对上级负责”转变为“对市场负责”。
    海尔集团还成立了物流、商流、资金流三个流的推进本部。物流作为“第三利润源泉”直接从国际大公司采购，降低了成本，提高了产品的竞争力，商流通过整合资源降低了费用，提高了效益，资金流则保证资金流转顺畅。
海尔拥有比较完备的营销系统，在全国大城市有四十多个电话服务中心，一万多个营销网点，甚至延伸到六万多个村庄。这就是为什么有些网站对订货的区域有限制而海尔是可以在全国范围内实现配送的原因。

    3)海尔电子商务平台的搭建
    海尔是国内大型企业中第一家进入电子商务业务的公司，率先推出电子商务业务平台。为了要进入一体化的世界经济，海尔累计投资1亿多元建立了自己的IT支持平台，为电子商务服务。
    目前，在集团内部有内部网、有ERP的后台支持体系。海尔现在有7个工业园区，各地还有工贸公司和工厂，相互之间的信息传递，没有内部网络的支持是不可以想象的。各种信息系统(比如物料管理系统，分销管理系统，电话中心，C3P系统等等)的应用也日益深入。海尔以企业内部网络，企业内部信息系统为基础，以因特网(外部网，海尔从1996年底起就建立了自己的网站)为窗口，搭建起了真正的电子商务平台。
当然，进行电子商务并不是一厢情愿的事，不仅要有各方面的基础准备，还要让经销商和消费者接受，这样才能顺利实现。海尔为经销商、供应商和消费者提供了一个简单、操作性强的电子商务平台，而且进行了循序渐进式的培训，海尔在设计电子商务平台时也遵循了以客户为中心的原则。

    4)以“一名两网”为基础，与用户保持零距离，快速满足用户的个性化需求
Internet时代是信息爆炸的时代，海尔要利用信息进行发展。通过网站，海尔可以收集到大量的用户的信息和反馈。这些用户对海尔的信任和忠诚度是海尔最大的财富。目前在海尔的网站上，除了推出产品的在线订购销售功能之外，最大的特色就是有面对用户的四大模块：个性化定制、产品智能导购，新产品在线预定，用户设计建议。这些模块为用户提供了独到的信息服务，并使网站真正成为海尔与用户保持零距离的平台。

    5)利用网络放大海尔的优势，减低成本和培植新的经济增长点
    海尔将利用系统，进一步优化分供方。如果上网，就可以加快这种优化的速度。一个小螺丝钉到底世界上谁生产的最好?一上网马上就会知道。这不仅仅是简单的成本降低，关键是找到了最好的分供方。正是这种交流，海尔在短时间内建立了两个国际工业园，引进了国际上最好的分供方到青岛建厂，为海尔配套。
海尔电子商务系统还处在进一步的建设和完善中，海尔充分利用“一名两网”的优势，通过网络连接用户，大力推进CRM系统的建立，以具有充分个性化的产品和特色服务拢住原有的、新的和潜在的用户，以及供应商和采购商，提供完善的服务。在新经济时代保持和发扬企业的优势，更加快了海尔的创新机制，缩短进人国际化的进程。



案例点评
海尔实施电子商务依托“一名两网”的优势：“名”是名牌，品牌的知名度和顾客的忠诚度是海尔的显著优势。“两网”是指海尔的销售网络和支付网络。海尔遍布全球的销售、配送、服务网络以及与银行之间的支付网络，是解决电子商务的两个难题的方法。




思考题：
    (1) 海尔是如何实现商家和消费者的“个性化”，而不增加生产成本的?
    (2) 海尔实施电子商务的优势是什么?
    (3) 海尔如何降低采购成本?

一家饺子馆的物流成本管理实务

2．3．1  案例介绍
    这是近期在网上流传较广的一则案例：一家饺子馆的物流成本管理。
    三年前，H经理在某地开了家饺子馆，如今生意还算火暴。不少周围的小区住户常来光顾小店，有些老顾客一气儿能吃半斤饺子。H经理说，“别看现在生意还不错，开业这一段时间，让我头疼的就是每天怎么进货，很多利润被物流吃掉了。”
    刚开始卖出一客10个烤饺子，定价为5元钱，直接成本为饺子馅、饺子皮、调料和燃料，每个饺子成本大约2角钱。虽然存在价差空间，可是H经理的小店总是赚不了钱，原因在于每天都有大量剩余原料，这些采购的原料不能隔天使用，算上人工、水电、房租等经营成本，饺子的成本都接近4角钱了。
    H经理很有感慨，如果一天卖出1 000只饺子，同时多余500个饺子的原料，相当于亏损了100元左右，每个饺子的物流成本最高时有l角钱，加上当时粮食涨价，因此利润越来越薄。
    关键在于控制数量，准确供货。其实做饺子的数量挺难掌握。做少了吧，有的时候人家来买没有，也等不及现做，眼看着要到手的钱飞走了；做多了吧，就要剩下。
从理论上说，一般有两种供应方式：每天定量供应，一般早上10点开始，晚上9点结束，这样可能会损失客流量；另外一种，是根据历史做大概预测。时间序列是个重要因素，对于面粉等保质期较长的产品，一般做周预测，周末进行订货、补货，每天的饺子馅采取每日预测方法，然后根据BOM进行展开采购，并JIT一日两次采购，下午可以根据上午的消耗进行补货计划，晚上需要采购第二天的需求。根据以往的经验作预测，面粉每天的用量比较大，因为不管包什么馅儿都得用面粉呀，所以这部分的需求量相对比较固定。
后来H经理又开了两家连锁店，原料供货就更需统筹安排了。饺子馅的原料要根据头天用量进行每日预测，然后根据原料清单进行采购。一日采购两次，下午会根据上午的消耗进行补货，晚上采购第二天的需求量。
麻雀虽小，五脏俱全。一个饺子馆的物流管理同样容不得差错。H经理咨询了一些物流专家，这是波动的需求和有限的生产能力之间的冲突。在大企业里，他们通常会提高生产柔性去适应瞬息万变的市场需求。
可是对于经营规模有限的小店来说，要做到这点太难。所以有些人建议想办法调整顾客的需求以配合有限的生产能力，即平衡物流。比如用餐高峰期大概在每天12：00—13：00和19：00—20：00这两个时段，H经理就选择在11：00—11：45和18：00—18：45推出9折优惠计划，吸引了部分对价格比较敏感的顾客，有效分散了需求。


    如果碰到需求波动比较大的情况，也就是说某一种饺子的需求量非常大的时候，比如客户要的白菜馅儿没有了，H经理就要求店员推销牛肉馅儿或者羊肉馅儿，同时改进店面环境，安上空调，提供杂志报纸，使顾客在店里的等待时间平均从5分钟延长到10分钟。
    三年的水饺生意下来，每个饺子最初大约分摊1角钱的物流成本，去年降至5分钱，而今年成本就更低了。由于做饺子的时间长了，需求的种类和数量相对固定下来，每个饺子的物流成本得到有效控制，大约在2分钱左右，主要就是采购人工、运输车辆的支出。
2．3．2案例点评
    任何生产系统都是为了适应社会对某种产品的需求而形成的。也就是说，向社会提供一定的产品是生产系统存在的必要条件。生产系统为了制造产品，必须占据一定的生产空间，拥有一定数量的生产设备、人员、运行方式以及特定的管理模式。产品从材料采购到生产再到供应，不但包括积极的物流支持，而且需要积极的物料需求的计算预测和控制，即物料管理。
一般地，任何一个企业都可以看作是将原材料转化为产品的系统。在这个系统中，生产产品所需的各种资源是关键的部分，如机器、工人、厂房和其他固定资产等等。按照通常的假设，在设计一个企业时，可以尽量使生产过程中各阶段的生产能力协调一致，即达到能力的平衡。而物料管理涉及原材料、在制品库存、产成品从初始点到消费点的高效流动。这是物流管理过程中的一个必不可少的环节。低下的物料管理水平可能导致在销售方面出现缺货，轻则使客户寻找替代品或到竞争厂商处购买，在医疗等服务业中，缺乏所需物料可能使检查或关键治疗拖延，甚至威胁到病人的生命。物料管理新旧观念对比如表2.1所示。

    表2.1针对物料管理的新旧观点对比

   



   物料管理通常由以下4项基本活动组成：
①预测物料需求；
    ②寻找货源和获得物料；
    ③把物料引入组织中；
    ④把物料作为现有资产，监控其状态。
    物料管理负责人(物料经理)的职能包括：采购、原材料和产成品库存控制、接受货物、仓储、生产进度安排，以及运输。综合集成的物料管理叫做一体化物料管理，其目标如图色1所示。
    BOM(Bill of Material)又叫物料清表，用于生产管理中，又称为产品结构表或产品结构树。在某些工业领域，可能称为“配方”、“要素表”或其他名称。BOM作用于计算机识别物料、接受客户订单、编制计划、配套(装配)和领料、加工过程跟踪、采购和外协、成本计算、报价参考、物料追溯、改进产品设计等等。根据使用的计算原理和方法不同，BOM也会各有不同。
    对物流的合理规划可以有效降低成本，这已成为公认的事实。物料管理是其中分厂关键的一块，有很多系统的开发是以它为中心的，比如MRP(Material Re—quirements Planning，物料需求计划)，MRPII(Manufacturing Resource Planning，制造资源计划)乃至ERP(Enterprise Resource Planning，企业资源计划)。
从一个饺子馆的物流管理上，我们看到物流不仅仅是大企业才需要考虑的事情，所有商家都能从一条顺畅、廉价的物流链条中获利。特别是在现今各种物流要素涨价的压力下，商家必须寻找快捷路径，合理调配运力和控制进货数量；努力降低物流成本，提高物流效率。


图2．1一体化物料管理的目标
2．3．3思考题
    (1)你如何看待小企业或商家的物流管理?
    (2)考虑如果你开一家花店，在鲜花的采购方面应该怎样有效缩减成本?
    (3)物料管理在企业生产经营中占有何种地位?