发一个实际运行的流程图，大家分析一下

thlhe2100

最初由 urinator 发布
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下面的话我就不引用了，我只想说明几点：
1、流程确实能从一定的程度上规范企业的运作，但是比流程更重要的是具体操作的人。制定流程没有执行流程重要，很多时候改变流程的走向并不能解决实际问题。
2、ISO标准也只规定了必须做的要素，没有规定部门。哪个部门做并不是很重要，关键是要有人去做
3、执行和跟踪计划比计划制定更重要

从上面说的几点，你再对应一下自己的流程，之后再说 [/B]

好的，我会按你说的做一下仔细的分析。按我们上头领导的意思，他们觉得公司的现状在流程上肯定有一些问题，而不只是执行上的问题。所以他们想先通过流程上的改造解决大的方面的问题，比如部门的合并、职责的重新划分、冗余步骤的消除、按实际需要制定全新的新品研制流程并按照流程改变和设置相应的部门和团队，等等，之后再来对执行上的问题进行梳理。我觉得他们这种思路也是对的，我所做的也是他们第一步的设想。

thlhe2100

最初由 urinator 发布
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不过，我觉得用项目管理的办法和试制车间的办法确实能增快开发速度，而且部分动作是可以并行的，只是要注意：试制的工艺和批量的工艺转化问题
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最初由 urinator 发布
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下面的话我就不引用了，我只想说明几点：
1、流程确实能从一定的程度上规范企业的运作，但是比流程更重要的是具体操作的人。制定流程没有执行流程重要，很多时候改变流程的走向并不能解决实际问题。
2、ISO标准也只规定了必须做的要素，没有规定部门。哪个部门做并不是很重要，关键是要有人去做
3、执行和跟踪计划比计划制定更重要

从上面说的几点，你再对应一下自己的流程，之后再说 [/B]

老木你好，你上面的话我有越来越深的体会，的确很对，我总结了一下可以采取的办法：
1、批生产中可以把生产部看作一个项目管理的计划、执行和控制单位，因此应该加强生产部在批生产项目管理中的作用，它应该掌握所有其它部门的物料（及其相关信息）流动的详细情况，以便加强监督和管理。
2、新产品研制中也采用项目管理的方式，从弱矩阵的项目管理开始逐渐向强矩阵发展。项目团队中不仅应该包括设计、工艺、制造、质量的相关人员，还可以包括采购和供应商代表，必要时可以包括用户代表，以更好的沟通信息，完善设计，有利于开展并行工作。
3、项目管理中采用并行的新品开发和研制方式，设计、工艺、工装制造、材料采购、备料等应该尽量并行，设计的同时可以开始工艺、工装的酝酿、消化和设计，工装设计到一定程度时就可以进行工装原材料和生产的准备，工艺准备到一定程度时就可以开始备料，等等。
4、打破和改变原来基于串行的严格的签审制度，有利于并行的实现。
5、由经验丰富的工人建立集成制造（试制）团队，打破只能依据工艺进行质检的制度，可以使用产品图纸直接生产和检验。

有两个问题我提出来讨论一下，希望能得到宝贵的建议：
1、对于批生产的计划，使用的都是一套固定的计划程序：
    市场营销部签订订单合同 —> 企管规划部制定主生产计划或发临时任务通知单 —> 生产部细化主计划（或临时任务）并分解主计划（到车间的零件计划） —> 车间制定到工段的工序生产计划 —> 工段安排各班组生产

无论什么样的产品都需要进行这样的流程，不加区分，对有些产品来说显得过于繁琐冗长。比如有些产品已经存有一些库存备件，基本不需要生产加工新的零件，只需要装配就可以，是否可以简化上述的计划流程？计划流程能不能简化到只有两级，比如可不可以由市场部的订单合同直接生成派工单进行生产？怎样实现这样的简化？如果不同的产品可以采用不同的计划程序，那么产品该怎样分类比较合适？

2、在以前的新品研制中，设计部分的计划由设计部门制定和控制，制造部分的计划由生产部制定和控制，名义上有一个总体计划，由生产部控制，但基本上名存实亡，仍然是各自为政。这样设计和制造基本是分离的，沟通和管理存在很大问题。如果采用项目管理方法，是否应该主要由项目组负责人来负责批量生产以前的设计和试制的所有计划的制定、执行和控制？另外研制项目的项目负责人一般由什么人担任更合适，设计背景、工艺背景还是生产背景的人？

希望能得到宝贵的意见和建议，先谢谢了！