版上资料很多，不如大家讨论一个实际问题吧

smallwood

怎么和俺想得不一样


个人觉得这个是很多企业的问题
广本 通用都这样的。

两个办法： 强化国内生产计划的可执行力（例如原来是1周内准确，是否能提高到3周或者更多）

增大国内的库存（设一个国内的dc）

其实问题的根源是运输周期远远大于国内计划的有效跨度。

smallwood

最初由 xghhot 发布
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3）另外一个因素是美国总部和亚太各公司的利益制约。现有的PTO流程是只有收到客户预付款后才会向美国下单，因此能够保证区域利益的最大化； [/B]

现在就是受到客户订单（预付款）才下pto的单子阿

那能否实现国内生产的ato呢？   按照客户订单来排主计划

这样应该计划的可执行性比较强的阿

basketball

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forever_ljl

VMI 是不错的解决方式，甚至CMI 我认为都可以，如果能够平衡运输成本和库存成本。

qingdaolongbao

哈哈，亚太地区的市场就是这样的。尤其是中国，昨天还是没影的事，今天就要定合同，恨不得明天就要货。因为很多项目与领导检查，银行贷款，项目验收。。。有关联。

解决的方法有三个层次：

1，压力给销售部门，可以考虑上简单的销售预测系统，销售部门必须在MRP提前期外预测项目，考核他们的准确率

2，压力给整个供应链相关人员，销售定单、统计、生产计划、进出口采购、美国定单接收、美国生产计划，美国出口安排，这么长的链，每一环节省一天都不得了

3，压力给老板，关键部件、提前期长的部件安排到中国生产，价值低、易损坏部件安排销售地库存

总之，这是一个长期的任务。我们以前有一个全球的小组，组员包括了集团的CFO，这个小组持之以恒的工作了2年多，现在还是每周都有电话会议。。。不过情况是每天都在转好啊。。。

michaeljiang

首先是库存的概念, 不能在客户需求的提前期内进行制造来满足, 就需要进行库存. 当然要区分重要性. 在亚太/保税区建立一个中心库从整个供应链来看,也许是可行的, 分析运输与库存成本后.
还有可以考虑的就是延迟的策略. 不是所有产品都需要库存最终状态的,如果可能的话, 在美国或者亚太建立一个处理中心, 也许能有所改进.