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楼主: hdeyong

预测 计划分析

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日期:2010-03-01 11:08:34
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 楼主| 发表于 2007-2-9 13:21 | 只看该作者
木总:非常感谢啊,我们继续讨论。

现在要说到订单了。

我认为订单总体上来分是两种 1 客户订单 2 分销订单。

我觉得你说的订单是该是分销订单。不然预测就非常准确了,客户下什么订单,我就生产什么。

我的侧重点是S&M ,主要是为了如何能扩大销售。当然,扩大销售的同时,也考虑如何使自己的内部资金占用率最低。

那这个计划如何才能更优化?考虑的范围实在太多了。要不,你给指示一下,如何把这生产销售的整个环节用一个流程紧密联系起来?

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发表于 2007-2-9 13:34 | 只看该作者
最初由 hdeyong 发布
[B]木总:非常感谢啊,我们继续讨论。

现在要说到订单了。

我认为订单总体上来分是两种 1 客户订单 2 分销订单。

我觉得你说的订单是该是分销订单。不然预测就非常准确了,客户下什么订单,我就生产什么。

我的侧重点是S&M ,主要是为了如何能扩大销售。当然,扩大销售的同时,也考虑如何使自己的内部资金占用率最低。

那这个计划如何才能更优化?考虑的范围实在太多了。要不,你给指示一下,如何把这生产销售的整个环节用一个流程紧密联系起来? [/B]


还是喊我老木好一些,听着亲切.

我不是很清楚你说的1 客户订单 2 分销订单 的具体定义和两个之间的区别,

你说的计划优化的定义是什么?有想法么?可不可以从以下几个方面来考虑:
1、预测的准确性  从技术上讲,可以采用我刚才说的相关系数来解决预测数量的问题;从管理上讲,可以把预测的准确性和销售人员的收入建立关联关系。但是系数不宜大
2、定单的准确性  理论上讲,销售定单就是销售合同,签定之后,是不允许变更的,但是由于销售人员的沟通和个人的收入问题,有可能会有虚报的情况。对定单的准确性也要纳入考核,系数应该比较大,因为生产出来,销售不出去的产品对公司的损失是巨大的。
3、其他的都是企业内部的流程。把生产当作供应商,对销售部分负责,考核的指标主要有三个,就是交付、质量、价格

从我上面说的来看,就是用一套完整的考核机制,把销售人员的积极性调动起来,对销售管理中比较薄弱的部分加以考虑。

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日期:2010-03-01 11:08:34
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 楼主| 发表于 2007-2-9 15:02 | 只看该作者
我说的订单
客户订单是指 有终端客户需求的。即:最终用户下的订(定)单,生产后即可可以买掉。

分销订单是指没有终端客户需求的。按照分销商/经销商的需求,制造厂商将自己的资源前置。

现在这个分销订单就很难控制。这个经销商该控制多少,那个分销商该控制多少?

管理上面,商务政策会支持。当然,商务政策也是根据总部的管理需求来制定的。两者相辅相成。

我觉得,我应该用一个管理者的身份来看这个问题。可我不是管理者,能怎么办?

感谢你的 PPT,看了一下,这个东西不错。可惜啊。
我是S&M部的,不是 SCM部的。

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发表于 2007-2-9 15:10 | 只看该作者
最初由 hdeyong 发布
[B]我说的订单
客户订单是指 有终端客户需求的。即:最终用户下的订(定)单,生产后即可可以买掉。

分销订单是指没有终端客户需求的。按照分销商/经销商的需求,制造厂商将自己的资源前置。

现在这个分销订单就很难控制。这个经销商该控制多少,那个分销商该控制多少?

管理上面,商务政策会支持。当然,商务政策也是根据总部的管理需求来制定的。两者相辅相成。

我觉得,我应该用一个管理者的身份来看这个问题。可我不是管理者,能怎么办?

感谢你的 PPT,看了一下,这个东西不错。可惜啊。
我是S&M部的,不是 SCM部的。 [/B]


S&M=SALES & MARKTING ?

分销的汇总处理是谁?内部计划员还是销售员啊?
里面确实有技巧,就象原理里面说的:对于较大的物品组合,预测更准确些.这个比较大的组合包括了地区上的组合,然后按照总数量再倒推回去,这也是方法之一.
尝试着去寻找规律是一种办法,但是效果不会很好.

用管理者的角度看问题很好,企业里面需要解决问题的人,而不是发现问题的人.而且,如何正确的做事,比做正确的事情更重要.

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日期:2010-03-01 11:08:34
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 楼主| 发表于 2007-2-9 17:13 | 只看该作者
最初由 urinator 发布
[B]

S&M=SALES & MARKTING ?

分销的汇总处理是谁?内部计划员还是销售员啊?
里面确实有技巧,就象原理里面说的:对于较大的物品组合,预测更准确些.这个比较大的组合包括了地区上的组合,然后按照总数量再倒推回去,这也是方法之一.
尝试着去寻找规律是一种办法,但是效果不会很好.

用管理者的角度看问题很好,企业里面需要解决问题的人,而不是发现问题的人.而且,如何正确的做事,比做正确的事情更重要. [/B]



S&M=SALES & MARKTING 对。库存的管理也在里面。
销售员(科)是执行部门。只管经销商到部门开票就可以了。
计划员(科)是决策部门。很多东西都是拍脑袋拍出来的,当然这个时候经验就很重要了。很多时候,是总部强迫自己的经销商买商品。当然强迫的手段更是赊销方式。

从管理角度讲,可能会好一些。但是没到那个层次,想事情的视角也不相同。
这里面学问太大了,这几天都在讨论这个问题。快下班了。晚上接着讨论。呵呵

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发表于 2007-2-10 07:45 | 只看该作者
最初由 hdeyong 发布
[B]


S&M=SALES & MARKTING 对。库存的管理也在里面。
销售员(科)是执行部门。只管经销商到部门开票就可以了。
计划员(科)是决策部门。很多东西都是拍脑袋拍出来的,当然这个时候经验就很重要了。很多时候,是总部强迫自己的经销商买商品。当然强迫的手段更是赊销方式。

[/B]

经验的意思就是有一个相对成熟的判断标准,他的有些逻辑的约束条件是用模糊的逻辑条件来表达的。但是当你去试图用计算机描述这个逻辑的时候,即使有经验的人想告诉你,他也做不到。也就是说,这些模糊的逻辑一是无法描述,二是无法用软件的语言表达。

那么就存在一个问题,当有经验的人调动之后,这个地方必然天下大乱。从管理的角度上来说,必须事先预防,哪怕建立的决策模式有问题,但是只要有分析,最起码知道问题出在哪里。比依靠一个人的风险要小的多

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发表于 2007-2-11 16:19 | 只看该作者
呵呵,谢谢楼主,在你的启发下,我总结了一下

http://www.itpub.net/722308.html

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日期:2010-03-01 11:08:34
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 楼主| 发表于 2007-2-12 09:40 | 只看该作者
你的总结我看了。高人就是高人。
我就是缺乏像你这种精神。

很多时候感觉自己有力没地方使,给你一个课题,都无从下手。质量的高低也没有人能够明确把握。

作为软件公司的一员,公司不注重技术,更多的时候注重的是业务。关键业务都是很模糊的,业务部门的人可以拍脑袋拍出来,自己通过沟通也知道他们是大致根据什么能够得到他们要的数据。但是站在我的角度考虑,这个难得得出结果。

我们所要深入的业务很特殊。处于营销的边缘,但是又不直接接触客户。要熟悉营销,也要熟悉内部管理和制造。对数据的分析也很重要。所以处于售前的工作时,基本上都是文档。总觉得自己是漂在空中的。技术逐渐的淡化了。

有机会,请老木给我好好做一下心里方面的工作。

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发表于 2007-2-12 12:41 | 只看该作者
最初由 hdeyong 发布
[B]。 [/B]


有问题欢迎在论坛上交流,另外我的电话已经给你了,说不清楚打电话好了

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日期:2010-03-01 11:08:34
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 楼主| 发表于 2007-2-12 13:24 | 只看该作者
呵呵。如果写都写不清楚,那电话里头就肯定也说不清楚了。不过最好的办法是现场交流,不过这样公司肯定不给报销。

我一直都没打电话的习惯。现在我们现在不是一个人想。

再次感谢。

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