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应该取消信息中心？——信息中心改制调查
作者： 宋乐永 | 2003年05月22日20时44分 | 原始出处：计算机世界 | 【内容提要】 长期以来，被定位为IT部门的信息中心一直扮演着虽无实权却又要承担推进信息化建设重责的尴尬角色。随着信息化建设的深入，这一问题近来显得十分突出。
在2002年“中国CIO年会”上，就有多位专家提出，在中国根本没有真正意义上的CIO，与会各机关、企业信息中心主任纷纷道出了自己的困惑，集中点都在信息中心如何定位与发展上。
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由此，一场巨大的、可能要改变中国信息化历史和格局的变革在2003年悄悄上演。4月10，由铁道部信息中心牵头成立的中铁信诞生；与此同时，中航油集团也在副总经理李纯坚的率领下有节奏、有规划地实行着IT外包。
种种迹象表明，随着信息化建设的稳步推进，信息中心——中国信息化历史上最深刻的产物已经或者将要发生着更加接近现实需求的质变，已经到来的2003年必将成为中国信息化历史上具有重要转折意义的一年。
本报记者历时两个多月，深入调查了北京、江苏、上海等地的几十家企业、政府机关信息中心改制的探索，拜访了20多位信息主管，勾勒出了一幅信息中心的新画像。提出的问题，权且作为“抛砖引玉”，期望与各位信息中心主任、CIO进行探讨，以形成读者与记者编辑间的互动。
就信息中心改制问题，本报将分两期进行报道。在本期报道之后，我们将于5月19日深入报道与信息中心休戚相关的CIO群体，题为《中国CIO各阶层分析》，敬请读者关注。
企业改变了，机构调整了，业务重组了。这一天，信息中心忽然发现脚下的土地动摇了，变革之矢指向了自己，于是在一种无形力量推动下开始了各种探索。有的摇身一变成IT公司，有的实行“一家两制”，一套班子两块甚至三块牌子，还有的在悄悄转变着职能。而更多的，却还在迷茫的观望中：水千条，路万径，路该怎样走？
4月10日下午4点，北京饭店C座宴会厅，信息产业部副部长苟仲文和铁道部副部长蔡庆华轻轻揭开覆盖在中铁信息计算机工程有限责任公司（以下简称中铁信）铜牌上的红绸子，由此宣告了“铁路信息化历史上一个新时刻的到来”。
同时到场祝贺的还有农业部、民政部、公安部等20多位部委信息中心主任。一家IT公司的成立，何以如此“惊天动地”？
中铁信不是一家普通IT公司，而是由铁道部信息技术中心牵头，华铁弘达信息集团、各铁路局、铁路分局及北方交通大学、铁道科学研究院共同投资组建的大型IT企业。其意义还不单纯是铁道部信息技术中心等出资组建的IT企业，而是国家部委信息中心的一次重大体制创新，是高墙大院内的事业单位向市场化迈出的坚定步伐。
中铁信的成立，给在场的多数信息中心主任的信号则是，信息化环境已发生重大变化，信息中心必须改制，否则将是死路一条。信息中心将向哪里去？这一沉重话题引发了与会的很多信息中心主任尤其是大中型企业和中央部委信息中心主任的深思。
不得已的选择
在过去的20多年里，企业或机关信息中心一直是推进信息化的中流砥柱。企业门户、局域网、ERP等新鲜事物，在其努力下先后落地生根。很大程度上，信息中心扮演了拓荒者和播种者的角色。
但随着信息化的推进，企业改变了，机构调整了，业务重组了。有一天，信息中心忽然发现脚下的土地动摇了，变革之矢已经指向了自己。于是，他们开始了种种探索。
选择一: 组建IT公司
2000年4月，以宝钢计算机公司、宝钢软件公司和宝利公司为基础，宝钢组建了由其控股的宝信软件公司。宝信软件以合同形式承担宝钢的系统维护、应用软件开发等业务，同时大力开拓外部市场。2001年，宝钢又在原企业管理处的基础上组建了一个新部门--企业系统创新，其职能可分为三个层次：第一层是按照“以客户需求为中心”的战略目标，对现有业务流程实施彻底的重组、再造，并提出新的业务流程解决方案; 第二层是依据新业务流程，重建企业组织; 第三层是为使重组再造后的新业务流程得以实现，建立相应的管理计算机信息系统，提供必要的支持手段。而软件开发、系统维护等具体IT业务全部以合同形式外包给宝信软件或其他IT公司。宝钢计算机公司等的前身就是宝钢信息中心。
将信息中心一分为二，制定信息化规划等管理职能收归总公司，网络升级改造、软件开发、维护等IT服务职能作为IT公司独立出去。对于大中型企业来说，这不失为不错的选择之一。管理职能收归总公司，有的成为信息办，主要负责制定信息化战略、审批信息化项目等; 有的与企业管理处或企业规划部等合并成为一个新的战略部门。而独立出去的IT公司，既承接本单位的信息化工程，也承接外单位的项目。宝钢、中远集团、中国中信集团公司等都属于这一类。
选择二: “一家两制 ”
刚刚组建的中铁信下辖中铁信息弘远软件公司、中铁信息弘信计算机网络工程公司、中铁信息技术服务公司和中铁信息IT销售公司，以铁路信息系统运营与维护为主业，在承担铁道部信息技术中心职能的同时，向社会提供系统集成、软件开发、IT专业维修服务等业务。
从管理上说，中铁信与铁道部信息技术中心是一套班子两块牌子。在中铁信的四块业务中，IT产品销售和第三方服务是完全市场化的，另外两块业务与铁道部信息中心的业务是重叠的。成立中铁信，对铁道部信息技术中心的员工来说，更多的是观念的转变；由原来的职能管理部门、技术开发部门变为市场服务部门。如人事处改为人力资源部，以项目制的形式建立内部薪酬体系；党群部门整合为市场公关部门，负责对外宣传等。
“一家两制”明显带有过渡期色彩。采用市场化机制，利用信息中心开发的产品开拓市场，以赚取的利润反哺信息中心，达到留住人才的目的；但既是“裁判员”又是“运动员”的管理机制又让当事者时刻冒着“触礁”的风险。以铁道部信息技术中心牵头成立软件公司是在铁路改革总体方案没有最终确定的条件下，不违背总体改革方向的一项过渡措施，这一举措的目的是为了留住人才促进铁路信息化发展，公司的最终走向取决于铁道部的总体改革方案。公司今后真正能自立于市场的前提是把铁路信息系统的运营维护归中铁信管理。由政企合一体系下的单位演变而来的公司，完全按市场化运作有个过程，初期市场化水平普遍不高，生存能力普遍不强。
选择三: 职能“变脸”
江苏仪征化纤公司信息中心原来的职能主要是开发软件、建设网络等，但近两年来在信息化过程中明显感觉到，由于没有管理职能，部门间协调能力有限。于是，公司成立了信息系统管理部，与信息中心一套班子两块牌子，齐学忠是信息中心主任，也是信息系统管理部主任。目前信息中心有两种职能，一是管理职能，主要包括信息化规划、信息系统管理等；二是IT服务职能，主要承担与业务职能相关的ERP系统的开发、软件的升级等。虽是一套班子两块牌子，但在具体执行中却有明确分工，技术科主要承担管理的职能，网络室、软件室等主要承担IT服务的职能。
至今，仪征化纤信息中心也没有独立出去办公司的打算。为留住人才，信息中心采取了两项措施：一是设立岗位津贴；二是与石化盈科签署长期合作协议，共同实施其他石化公司的信息化项目。
2000年做完CIMS后，南京金城集团已培养了一大批优秀IT人才。地处南京这个软件产业十分活跃的城市，外面的世界对金城集团员工的诱惑太多。从1998年开始，陆陆续续每年都有人走，2000年几乎成了信息中心员工的离职年。江苏有几家做MRP的软件公司，总经理几乎都是金城出去的。为留住人才，金城集团前信息中心主任陆韧刚向管理层建议成立软件公司，可惜没有得到答复。2001年8月，在金城集团干了18年后，陆韧刚自己也无奈地离开了金城集团。在陆韧刚等几个关键人物离开后，金城集团领导终于下定决心给信息中心改制。
如今走进金城集团信息中心大门，迎头看到的是依次排开的三块大牌子——计算机处、信息中心、南京金城软件有限公司。软件公司独立运行，可以对外接单，对金城IT系统的维护则采用签约形式，由金城支付服务费。
其次，信息中心的“日常工作”变得越来越难干。在不少人眼里，信息中心就是编软件、搭网络，但这些“日常工作”现在干得越来越吃力。在MRPII出现后，操作信息系统的就不是一个人，系统运行的逻辑也不再是简单的串行逻辑。信息系统首先体现为一种管理思想，而管理思想又落实为业务流程、数据规范、操作者的职责和权限等。这样的软件，就不是一两个人甚至十几个人能开发的，必须借助软件公司来完成。即使一些小软件，由于IT技术发展太快，信息中心的软件开发能力也无法与软件公司抗衡。
不仅信息中心的软件开发人员面临困境，系统管理、需求分析人员也面临类似困境。以往的需求分析主要由信息中心完成，但信息化建设跨越传统业务的电子化后，需求分析已不再是简单了解业务部门的具体需求，而是首先需要导入先进的管理思想，然后确定业务流程，这些工作又不是信息中心所能完成的，应该主要由咨询顾问公司来完成。信息中心人员的核心竞争力究竟是什么？这是每个在信息中心工作的人不得不考虑的问题。
第三，信息中心（更确切地说，是IT技术部门）推进信息化的“源动力”正“逐渐减弱”。早期阶段，信息中心是推进信息化的“发动机”；但跨越传统业务的电子化阶段后，信息化主导权就逐渐从信息中心转移到业务部门手里，实现业务主导。
在不少单位，信息中心仅是普通技术部门，地位甚至低于业务部门，其协调能力可想而知，要整合业务流程更是几乎不可能的事。首钢信息中心总工程师郭雨春说: “很多情况下，信息化效果不佳是管理思想、管理制度落后所致，而信息中心却成了替罪羊，充当了一个很悲惨的角色。要从根本上改变这种局面，最重要的是根据信息化的不同阶段，适时调整信息中心的职能定位”。
以联想为例，上ERP的初期阶段，主要由IT人员组成的项目组根本无法调动业务部门的积极性。经过几次反复，柳传志才下定决心重组项目组，任命王晓岩为项目组组长，成员主要由业务骨干组成，ERP才得以顺利实施。上完ERP后，联想把IT部门的职能进行分解，成立了信息化推进部，具体负责信息化规划的制定、信息化项目审批、监督实施等。软件开发由软件开发部完成，IT系统的运营维护由运营维护部完成。
最后，市场化是推动信息中心改制的根本动力。信息中心的职能和定位取决于单位对信息化的定位和一把手对信息化的重视程度。而对信息化的定位和一把手的重视程度，又取决于市场化的水平。看看身边的例子，凡是信息化水平比较高的企业、行业，多数是市场化程度比较高的企业、行业。而那些还抱着陈旧理念的公司，上ERP成功的不多。郭雨春说: “如果没有市场经济，信息中心可能还在修理硬盘。在计划经济条件下，信息中心多几个人也没关系，但现在就不行了，必须合理利用企业内部和外部资源，以最低成本推进信息化的建设。”
既然信息化的目的是为了提高效率、降低成本，提高企业的市场竞争力。在IT外包市场逐渐成熟的环境下，企业又怎么可能愿意自己“养”个庞大的信息中心呢？在信息化“基本建设” 阶段，可能需要大量技术人员，但“基本建设”一旦完成，信息中心主任就必须考虑人员的出路，因为任何企业都不会无端“养”一个庞大的信息中心。
从边缘向战略中心进军
翻翻手边的名片，发现信息中心自身的称谓林林总总，且颇具内涵——计控室、电脑室、信息科技部、管理信息中心等，不胜枚举；而信息中心的“头儿”也是“处长”、“主任”、“所长”甚至“CIO”。从某种角度来说这反映了信息中心自身职能以及人员构成的变迁。但变来变去，有一点儿令信息中心主任们觉得不爽的是，这么多年过去了，信息中心始终没有像财务、行政部门那样，走到企业的核心位置。信息中心是否永远只能“靠边儿站”？
信息中心自身的定位取决于企业或政府机关对信息化的定位,而对信息化的定位又取决于信息化发展的阶段、市场化水平等。不论政府还是企业，总有一段时间信息化是辅助手段，不可能一下子提到特别高的水平,但现在已经发展到了一个新阶段。中信集团总工程师王安耕教授说：“改革开放20多年了，IT产业已经发展起来，信息化投资规模也到了一个新阶段，信息化正在成为战略性手段。现在很多企业和政府机关已认识到，好多问题不搞信息化就解决不了。这样，信息化的定位就必然发生变化，信息中心也要从技术服务部门转变为跨IT和业务的管理部门，并逐渐过渡到战略部门。随着社会服务体系的逐步完善，毫无疑问，信息中心IT服务的职能会逐渐剥离、外包出去。”
中国科学院研究生院霍国庆教授认为，信息中心的发展方向有三个: 一是把市场营销、产品开发等多个部门与IT相关的业务整合在一起，成为数据的维护和管理中心;二是与企业规划部或企业管理处整合到一起，组成新的战略部门。目前海尔的信息中心就和发展规划部在一起，成为企业的战略部门; 三是把IT、财务、公关等部门整合在一起，形成一个“大信息中心”，无论哪个部门都要与信息中心打交道。信息中心成为企业信息统一发布部门。
向管理职能倾斜
随着信息化逐渐成为支撑企业发展的手段、支撑政府转变职能的工具，信息中心的主要职能也逐渐发生了翻天覆地的变化，不再固守软件开发、计算机维护等与IT相关的单纯业务，而是逐渐向管理倾斜。
首先是信息化管理职能，主要包括制定3～5年甚至更长时间的IT战略、审批业务部门提出的信息化项目、监督信息化项目的实施以及项目实施中协调部门间关系等。
其次是“翻译”的职能。管理信息系统不像电视机，买回来就能用，需要很多的二次开发，而二次开发的关键，是弄清需求分析。霍国庆说：“谁来把日常业务翻译成IT语言，把IT语言翻译成管理语言、业务语言？翻译者就是信息中心。”
三是数据资源挖掘、开发的职能。信息化不是仅仅收集信息，还要通过对信息的挖掘、分析，从而支持业务决策。由于多数单位目前积累的数据有限，数据挖掘还没有形成规模，而且需求量普遍不大，这些工作将只能由信息中心完成。将来随着数据挖掘需求量越来越大，数据挖掘业务又将逐步外包出去，因为数据挖掘本身涉及很多非常专业的数据仓库技术等。
四是提供一个安全、统一的计算机网络平台和一个共享的、规范的数据平台。民政部信息中心主任陈倚说，管理信息系统的开发与维护必须由IT部门和业务部门共同完成，业务部门提出需求分析，信息中心提供技术支持；但网络平台和数据平台的建立必须由信息中心建设。数据平台的建设也同样，如果一个部门建一套数据规范，将只能造成混乱，而统一数据规范、统一数据接口的权利当然属于信息中心。
五是少量的技术工作。王安耕说，信息中心是七分管理三分技术，三分技术主要包括两方面：一种是需求特殊而且要求响应时间极快的信息化项目。如临时的数据挖掘、简单而又需马上进行的计算机维护等；第二种是涉及企业核心机密的应用系统开发。美国UPS公司每年投入几亿美元用于信息化建设，凡是通用平台、软件全部购买，但核心的应用系统主要是自己开发。
瞅准自己的路
信息中心的存在形式不仅取决于信息化发展的不同阶段、领导对信息化的重视程度等，还受到企业规模、行业的总体发展趋势甚至地域的影响。市场化是信息化的必然趋势，但选择怎样的“活法”，则需要根据自己的特点去仔细思量？
郭雨春认为，大企业的信息中心组建IT公司后，不仅提高了工作效率，还可以从已开发的软件身上榨取剩余价值。而对地处非中心城市的中小企业的信息中心来说，就未见得如此，毕竟中小企业信息中心的人员有限，技术水平也有限。霍国庆说，对一些正在成长中的小公司来说，甚至可以不设立信息中心，但一定要有信息化的机制。中航油是1990年从民航总局油料处分离出来的一家国有垄断型企业，在上ERP前几乎没有象样的IT应用，也没有信息中心。上ERP时，在中航油副总经理李纯坚的努力下，中航油把ERP的实施和维护全部外包给了民航中天公司；中航油只在计划处的下面设立了个寥寥数人的信息办，负责信息化规划的制定、信息化项目的审批等。李纯坚的经验是，不论公司大小都可以把IT部门部分或者全部外包出去，但公司内部必须有几个非常懂IT的人，尤其是必须有一个强有力的CIO。而对信息化建设刚刚起步的单位来说，当前意义上信息中心更是有其不可替代的作用，因为任何单位的信息化建设都不可能一下子提到非常高的水平，也不可能一步实现业务主导。业务人员信息化的积极性还需要IT人员慢慢去“开导”。
不论大企业还是小企业，也不论地处中心城市还中小城市，由于外部环境已发生根本变化，信息中心改制已经成为发展的必然。在改制过程中，有些方法也是共通的。
一、调整信息中心的人员构成。原来，信息中心主要是IT人才，今后需要更多地吸引管理人员和业务部门的人员加入到信息中心工作。香港汇丰银行CIO叶杨诗明明确表示，鼓励信息中心员工借调到业务部门去工作3～6个月，也鼓励业务部门的年轻人到信息中心工作。“出去工作的人，如果愿意留在业务部门，还是我们的朋友，因为熟悉信息中心的工作，能很好地支持我们；如果继续回到信息中心，因为熟悉了业务部门的工作，将更容易理解业务部门提出的需求。”叶杨诗明说。
二、业务重心发生偏移。原来信息中心的工作主要是开发软件、维护网络等具体IT业务；但随着信息化建设的不断深入，具体IT工作将逐渐外包出去，工作的重心将主要转移的信息化管理职能上来。但在目前IT外包市场还不太成熟的环境下，在选择外包对象时又要特别小心。民政部的最低生活保障信息系统就外包给了中关村某软件开发商，但由于该软件公司发生变故，在开发过程中换了三位项目经理，导致开发出的软件根本不能用，只好重新开发。
三是工作方式发生变化，从高科技部门变成服务部门。信息中心是“高科技的地方”，但这一“高”就高出了距离。业务部门对信息中心的抱怨通常是“不知道他们成天在干什么”或者“他们对业务一窍不通，搞出来的东西根本不能用”；领导对信息中心的印象是“你们怎么总是在花钱？什么时候能挣钱？”在王晓岩看来，联想的IT部门和集团的车队并没有什么本质的不同，都是为业务部门服务，当然也要收取业务部门的费用。在每个部门的年度预算里，都会有每个人每月300多元的“信息位费”，作为邮件系统、OA系统的使用费用。如果要上大的应用系统，如SCM系统，还要根据资产的回报周期，按照用户数量去分摊实施、使用和维护的费用。
链接一:IT资源如何利用
信息中心改制的实质是合理利用内部IT资源和外部IT资源，以最低成本推进信息化建设。所谓外部IT资源指在市场上能够买到的IT资源，内部资源指能利用行政手段来管理的IT资源。究竟以内部IT资源为主还是以外部IT资源为主？
中国中信集团总工程师王安耕教授认为，应坚持三条基本原则：一、需求抽象而又总体需求量不大的IT业务，最好用内部资源。凡是通用技术、产品，如OA系统、财务软件、服务器维修等，最好用外部资源; 二、需求变化特别快而且不定期的IT业务，如数据挖掘业务，领导可能随时提出，而需求又不确定，业务量也不大，最好用内部资源。而需求量比较大且稳定的业务，最好外包出去; 三、要求响应时间在可允许范围内的业务，尽量外包。而对那些虽然技术含量不高，但要求响应时间极快的业务，千万不要外包，如总裁的电脑掉线、人事主管无法接收邮件等烦琐而又要求响应速度极快的业务。
1995年，中信公司刚成立管理信息中心时，把总公司的电脑维护也外包了出去，但很快就遇到了麻烦。经常有行政人员打电话要求修电脑等，无非就是不能接收邮件、感染病毒等小毛病，但一出问题就急得要命，甚至给王安耕打电话告状。后来，王安耕聘请了两名系统管理员，专门负责总公司计算机的简单维护，就再也没人告状了。
链接二:“我对办IT公司持保留态度”
市场化是信息化的必然趋势，但市场化并不意味着每个信息中心都出去办IT公司。仪征化纤公司信息中心主任齐学忠就对“把信息中心办成IT公司持保留态度”。
把信息中心办成IT公司的目的有两个，一是从已开发的产品身上榨取剩余价值，提高信息中心员工的待遇，同时也为企业开辟新的利润中心；二是通过承担其他单位的软件开发，完善自己的产品模型。如开发冶炼某个型号钢板的信息系统，不仅需要熟悉IT技术，还要有丰富的冶炼经验，当IT公司开发完该信息系统后，其母公司自然也掌握了该型号钢材的冶炼技术。
但由信息中心改制而成的公司并非个个都像宝信软件、中航信那么春风得意。广东某石化企业的信息中心改制为公司，到市场上闯荡了两年多，无功而返。原本为留住人才而办IT公司，谁知折腾了两次后，原来的技术骨干流失殆尽，信息中心本身也元气大伤。齐学忠认为，信息中心办IT公司，有几个必须的条件：一是必须有自己的拳头产品。信息中心办的公司最核心的竞争力在于其对所在行业的深刻理解，已经开发出了适合本行业的拳头软件产品，但不少信息中心所开发的软件主要是物流软件、OA系统等通用性的软件，根本无法与用友、金蝶等软件公司竞争；二是必须有2～3年的过渡期。由信息中心转制而成的公司，市场化水平普遍不高，需要母公司扶持一段时间，才能学会游泳。铁道部信息技术中心主任李中浩表示，铁路信息系统的运营和维护必须归中铁信管理，如果仅仅把外围剥离出去，中铁信下属的四个公司很难有好的发展;三是地域因素。齐学忠说，仪征属于中小城市，本市的市场空间有限。如要到大中城市去开拓市场，成本必然大大增加，如必须解决办公场所、员工的住房等。
链接三:既当裁判又当运动员
陶万洲的名片夹内有两张名片，一张是扬子石化信息管理部副主任、信息管理处副处长，另一张是南京扬子石化信息技术有限责任公司副总经理。陶万洲说，扬子石化信息中心现在是一套班子三块牌子，信息管理部、信息管理处和南京扬子石化信息技术有限公司都是一家人。从职能划分角度说，信息管理部和信息管理处代表扬子石化行使对信息化项目的管理职能，包括制定规划、项目审批、监督实施等。南京扬子信息技术公司主要是维护网络、改造局域网、开发应用系统等，当然也接外面的活。
陶万洲认为，实行“一家两制”有三个好处。首先信息中心作为实体独立出去后，对保留企业的信息化人才非常重要。信息化的关键是拥有一批跨IT和业务的复合型人才，但人才的流失却让信息中心主任们如坐针毡。通过改制，扬子石化信息中心人才的流失有了明显改观，改制前每年流失12～13个，改制后只有2～3个。其次，成立IT公司，为企业的改制、分流创造条件；再次，信息化项目制定和实施一体化的，IT公司对信息化意图的理解比较深刻，不存在沟通难题。李中浩说，成立中铁信的主要目的是稳住铁路系统内积累的5000多名技术人才，同时也为未来的铁路改革创造条件。
但从管理的角度说，“一家两制”也有很多风险，因为信息中心既是运动员又是裁判员。陶万洲说，信息管理部负责制定规划、批拨费用，是管钱的单位。而中国石化南京扬子信息技术有限公司又是公司，以赢利为目标。既管花钱又管挣钱，从长期发展的角度说，显然不太合适，这只能是短期内的办法。
不管过渡期有多长，在“一家两制”下，任何时刻都需要信息中心主任小心谨慎地把握好裁判员和运动员这两个角色的关系。陶万洲说：“裁判员既要按规范约束运动员的行为，又不能过多干预运动员的工作，否则这种制度很快就要被取消。目前，在扬子石化公司稍微大一点的项目，都通过市场招标的形式选择实施单位，即使自己的公司也要凭技术、服务和价格参与竞争；此外，还要充分考虑各方面的协调关系。以薪酬为例，成立IT公司的重要目的之一是按照市场化原则分配薪酬，但如果IT公司的薪酬过高，就会引起其他相关单位的关注。”铁道部信息技术中心主任李中浩对此也有同感：“市场化运作的目的是提高工作效率与企业利润，但提高了核心技术人员的待遇又会引起内外的不平衡。这就要求公司对内按现代企业化制度运作，对外适当分解原来信息中心的职能。使信息中心逐步真正成为一个有竞争力的按市场化规律运作的公司。”
为更加彻底的市场化，目前扬子石化在南京扬子信息技术有限公司的下面又成立了扬东公司和扬子通讯有限公司，这两个公司完全按照市场的规则制定薪酬制度。 |
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楼主: yhbyan
IP卡
狗仔卡
发表于 2006-9-5 15:53
显身卡
发表于 2006-9-26 22:53
