企业运力组织渠道如何变革——企业管理案例（二）

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家电制造企业的发展趋势必然是深度分销，对于商流和资金流是趋于扁平的，物流布局和策略显得尤为重要，对于市场扁平后部分物流业务管理中心也需要下移，对于物流服务商的扶植和培养，是一个解决目前存在的物流不适合当前发展问题的方法。对于仓储业务，必须扶植单一全国性的仓储物流商，保证资本安全，和提供专业的家电仓储服务；对于全国的干线运输业务，扶植5-6个服务商，适当竞争，在成本和服务方面进行权衡，而非单纯依靠报价选择服务商；对于配送业务，扶植当地具有竞争优势的区域运输服务商。第三方物流业也将面临洗牌，出现行业巨头，发展有2中趋势，一种是提供全国的综合性的物流服务，包括仓储、运输、配送等等（本人观点：在10年内估计不会有太大进展，牵扯到对中国目前的国情）；一种是提供专业的物流服务，3PL在某一领域具有非常大的竞争优势（全国性仓储业务，部分线路干线运输业务、区域市场配送业务等等），逐步产生专业仓储业务服务商、专业干线运输服务商、专业配送服务商（目前这种苗头已经显现或已经实现）。

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真正实现物流扁平化,由于没有任何一家实际从事运输或仓储的业务的物流公司,能够满足你公司的所有需求,那样基层的运输商会很多,管理基层的运输商也是一个问题,首先基层运输商首先由于知识结构层次的问题不大可能理解你的需求,这种层次的运输商的多样性,管理这种运输商也是需要一定的经验,大公司没有直接跟基层运输商打交道的.