十条敏捷失败之路

AlexQin

9）缺少足够的适应性指标

使用虚荣指标会导致失败。

敏捷宣言的第七条“可工作的软件是首要的进度度量标准，”因此，不管你选择了什么指标，都应该能够度量工作如何对功能性产品有所贡献。

打开或关闭的缺陷数量、速度、速度趋势、“承诺-完工比（committed-versus-done ratio）”，诸如这些指标都可以度量贡献，但并不适应于一个可工作的产品。

The Organisation Within一书的作者的Larry Hirschhorn将这种指标称为“偶像”。它们或许可以代表实情，但基本上没有。

相反，客户满意度、员工幸福感或者媒体报道可能是更好的指标。

不过，按照Mark Twain的说法，指标和尿不湿一样，应该经常换。每个指标都可能失效，因为人们会根据你度量他们的方式行事。因此，不要试图寻找一个可以裁定所有人的指标。你度量的东西应该和产品及团队的成熟度有关，而且你应该尽可能经常地替换它。

一家大型企业利用一系列工具来帮助敏捷实施，并且自己在上层构建了一个报表工具。该工具已经逐步发展成为一个BI平台，可以随意处理各种数据：速度、连续运转效率、WIP随时间的变化（即CFD）、承诺准确性，等等。于是，一种新的文化形成了：临近每个季度末的时候，项目经理花费几天时间，进行周密地过滤，把最好的报表展示给利益相关者。不管车间里实际上发生了什么，只要报表看上去好看。

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10）“将Scrum和敏捷等量齐观”的实施方法

当“技术性的”Scrum意味着“完工”的时候，这是成立的。

敏捷的范畴比Scrum要大得多。Scrum是最流行的开发周期框架，只处理一个方面：一个或多个团队接受一个需求积压列表，并用一个较短的反馈循环完成它们。Scrum本身并不涉及工程卓越、总体目标、扩展（LeSS使用Scrum优雅地处理了扩展）或者长期规划，等等。

优秀的Scrum管理员知道那些，并帮助他们的团队、产品经理和利益相关者实现多方面的改善。

就是说，优秀的Scrum管理员并没有真正的践行Scrum。他们是在Scrum环境里操作的敏捷实践者。

一个中型组织希望实施Scrum。一场组织分析澄清了这个过程：从改善工程实践入手，因为组织第一个可能遇到的问题会和代码有关。尽管出现了发布过程痛苦冗长、怪罪文化盛行等症状，但在接下来的多次会议中，组织领导者还是坚持继续推进Scrum。这段旅程使得团队成员之间的关系不断恶化，直到组织完全放弃了Scrum。

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接下来做什么？

现在轮到你逆向分析这篇文章了。

这篇文章不是要让你放弃敏捷之旅。

相反，它是要让你坚持下去。

如果你发现自己陷入了这里提到的一个或多个反模式，那么问下自己，你可以做点什么来改变它。你可以做点什么不同的事情，以一种你可以操作的方式，变得更加敏捷呢？哪里是你忽略了的O型圈，什么反模式促成了它，如何摆脱它？

一家大型企业在他们其中一个研发部门实施了Scrum和看板。接下来，产品经理和团队之间的关系变得紧张，组织引入了一家外部供应商就团队工作协议组织召开一场研讨会。虽然预备会议表明团队层面存在一些挑战，但更大的挑战来自领导者。例如，虽然管理者相信敏捷，但他们没有为团队工作树立好榜样。

团队研讨会被一场管理团队组建会议所取代。研讨会的结果是一份待变革事项列表：正式确定部门的目的和价值；澄清管理团队成员的角色；定义并拥有标准，尤其是对于外部依赖，等等。通过设置自己的变革看板及承认运转问题，管理层开始消除导致敏捷失败的方式，并代之以渐进的步骤，为敏捷团队树立一个榜样。

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关于作者

Ilan Kirschenbaum——自从拥有了一台Sinclair ZX81，Ilan就知道他想成为一名程序员——他投入了极大的热情。一天，他发现自己服务的小公司已经变成了一个过程丰富、文档饥渴的庞然大物。编程和软件不再那么有趣。然后他发现了敏捷（确切地说，是敏捷在他工作的地方发现了他）。这个概念让他回想起来软件开发可以有多少乐趣。如今，Ilan热衷于帮助高科技专业人士爱上自己的工作场所，那样，他们就能帮助他们的客户爱上他们生产的产品。你可以点击这里阅读Ilan关于敏捷的随笔。

Oren Kdoshim是以色列特拉维夫-雅法市政当局的一名高级项目经理。他有超过15年的软件开发管理、系统分析、项目管理和敏捷实践（近年来）经验。Oren有幸福的婚姻，是5个孩子的父亲。他还是波斯菜的狂热爱好者和一名敏锐的自然摄影师。他将外出拍摄罕见的蝴蝶孵化。

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查看英文原文：Ten Ways to Successfully Fail your Agility

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http://www.infoq.com/cn/articles/successfully-fail-agility

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DONE

AlexQin

good job