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上周五看见这个贴，感同身受，有苦水要吐，但是电脑没带回家发不了贴，只好打草稿，不知不觉就写长了。。。
这个问题很多制造企业都有，尤其是管理水平稍差的企业。
技术上就不谈了，因为无论成熟Addon还是自定义方案外面都有很多，上面也提了不少。我这里扯点别的。
领导发言只谈三点：
- 部门之间管理需求有冲突
- 如何权衡取舍这些需求
- 实际操作中的情况
象这个问题，不上ERP不一定暴露出来，或许月底结帐只要获得领料数就可以了。上了ERP，引入了“订单”的概念，于是矛盾就爆发了。
这里的矛盾体现在“粒度”：
管理者需要按规格管理材料。原因很简单，不同规格的材料，供应链，成本，计划，都不一样。 存货管理自然要区分开来。
而在车间却不需要，因为只要材质相同，他们认为这些材料是可以通用的。
这个矛盾其实在定义主数据时就存在了，也就是多版本BOM或替代材料。
有矛盾就要有一方让步。
我们知道，显然车间的管理方式更加粗放一些，不利于内部管理，更难以制订计划（上面也提到了MRP的问题）。
如果可以实现按规格管理材料，可以提升企业整体的管理水平。但相应地，管理成本会上升。（中国的制造成本为什么全世界最低？管理差也是一个重要原因。）
无论如何，按规格管理显的更加先进，楼主的问题不是简单地开发替代材料流程就可以完全解决的，因为即使有了完善的软件，还是需要车间输入数据，而你的车间目前采用倒冲，倒冲就是全不管等着盘点啊。。。显然他们还没有做好这方面的准备。你的挑战不在于软件，而在于如何拿到准确的领料数据。
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好的管理流程长远来看盈利一定是好的，但是在短期之内未必能发挥效益，甚至要预先付出代价。
因为先进的管理容易提高管理成本（眼下的例子：倒冲--》生产发货），是否对企业盈利有帮助还不一定。
因此在决策时，应该更关注盈利性。决策者的上级领导或者股东能否接受这种代价，是决策前要考虑的问题。
（早年有个笑话，SAP为秦始皇设计了一套先进的流程足以支撑万世基业，但上线压力太大，加上朝廷自身弊端，秦朝二世即亡。）
我们这个时代，为了提高管理水平，增加了许多“为了工作的工作”，ERP本身就是一个例子。我开门做生意，没有电脑就不做了？但对很多企业来说，没有系统单据，你可能的确做不了生意。
一系列的维护，计划和审批，其实都是“为了工作的工作”。 属于额外的成本，在这个基础上，只有企业先能让这套工具产生效益，这些成本花的才有价值。
再举例来说，一个擅长用刀的人，嫌不够威武，去买一支枪，他增加了负重，每天还增加了擦枪保养的工作，反而降低了战斗力。
结合上面说的，如果企业管理没有达到相应的水平，给他装上选配BOM，届时他乱选一气，到头来只是增加无用的工作量而已，甚至导致库存出错。
或者我刚才看见的前置配料计划，这增加了计划工作的复杂度，遇到计划员不熟练或者请假换岗，反而会延误生产进度。这些都属于额外增加的成本和风险。
咱不能光见贼吃肉，不见贼挨揍， 好的管理一定是有代价的。
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最后是实践，在实际操作中，先进的管理思想肯定会压倒粗放的管理， 不仅仅是因为理论上的优势；在这个故事里，按规格管理材料是来自总经理，财务经理，采购，物流，计划等各部门的需求。而替代材料仅仅是车间现场的问题。 如果生产经理（比如一些外国来的）不了解车间现状，就连他也会坚持按规格管理的。官大一级压死人。
所以只要领料不固定，车间早晚会承担更严格的数据反馈动作，没法再倒冲了。大多数企业压根没想过会采用粗放式的管理，于是这个流程无论如何都会推下去。
而学好谁都想，关键是操作的人怎么做。对车间来说，他必须接受老板指定的流程，但是他们将决定工作的质量，或者用脚来表达自己的意见，最终反映到项目结果上。
这时顾问就可以登场了，管理顾问懂得什么流程更先进，但经营者只需要最合适的。我们可以适当引导或变通。
即使在设计流程时，也应该尽量保持原先的流程，不要贸然变更原部门或岗位之间的流程和操作习惯，减少对业务的冲击。比如有些人用惯Excel，那么我们采用一些SDK或DTW模拟出自动化批量的操作，既提高效率，减少工作量，也避免出错的机会。管理提升总要付出代价，而我们要给他们的管理提升之路搭一座相对容易走的桥梁。而一旦不得不变更流程，则应该按照BPR的管理，做好长期风险应对的措施，而不是一份会议纪要就结束。
最后， 一个好的解决方案首先来自实践，即使顾问的经验也是从经营实践中获得的，如果这次SAP没有提供解决方案，大家应该觉得庆幸，因为那恰恰是B1的魅力。。。。。当然也是你选择B1的代价。。出门右转是R3，毕竟在那里SAP已经提供了全部的方案了。 |
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楼主: gwtaa
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狗仔卡
发表于 2010-8-1 19:03
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