|
个人感觉,你提的这个问题恰恰出在SAP自己身上,是黄或是王我等土人就不清楚了。。
因为无论是合作伙伴还是外部公司,要在B1身上花心思,前提是要有利可图。
(顾问个人兴许还可以只为了学习或者兴趣,不考虑其他利益,这种人很多)
如果SAP China死守住自己的短期利益压榨外部公司,那么其他公司必然用脚投票。比如当年在中国居然还学我们中国人压货,欧洲SAP恐怕是不敢做的。
况且在欧洲SAP真正称的上巨头,人家可能只好忍气吞声。
但在中国人家大可以去选择用友金蝶其他产品,灯塔也好燎原也罢,结局都不怎么样。再不济,人家还可以转去做政策相对成熟透明的R/3,ByDesign, 大家选择太多了,B1必然受影响。
据我所知,SAP留给B1合作伙伴的利润空间很小,当然在中国再少的钱也有人肯去做,问题在于SME的人事和政策频繁变更,这个对外部公司完全是不可控的巨大风险(设想总裁或负责人转天就换人,策略说变就变,合作伙伴缺少回旋余地,风险会无限放大)
几年来B1在中国的生态链都是SAP压榨渠道,渠道压榨顾问,谷贱伤农,顾问一散,渠道实力受损,最后反馈回到B1自己头上。
商务问题尚且如此,技术支持方面就更不必说了,SAP China和德国SAP干脆就不是一回事,本身也在损害B1的形象和用户体验。
所以B1本身质地很好,但这个好只局限在技术领域,终究是毁在耍大牌的SAP手上。
这个月又换人,估计合作伙伴又要再折腾一回,风险和利益总是成正比,有的人会上天堂,有的人要下地狱。究竟是否可持续,现在也只有天晓得。无论如何,缺少一个稳健的战略,光指望凭空出现一个英明的总裁去改变产品的市场命运,有可能,但不靠谱。 |
|