ITPUB论坛－专业的IT技术社区

标题: [有奖讨论]: 如何让公司能够重视ERP,提高ERP的使用效率. [打印本页]

作者: 马甲168 时间: 2012-1-12 14:32
标题: [有奖讨论]: 如何让公司能够重视ERP,提高ERP的使用效率.
应该很多公司都上有ERP吧.在使用中或多或少会碰到很多问题.今天在这里和Puber们讨论一下ERP使用
过程中的一些问题，主要是ERP的重视程度，使用效率等等方面。

ERP背景:
以Oracle ERP为例,版本较低,11.0.3.目前Oracle已经不提供支持.
上线的时候,总经理比较支持.上线结束后,总经理下台.新上任的总经理不太
重视ERP这块(也许是不懂ERP).另外发现公司高层几乎都不怎么重视ERP.
时间久了,原本上线时已经规定好的流程步骤,变得越来越简单,越来越离谱.

高层管理层不重视ERP......
中层管理者(各部门经理)也不怎么懂ERP.....
关键用户对ERP的理解,认识也不怎么到位.....
各个部门几乎没有关键用户.....
用户对英文的界面似乎有抵触.....
用户并不理解ERP的操作.仅仅是死记硬背及格呆板的过程与动作.....
频繁离职的用户,新手对系统的操作有限....
......

ERP效率低下......
ERP流程变得越来越混乱......

最终导致了整个ERP沦为了EXCEL记事本,无法进行有效的监控、审核、改善等作用。
Puber们，也许你们也碰到过这样的问题。

大家讨论下，如何能让公司高层重视ERP,提高ERP的使用效率。

请大家来各抒己见，谈谈自己对类问题的看法或者见解,凡有效回帖参与者100P奖励，抽取5名表现优异者随机发放彩蛋章一枚。

作者: ban_ping 时间: 2012-1-12 14:56
上线初期靠高层推动，
上线中后期拉住核心部门的核心用户，全力帮助他们使用好系统，使系统能解决他们的困难，能帮助他们提高工作效率。

作者: houbao408 时间: 2012-1-12 14:58
偶们公司上的是SAP，公司的领导对ERP还是比较关注的，投入了不少的精力，包括上线、升级、硬件添置、上模块等等都考虑到....
所以偶觉得只有让公司领导切实看到上ERP可以为公司带来的效益，切实贯彻宣导，各级领导抓控，大家相互配合，让用户了解通过系统可以
带来那些便捷！

作者: 马甲168 时间: 2012-1-12 15:08

ban_ping 发表于 2012-1-12 14:56
上线初期靠高层推动，
上线中后期拉住核心部门的核心用户，全力帮助他们使用好系统，使系统能解决他们的困 ...

上线初期还可以.
后来因为一些其他原因,比如公司不肯提高待遇等等问题.Ｋｅｙ　Ｕｓｅｒ一直都在流失.

作者: 马甲168 时间: 2012-1-12 15:10

houbao408 发表于 2012-1-12 14:58
偶们公司上的是SAP，公司的领导对ERP还是比较关注的，投入了不少的精力，包括上线、升级、硬件添置、上模块 ...

在高层的眼中,有时候他们眼中的利益只有出货,出货,你给我迅速地出货.这个是他们关心的利益.
并不会去关心ＥＲＰ到低能带来什么利益.

再往不好听的地方说.开公司就是赚钱的.所以第一关心的利益是出货出货.而不是ＥＲＰ间接带来的利益.

作者: Derek-Zeng 时间: 2012-1-12 15:12
我觉得财务主管要从后往前推动，多向老板鉴言，绝大部份都在为财务服务的．这样阻力会小些.

作者: houbao408 时间: 2012-1-12 15:15

马甲168 发表于 2012-1-12 15:10
在高层的眼中,有时候他们眼中的利益只有出货,出货,你给我迅速地出货.这个是他们关心的利益.
并不会去关心 ...

这些可以在系统中查看，不用人手工去加减核算，可以节省一定的人数！另外，系统计算的准确率比较高！

作者: jvkojvko 时间: 2012-1-12 16:55
都这样

作者: afeng666 时间: 2012-1-12 17:18
一切向钱看，个人待遇好了，KU也留得住。但最关键还是公司高层对系统的重视程度。

作者: vit_b 时间: 2012-1-12 17:20
我觉得通过增强沟通会好一些，IT部门应该主动去了解业务部门的需求。业务部门因为不懂，有时候不了解IT能帮他们做什么，也不清楚不按流程操作会造成什么后果。按你描述的情况，从业务部门的角度可能有以下问题：

1. 计划结果不准确，不能作为安排生产的依据。
2. ERP系统报告和实际情况不符合，不能作为管理的分析数据。
3. 通过EXCEL做业务，难以避免手工失误，录入工作量大，跨部门的信息共享不方便。
4. 没有ERP的系统控制，出现问题无据可查，管理失控。

挨个部门去聊聊，问题应该会非常多。你可以去了解下业务部门在这方面都有哪些实际问题，帮助他们解决，让他们感受到ERP能够怎样帮助他们。另外还可以搞一些培训，让业务部门的人能更多的了解ERP知识。等他们习惯了依赖ERP，就会更重视了。

作者: 马甲168 时间: 2012-1-13 09:05

Derek-Zeng 发表于 2012-1-12 15:12
我觉得财务主管要从后往前推动，多向老板鉴言，绝大部份都在为财务服务的．这样阻力会小些.

感觉这个想法不错. 不过会分掉一些部门的权力.
但是会引起一个问题.ERP由谁来主导?财务还是IT部门?
感觉IT+FIN部门合力推进ERP也不错.毕竟ERP里面财务还是一个重要的核心业务.

作者: 马甲168 时间: 2012-1-13 09:07

houbao408 发表于 2012-1-12 15:15
这些可以在系统中查看，不用人手工去加减核算，可以节省一定的人数！另外，系统计算的准确率比较高！

也有一种说法.拿MRP来举例,
如果基础数据不准确. ITEM信息不准确,BOM用量不准确. PO\工单的残数很多.暂称这些为垃圾数据吧.

如果系统里面的基础数据就是垃圾数据.那么MRP出来的计划,也是垃圾计划.

所以基础数据这块,也很头疼. 历史的原因.造成了很多遗留的历史垃圾数据不太好清理.

作者: 马甲168 时间: 2012-1-13 09:09

afeng666 发表于 2012-1-12 17:18
一切向钱看，个人待遇好了，KU也留得住。但最关键还是公司高层对系统的重视程度。

领导的重视程度,这个可以带来很多方便.比如能让系统持续实施下去.
系统的改善或者推进,应该从高层往下面压,而不是从底层向高层做,这样做早晚都是失败的.

作者: houbao408 时间: 2012-1-13 09:14

马甲168 发表于 2012-1-13 09:07
也有一种说法.拿MRP来举例,
如果基础数据不准确. ITEM信息不准确,BOM用量不准确. PO\工单的残数很多.暂称 ...

這些基礎數據開始是人工導入的，所以前期的數據導入要細心！

對於時間比較長久的歷史數據，確實比較頭疼！遇見這種情況，偶們大多是採用虛領虛退或者有時會直接更改後臺表（當然這是極少數）的方式沖抵

作者: 马甲168 时间: 2012-1-13 09:14

vit_b 发表于 2012-1-12 17:20
我觉得通过增强沟通会好一些，IT部门应该主动去了解业务部门的需求。业务部门因为不懂，有时候不了解IT能帮 ...

这个想法的确不错.问题点也一针见血.但是改善却是比较困难的.
去和业务部门聊.因为业务部门对系统有其他的认识,比如认为系统就是鼠标点击点击,想要什么就要什么.

关于培训方面.我感觉应该是让业务部门提出申请,IT部门来进行培训,否则IT盲目培训,业务部门也听的是一塌糊涂.
可是,如果让业务部门提出问题,因为他们自己都不明白ERP业务,所以很难提出问题.

因为高层的不重视.所以ERP普及这块还做的不是很好.

作者: kgxp 时间: 2012-1-13 09:37
高层都不重视，你还死撑干嘛。通过你的努力让老板重视这套系统只存在理论上的可能性~~~

作者: vit_b 时间: 2012-1-13 09:55

马甲168 发表于 2012-1-13 09:14
这个想法的确不错.问题点也一针见血.但是改善却是比较困难的.
去和业务部门聊.因为业务部门对系统有其他 ...

可以从财务和计划部门开始下手，因为这两个部门是主要的信息使用者，其他部门更多的输入信息。

财务部门有无数的报表，你那边基础数据都不准确，他们用EXCEL也不会准吧。如果IT能让系统报告自动提供准确的数据，他们肯定很感激吧。为了准确的报告，就可以依靠财务去推动其他部门输入准确的信息。

按你们的情况，计划肯定是EXCEL做的了，而且做好之后一定要打很多的电话去确认信息，即使这样还是因为信息交流不及时准确，造成不能按时交货，或者缺料，或者浪费的情况。统计下这些损失有多大，先让他们了解不用ERP亏多少钱，提起领导们的重视。当然这点对你可能有点困难，因为你们ERP里面的信息很没谱，不行就大概估算下吧。再做个demo，让计划部门看看如果数据准确的情况下，系统是怎么生成计划结果的，帮助用户了解现在系统中不准确的原因是什么。然后提出改进计划。

这两块做好了，基础数据就会好很多。这时候你想引起高层的重视也容易多了，如果不怕和人结仇的话，你把在这两块发现的所有问题和造成问题的原因和大老板直接汇报下就好了，呵呵。

作者: bepub 时间: 2012-1-13 11:18
168公司的mrp看来是没有跑起来.

作者: smilefish 时间: 2012-1-13 15:09
制度+考核，最重要的是要给与ERP有关的人员加薪，给他们动力，他们就会给ERP动力

作者: joe_xuqj 时间: 2012-1-13 16:23
本帖最后由 joe_xuqj 于 2012-1-13 16:30 编辑

发现事件的本质，从根源入手。
上线的时候几乎所有老板都重视的，为什么？上ERP就是烧钱，一下子花那么多钱，你说那个老板会不关心。
上线之后ERP就慢慢就淡出老板的视线了，为什么？老板认为项目结束了，钱也花了，那也就一切都结束了，后面就是你们怎么使用的问题了，难道怎么用也要老板来操心？对于负责ERP的人来说都清楚，上线了才是开始。
ERP是谁在使用？具体的业务操作人员，连经理都不是经常要进入ERP操作的，更不要说总监，老板了。对业务操作人员来说，系统是限制他的操作灵活度的，Excel多好，我想改就改。说得过一点老板就根本不需要使用ERP。既然老板都不用ERP，你还能指望他记得还有ERP这回事儿。你要是跟老板说这样那样的操作流程不对有问题的，老板不找点人来骂一下才真的有鬼了，老板是关注战略的问题，这些事情是总监经理们该干的。
那矛盾的焦点就来了，老板既不用ERP，还又要想让老板惦记着ERP。那就只有一个办法，让老板用ERP，当然不能真的让老板登录ERP去做具体业务，好像他啥也做不了，那就换一种方式，系统集成，BI。
老板一般会用哪些系统？OA，BPM，BI，那就想办法把这些系统和ERP捆起来，让老板变相地使用ERP，或者第一时间老板和总监经理看到同一个数据源的分析报表，以后还有谁敢不按规则来。
以上是把老板拉下水当系统的监工，那业务人员的操作流程怎么规范？
卡住关键的节点，业务流转单据必须是从系统里面打印出来的，下游部门只认系统内的数据和系统打印出来的单据，不接受邮件，电话，口头的操作指令。最简单的是把财务部拉拢了就能解决很多问题，系统不及时做财务也会很头疼，所以正常情况下都比较好拉拢。
老板和强势的财务部都被你拉下水了，你还愁什么。

做好IT，先做好业务，技术只是解决业务问题的工具。

作者: joe_xuqj 时间: 2012-1-13 16:34
建议可以了解一下明朝的历史，大家都知道嘉靖皇帝几十年不上朝，但是嘉靖朝并没有没落，为什么？
嘉靖的前半辈子，把群臣玩弄于鼓掌之中。
嘉靖的后半辈子，被权臣玩弄于鼓掌之中。

这个社会是个人玩人的游戏，不要想以一己之力来改变。

作者: joe_xuqj 时间: 2012-1-13 16:43
想当年自从拿了菠菜之后，我也就跟在水马后面下NBA了，简单啊，水马下什么我也下什么。
没想到水马现在这么郁闷。

作者: 周应侯 时间: 2012-1-14 12:58
高层加入，是ERP得以成功的关键，ERP上线只是万里长城的刚开始，如何用好，持续改进，是ERP的在企业里存在，发展的必要条件。

作者: 周应侯 时间: 2012-1-14 13:01

vit_b 发表于 2012-1-12 17:20
我觉得通过增强沟通会好一些，IT部门应该主动去了解业务部门的需求。业务部门因为不懂，有时候不了解IT能帮 ...

对，让那些高层切身体会到erp的好，会给公司带来更长远的价值，这儿才是最重要的

作者: iamcio 时间: 2012-1-14 18:09
个人浅见
1、ERP是个管理变革项目，解铃还须系铃人，楼主的关键还是要争取BOSS或高层的支持，多诚恳和主动地和他们沟通，
这个其实是属于项目沟通管理的问题，是ERP系统本身的问题，还是他们的意识问题或者是其他原因，实质上，
个人认为，ERP上线后，管理层已经被绑在了ERP信息化的船上面了，没有ERP前要开月度会季度会，上线ERP后，
管理层可以实时从系统获取管理需要的报表。既然，已经离不开ERP了，为何不会重视？这点要分析清楚才行。
2、然后，要关注ERP到KEY USER，成熟的ERP系统应用会有一个KEY USER从抵触情绪到主动提出需求主动参与应用的过程，
IT人员还是要主动沟通、有耐性当能够为业务人员分析问题和解决问题，IT部门已经不是简单的技术部门了。
总结就是：沟通还是沟通。

作者: dla001 时间: 2012-1-14 19:12
ERP用的好不好还要看你的LD，公司人员流动很快。新来的人都不经过培训就去用，搞的乱78糟。但最主要的原因是我们的CIO的问题，出了事CIO就命令我们去改数据。让报表看起来好看些。各个部门经理都喜欢我们的CIO，而我们每天都在那改数据。经理们欢喜的拿着或黑或灰的收入，老板永远不知道下面发生了什么事。
首先得到老板的支持，其次你敢得罪人你就能做好。

作者: 好好工作 时间: 2012-1-17 14:30
既然ERP都没怎么用，那说明：
1. 不用ERP照样能很好的运营，楼主则应考虑走人或转行。
2. 或者公司存在很多问题，没有暴露，楼主则应以巧妙的方式向高层反应，并且说明ERP能解决这些问题。

作者: 马甲168 时间: 2012-1-17 14:45

好好工作发表于 2012-1-17 14:30
既然ERP都没怎么用，那说明：
1. 不用ERP照样能很好的运营，楼主则应考虑走人或转行。
2. 或者公司存 ...

可能我说的太严重了.还是在用.可能没有预期的效果好.
目前存在重视度\各部门协作\用户对ERP认识方面的一些问题.

一些需求还是有的.大部门还是报表方面.数据统计方面,以及新业务改善方面.

作者: miegou 时间: 2012-1-18 09:22
楼主提的问题很好很有代表性
偶最近也是在输理ERP上线到现在的各种情况
上线时候的强力推进
上线后中层领导的抵触  高层领导的懵懂
我在想  是我这个最低层的关键人员什么时候去跟老板具体谈一下这个ERP
还是接受现在这个现实
虽然努力去做方案  去解决问题  去达成公司的目标
可一但出现一点问题高层就会告诉我ERP问题很多
让我一个最低层的员工无所是丛
是走  是留让我如锋芒在刺
或者今天中国的私营企业都是这样
假如要论证一个基层员工如何在公司做出管理推动的举动
那绝对是一个伪命题
假如能权衡各方面关系  能生存下来已经不容易了

一切的管理变革  无论从方法还是实施都是从上而下  压力传递的

作者: 马甲168 时间: 2012-1-18 09:34

miegou 发表于 2012-1-18 09:22
楼主提的问题很好很有代表性
偶最近也是在输理ERP上线到现在的各种情况
上线时候的强力推进

你这个可能还好一些.做了方案,还去实施.
当初偶被忽悠的去做方案.
很努力很认真的做了很多方案.都大了水票.
每次偶都被忽悠的,感觉公司就要大力改善ERP了.
PPT方案写了之后,发现是雷声大雨点小.
时间长了,也成了"狼来了"的故事.
唉.

作者: vit_b 时间: 2012-1-18 09:39
有时候中间的管理层不是不理解ERP的作用，但如果在ERP里面做好了，他们的灵活性就没了。出了问题一目了然，压力太大。做项目的时候总结好合理的假设和限制，在项目文档里面写清楚，和用户沟通好。如果违背了这些条件，ERP的结果出问题就不是项目组能控制的了。

作者: 马甲168 时间: 2012-1-18 09:48

vit_b 发表于 2012-1-18 09:39
有时候中间的管理层不是不理解ERP的作用，但如果在ERP里面做好了，他们的灵活性就没了。出了问题一目了然， ...

我个人感觉,这个可能还有其他的问题.
比如 : 使用ERP了.削弱了别人的权限;
账目一目了然了.不能浑水摸鱼了.

更重要的是.如果ERP系统用的比较烂,可以把ERP系统当作挡箭牌.
出了任何问题,都可以说,我不懂系统.系统问题.是系统不行.
啊 .
这是神马逻辑呀.可的的确确有时候是存在的.

作者: joe_xuqj 时间: 2012-1-18 10:52
本帖最后由 joe_xuqj 于 2012-1-18 10:55 编辑

马甲168 发表于 2012-1-18 09:34
你这个可能还好一些.做了方案,还去实施.
当初偶被忽悠的去做方案.
很努力很认真的做了很多方案.都大了水 ...

上线之后想要靠自己的力量再大刀阔斧的改变基本上不现实，要有改变肯定会涉及到业务流程或者系统操作流程的改变，很容易会牵扯出一堆部门来，这样会变成IT和业务部门成为对立面，自然无法做下去，最后不了了之，大家都当没有发生，以后业务上出了什么问题业务部门还可以把系统拉出来做挡箭牌，最后变成人人都可以欺负的IT部门。
如果要大改变很多时候需要借助外部力量，这个工作量很大（你得先列出来有多少工作量，把能想出来的全写上并且要细化。我们一台小型机的搬迁，搬迁供应商给我们列出来的搬迁步骤A4纸打印出来有三张纸之多，这就叫专业），风险很高，我们的技术力量不够，所以需要找个供应商和我们一起来做，不花钱的东西大家都不会在意你的，一花钱老板也会过来关注了，而且很多时候外来的和尚好念经，业务部门会相信顾问的话，同样的话你说出去他们会认为你是在敷衍他们。当然最后有可能没有找外部供应商还是自己内部搞定的，但是给你带来的好处是，老板知道做这些事情的价值是多少，我们辛苦一点帮你省下来了。
第二种方式就是小改变，拉拢一两个关键部门，建立良好的业务合作关系，走出去把他们在系统内的业务做得最出色，如果能拉拢权力部门，可以通过他们往其他部门去施压，这样IT就不会和业务部门在对立面上。
第三种方式，通过系统的整合，抓住老板的核心利益，让老板通过其他系统关注到ERP内的业务流程，不要ERP就是ERP，每个系统是孤立的，IT要提供的是整体服务。

作者: vit_b 时间: 2012-1-18 11:28

joe_xuqj 发表于 2012-1-18 10:52
上线之后想要靠自己的力量再大刀阔斧的改变基本上不现实，要有改变肯定会涉及到业务流程或者系统操作流程 ...

说的有理，这几招有用。系统整合不容易，如果是IT主导的风险比较大。

作者: ghs_79 时间: 2012-1-18 20:38
定制一些简单方便，而又必须的报表，让公司领导天天用。不光数据准确，同时必须方便使用。这样领导离不开软件了，ERP项目才真正落地，持久。

作者: ghs_79 时间: 2012-1-18 20:40
出现不和谐、不顺畅的功能，必须及时解决，不能拖延，否则就会淡忘此功能，慢慢也就不重视。

作者: wuweisen1978 时间: 2012-1-27 14:52
经营超前，管理滞后。这一思维定势不改，中国的企业难有作为。更何况一个ERP?

作者: dkyo 时间: 2012-1-30 16:45
卡住一点，财务的所有报表及数据必须以ERP为准，其它的就靠财务的协助了。我们现在也用的不好，不过财务这块确实用的特别好

作者: rink_ljz 时间: 2012-1-31 14:45
系统功能的间接作用并不能完全量化。
收集一些企业月经营会议和年终会议汇总参考下：
1.采购下单准确，数量，采购交期正常化。
2.呆滞料利用，存货成本的控制。
3.计划是否有序，引发的异常业务。生产计划与MES控制成效。
4.财务要求的料（原料，物品，配件），工，费，退，补业务是否有改善。
5.成本核算达到企业要求。
6.绩效在企业的作用。

作者: wodeshitou 时间: 2012-2-1 17:12
ERP能否在公司李正常的使用，关键不是技术的问题。是管理思路和方法的转变。
这需要从从上而下的接受新的管理方式，一般上ERP系统的都是比较有规模的公司，领导对新的事物也比较感兴趣并且比较有远见。如果能上他感觉是有利的，是发展的需要。下边人肯定会使用的。

作者: Mars911110 时间: 2012-2-3 13:28
关键还是公司的高层要足够重视，抓住中层领导，这样效果会好很多。

作者: beihanggo 时间: 2012-2-7 13:35
抓住公司的高层或者总经理是没错，但关键是如何抓住？领导经常使用的OA或者BI等功能一定要展现到领导的计算机桌面，只要这样才会引起他们的注意。

作者: badron 时间: 2012-2-8 09:11

joe_xuqj 发表于 2012-1-13 16:23
发现事件的本质，从根源入手。
上线的时候几乎所有老板都重视的，为什么？上ERP就是烧钱，一下子花那么多钱 ...

这个回复很值得借鉴，
其实我们也是这么干的，跟财务人员弄好关系，所以的财务报表均由ERP提供，然后财务主管就会稽核报表的准确性。如果出现异常则由我们提供原因给财务，让他们对付具体的业务部门。
再对总经理或经理开发图形化报表，让他们实时的了解公司动作状况。出现问题的话，就会要求我们培训他们的USER了。

作者: tiedream 时间: 2012-2-8 11:51

joe_xuqj 发表于 2012-1-13 16:23
发现事件的本质，从根源入手。
上线的时候几乎所有老板都重视的，为什么？上ERP就是烧钱，一下子花那么多钱 ...

关键用户一定要善于诱导，又要循序渐进。

欢迎光临 ITPUB论坛－专业的IT技术社区 (http://www.itpub.net/)