需求调研三步曲

[COLOR=red]声明：本人原创，未经本人同意请勿转载！[/COLOR]

一、什么是需求调研
需求调研是企业在选择ERP系统前以及使用某种ERP产品前所必须经历的调查了解的过程。可以说需求调研是ERP软件实施中最重要的部分，调研的结果将直接影响到ERP效能的发挥。
对于企业来说上ERP最重要的第一步是了解：自己有什么、还缺什么。正所谓知己知彼百战不殆。如果没有对自己情况的详细了解何谈选择正确的ERP产品？
        但对于企业来说能调查出自身的问题并做出准确的判断也是异常困难的――不识庐山真面目只缘身在此山中。企业内的IT人员如何跳出企业的框框了解企业存在的问题，值得我们探讨。
        而对于咨询公司来说通过ERP调研对于企业有着深入的了解也是制订解决方案的必经之路。

二、ERP调研的异同
1、企业内部调研
        企业在选择ERP系统时所进行的内部调研通常注重以下几点：
        对企业内部流程的整理
        对企业目前存在的问题的分析
        对企业各部门所期望实现的目标的收集与整理
整个过程中强调的是对企业未来需求的“愿望”，而这个“愿望”是企业与咨询公司谈判的基点：企业需要达到这样的目标，咨询公司能做到什么，代价如何。

2、咨询公司ERP调研
        在编写业务蓝图，也就是企业未来的规划的过程以前，咨询公司需要对企业有所了解，而这个了解的过程需要通过调研来实现，在调研的过程中通常咨询公司也会了解如下的工作：
        对企业内部流程的整理与归纳
        对企业目前存在的问题的分析
        对企业各部门所期望实现的目标的收集与整理
        分析ERP软件与期望目标的差异
整个过程中的核心部分是差异分析。即，企业目前的状况是什么，期望的目标是什么，企业达到目标的可能性是多少，企业或者软件需要做哪些调整。咨询公司关注的是如何实现。

而国内目前的ERP实施现状是：企业不明白自己的需求，更不明白ERP能达到什么样的效果。而咨询公司在合同签订之前拼命的吹嘘，而在合同签订的过程中不断的压低能实现的功能，最后在业务蓝图的过程中提交最容易实现的内容。因为达到目标就意味着咨询公司要付出代价，而用最低的代价得到最大的收获是每个企业所追求的。也由此可见，明确需求或者说完善内部的ERP调研对于企业来说是多么重要的。


三、ERP调研三步走
对于ERP调研三步走，在培训的过程中我曾问过在座的朋友，大部分人都觉得迷茫。当然我想这只是朋友们一下子没反应过来。但凡做过ERP调研的朋友大约都知道――起步在流程！
第一步：整理流程
        企业流程的重要性具个很简单的例子就能说明。
        很多做开发的朋友都极其关注，查询的时候如果能做到关联查询那能为用户省下多少时间――点击采购订单，能查出该采购订单的物料信息。再点击采购订单的物料编码便能带出该物料的库存信息，再点击该物料的物料编码又能带出物料的BOM结构。总之你只需要不断的点击就能查到与该物料相关的所有信息。所有的查询均可以通过一个画面进行，省却了以前要开多个窗口查询的麻烦。
        可开发人员又何曾想到：开一个采购订单的时间在整个采购过程中中所占的比例？从采购人员下达生产订单，到相关主管部门批核采购订单，再到供应商交货或许需要三天、十天甚至数月，能在流程上将采购订单的处理时间缩短哪怕一个小时都比在技术上实现某个功能带更多的效益。
        说到整理流程自然需要按部就班，一口吃不出个大胖子。
1、整理跨部门的业务流程
        所谓跨部门的业务流程是指需要多个部门协调工作的流程，比如一张采购订单的处理流程：生产部门或其他部门提出采购需求，采购部门通过寻找供应商、询价后下达采购订单，供应商交货，品质部门验收，仓务收货入仓的流程。
整理跨部门的业务流程是为了让调研者有一个全局的观念。从全局入手容易辨别整个流程中的关键控制点。

2、各业务部门内部的内部处理审核流程
        这里是指部门内部出现异常情况时的处理流程，当然也可能会涉及到少量的跨部门流程。比如：采购订单金额为1000元以下时采购科长即可批核，当采购金额达到10000元以内时需要采购经理批核，而采购金额达到10000元以上时需要提交总经理批核等等流程。
        各业务部门内部流程的处理是对总流程的补充和完善，通过将流程细化能从中发现现有流程的不足。通常来说，企业ERP执行的过程中出现问题不是出现在大的流程结构上――而是对细节的处理。比如采购退修的过程中如果出现费用需要支出（由于企业的问题造成采购来的物料或设备需要修理）时的处理。

3、对流程的优化
        当内部顾问整理出企业的整个流程并将之细化和归类后可以很容易的对目前的瓶颈进行分析。作为内部的分析人员需要对目前流程中存在的问题进行统计整理，并向上级汇报建议的解决方案，优化企业的流程。
        在这里内部顾问可以使用这样一种表格来解释目前存在的问题：
采购流程
部门        人员        作用        时间        目前状况        改善建议及说明
生计部        魏治        安排采购计划        1H        手工计划        通过MRP
采购部        魏治        编制采购订单        1H        编制并打印采购订单        根据ERP可以取得默认采购资料
采购部        魏治        批核采购订单        1H        签字        采购订单内部审核可以节约纸张
采购部        魏治        发出采购订单        0.1H                可以通过WINFAX自动发出采购订单
仓库        魏治        暂收物料        1H        查看供应商提供的采购订单文本        通过ERP检查是否该收这批物料
品管        魏治        检验        2H        根据提交的到货清单检验        根据ERP中的收货计划排检验计划。
仓库        魏治        入仓        3H        实物入仓        实物入仓，并在ERP中记录
流程改善说明：
1、解约了安排采购计划的时间，并提高了准确率
2、解约了采购订单的打印输出，解约了纸张、
3、仓库暂收到通知品管检验在原有的流程中常有比较长时间的耽误（统计结果显示平均滞后4小时），改用ERP后，收货的同时品管即可安排检验计划。
4、检验合格后品管通知仓库入仓滞后1小时。使用ERP后可以即时通知。
通过这样的表格，公司管理层可以清晰的看到：
        目前存在的问题是什么
        如何改善
        改善后能达到的效果如何

然而仅有对流程的分析是远远不够的，还需要其他工作做补充。

整理流程的过程中应注意两点：
对流程的整理应该全面，这也就是说但凡跟ERP相关的部门所涉及到的流程都应该归纳总结。因为在调研的过程中所担心的不是资料多了，而是有遗漏。
同时流程的整理也应该更加细致，所有过程中的特殊情况、异常处理都应该考虑到。如果在选择ERP之前没有考虑到各种特殊情况的发生，则会为实施的失败埋下伏笔。很多手工上处理很简单的东西，对于极其讲究数据完整性的ERP来说无法处理――在这个问题上不要想当然。

第二步、整理单据
为什么整理单据在调研过程的第二部？这个问题我也同样问过一些朋友，在咨询公司咨询的过程中他们同样接到过整理单据和流程的要求，很多人认为整理单据和流程可以同时做。但实际的情况是：如果单据不能依照流程来整理，那将是废纸一堆。

整理企业的单据也需要按步骤进行：
1、收集单据
2、单据归类
3、分析数据的重要性
前面也提到过对于单据的整理需要配合流程来做，同样的，整理出的单据可以用列表的形势来归纳每份单据的重要性。通常列表中应该包括如下内容：
单据名称        人员        工作        处理时间        关键数据        频率
采购订单        A        开采购订单        5分钟        XXXXX        每天约10份
        B        批核        1分钟                每天约30份
生产日报        C        编制日报        30分钟        XXXXX        每个车间3份
                                       

对于单据的整理和归类咨询人员应注意以下内容：
1、单据所涉及的部门和人员
单据是结合流程的，如同对流程的处理。单据中所涉及到的人员是否在实施ERP之后还需要涉及到――流程上是否需要精简而提高效率是可以考虑的问题。
2、单据所涉及的工作
在手工管理的时候很多单据的左右是辅助性的，或者说是可以合并的。通过对这些单据的整理可以降低单据的编写工作，从根本上降低劳动强度。当然，有些报表也可以改为查询，用户直接在ERP系统中查询就好了，不需要打印出来再给相关人员签核。
3、单据的使用频率
单据的使用频率往往和单据的重要性相关联，常见的是日报、周报、月报、年报。其余临时性的单据则可以在清理整顿之列。通过对使用频率的统计顾问可以很容易的发现多余的报表。
4、单据所涉及的内容
每张单据都会涉及到数据，哪些数据是必须填写的项目，哪些是可以选择的项目，哪些是关键数据需要在报表中一一列出。对于单据内容的分析和整理是为了优化报表结构，大部分的报表可以集中到少数的报表中来，省却重复查询的麻烦。

第三步、优化
所有的调查了解都是为了最终的优化。
在优化业务流程之前，顾问首先应该考虑的是优化的目标，并尽量将目标数据化。如采购计划的下达时间缩短2个小时，仓库暂收到货物入库的时间缩短50％等等。只有将数据量化才能在实施结束时正确评估实施的效果。
其次，优化的过程中应考虑优化所涉及到的部门和人员。作为咨询顾问也应同时考虑到所牵扯到的人员可能会产生的抵触情绪与阻力。由于ERP系统的实施本身是一个权利再分配的过程，如果得不到相关部门的配合实施的效果很难保证。如果需要提交优化报告则应该在分析报告中解释可能会遇到的问题及顾问所建议的解决方法。
当然，作为外部的ERP顾问很少会考虑内部结构或流程的调整会带来的人际关系影响。
最后一步是对优化后的效果做预测。有了目标能否达到，预测最有可能达到的效果是什么――要知道效果并不代表结果。很多时候企业管理层的期望过高，而实际不可能达到那样的结果，自然要在优化报告中体现。

一个不小心就写了3500多字，啊！真牛啊，呵呵呵
:)
培训的过程中有些交互的内容，但也有部分内容没有在文件中体现。不过都是些实际的案例，比如说调研的过程中会有什么文档，优化的时候应该产生些什么文档之类的。涉及到某些机密，就不提供了。

不管了，加精华。
手敲痛了。

嗯，偶没有转，先收下再说，呵呵。

好,收下.

还应该考虑一个利益协调，在调研的初期只能了解一些能够摆在桌面上的东西，其他的要在实施的过程中去摸索

作为新手

先up一下，希望有经验的大虾们继续

Re: 作为新手

[QUOTE][i]最初由 easyfree 发布[/i]
[B]先up一下，希望有经验的大虾们继续 [/B][/QUOTE]


呵呵，老大转行拉！

W39,很厉害的说~

W39是有心人啊~

Re: W39,很厉害的说~

[QUOTE][i]最初由 polus 发布[/i]
[B]W39是有心人啊~ [/B][/QUOTE]

itpub人都知道！  :)

挺有道理滴，看得出不是空穴来风，呵呵

剪刀加浆糊，言之无物

太好了
明天正要去进行ERP的调研工作
我基本还是门外汉啊，什么都不知道

按照楼主所说的内容，感觉更像是产品实施的需求调研，即努力是用户的流程符合产品的功能；但是在项目实施的时候，显然许多操作方法与楼主所说的不同。
另外，楼主所说的第一步，本人也不是赞同。整理流程作为ERP调研的第一步，恐怕会有点“下车伊始，便伊里哇啦”的嫌疑。作为ERP项目刚刚启动的时候，最熟悉这个用户情况是售前支持的人员，而此时这些人员又未必在实施项目组里面，如果文档管理不是很好的化，若两个小组的人员没有很好的沟通，显然实施人员对客户情况了解是非常不够的。所以，我想，第一步要作的是对客户整体情况的了解，应当从客户的组织结构图入手，而不应当是整理流程。
至于其他几个步骤，倒也没有什么先后之分，纯粹属于项目经理的工作习惯问题。
需求调研的主要目的就是掌握客户的要求解决的问题。
如果是产品实施，则最主要的是发现客户的需求与产品功能之间的差距，发现差距之后，再考虑如何解决这些差距；
对于项目实施的案子，则是以合同（或者工作说明书）为指引，了解客户的业务、流程。
其实在ERP实施的过程中，客户总是在不停的变化，这时候就体现了项目经理的功能，若能够很好地把握客户情况，则能够使得整个项目在预期的时间内，最大程度满足客户的需求（当然要使得客户的需求和原来签订合同的时候不要有太大的变化）。否则，随着项目的深入，客户对ERP的理解会不断清晰，对整个项目的要求也会不停的增加。那样，项目就会陷入一个泥潭当中，最后的结果是怎么样，谁也不能预料。
这是我根据以往的经验而提出的一些看法，欢迎大家就这个话题多做讨论。

无人回应？

售前与实施的交接,应该在实施即将开始时做,包括客户情况,售前所有的文档,而不是在需求调研时做.需求调研时可以再确认一下售前所调研的客户情况是否正确,但不应该再在需求调研时让客户再讲一遍,客户会烦的,也会认为咨询公司内部沟通有问题.
楼主的需求调研思路很清晰,开卷有益.已收下,谢谢.

Re: 需求调研三步曲

[QUOTE][i]最初由 w39 发布[/i]
[B][COLOR=red]声明：本人原创，未经本人同意请勿转载！[/COLOR]

一、什么是需求调研
需求调研是企业在选择ERP系统前以及使用某种ERP产品前所必须经历的调查了解的过程。可以说需求调研是ERP软件实施中最重要的部分，调研的结果将直接影响到ERP效能的发挥。
对于企业来说上ERP最重要的第一步是了解：自己有什么、还缺什么。正所谓知己知彼百战不殆。如果没有对自己情况的详细了解何谈选择正确的ERP产品？
        但对于企业来说能调查出自身的问题并做出准确的判断也是异常困难的――不识庐山真面目只缘身在此山中。企业内的IT人员如何跳出企业的框框了解企业存在的问题，值得我们探讨。
        而对于咨询公司来说通过ERP调研对于企业有着深入的了解也是制订解决方案的必经之路。

二、ERP调研的异同
1、企业内部调研
        企业在选择ERP系统时所进行的内部调研通常注重以下几点：
        对企业内部流程的整理
        对企业目前存在的问题的分析
        对企业各部门所期望实现的目标的收集与整理
整个过程中强调的是对企业未来需求的“愿望”，而这个“愿望”是企业与咨询公司谈判的基点：企业需要达到这样的目标，咨询公司能做到什么，代价如何。

2、咨询公司ERP调研
        在编写业务蓝图，也就是企业未来的规划的过程以前，咨询公司需要对企业有所了解，而这个了解的过程需要通过调研来实现，在调研的过程中通常咨询公司也会了解如下的工作：
        对企业内部流程的整理与归纳
        对企业目前存在的问题的分析
        对企业各部门所期望实现的目标的收集与整理
        分析ERP软件与期望目标的差异
整个过程中的核心部分是差异分析。即，企业目前的状况是什么，期望的目标是什么，企业达到目标的可能性是多少，企业或者软件需要做哪些调整。咨询公司关注的是如何实现。

而国内目前的ERP实施现状是：企业不明白自己的需求，更不明白ERP能达到什么样的效果。而咨询公司在合同签订之前拼命的吹嘘，而在合同签订的过程中不断的压低能实现的功能，最后在业务蓝图的过程中提交最容易实现的内容。因为达到目标就意味着咨询公司要付出代价，而用最低的代价得到最大的收获是每个企业所追求的。也由此可见，明确需求或者说完善内部的ERP调研对于企业来说是多么重要的。


三、ERP调研三步走
对于ERP调研三步走，在培训的过程中我曾问过在座的朋友，大部分人都觉得迷茫。当然我想这只是朋友们一下子没反应过来。但凡做过ERP调研的朋友大约都知道――起步在流程！
第一步：整理流程
        企业流程的重要性具个很简单的例子就能说明。
        很多做开发的朋友都极其关注，查询的时候如果能做到关联查询那能为用户省下多少时间――点击采购订单，能查出该采购订单的物料信息。再点击采购订单的物料编码便能带出该物料的库存信息，再点击该物料的物料编码又能带出物料的BOM结构。总之你只需要不断的点击就能查到与该物料相关的所有信息。所有的查询均可以通过一个画面进行，省却了以前要开多个窗口查询的麻烦。
        可开发人员又何曾想到：开一个采购订单的时间在整个采购过程中中所占的比例？从采购人员下达生产订单，到相关主管部门批核采购订单，再到供应商交货或许需要三天、十天甚至数月，能在流程上将采购订单的处理时间缩短哪怕一个小时都比在技术上实现某个功能带更多的效益。
        说到整理流程自然需要按部就班，一口吃不出个大胖子。
1、整理跨部门的业务流程
        所谓跨部门的业务流程是指需要多个部门协调工作的流程，比如一张采购订单的处理流程：生产部门或其他部门提出采购需求，采购部门通过寻找供应商、询价后下达采购订单，供应商交货，品质部门验收，仓务收货入仓的流程。
整理跨部门的业务流程是为了让调研者有一个全局的观念。从全局入手容易辨别整个流程中的关键控制点。

2、各业务部门内部的内部处理审核流程
        这里是指部门内部出现异常情况时的处理流程，当然也可能会涉及到少量的跨部门流程。比如：采购订单金额为1000元以下时采购科长即可批核，当采购金额达到10000元以内时需要采购经理批核，而采购金额达到10000元以上时需要提交总经理批核等等流程。
        各业务部门内部流程的处理是对总流程的补充和完善，通过将流程细化能从中发现现有流程的不足。通常来说，企业ERP执行的过程中出现问题不是出现在大的流程结构上――而是对细节的处理。比如采购退修的过程中如果出现费用需要支出（由于企业的问题造成采购来的物料或设备需要修理）时的处理。

3、对流程的优化
        当内部顾问整理出企业的整个流程并将之细化和归类后可以很容易的对目前的瓶颈进行分析。作为内部的分析人员需要对目前流程中存在的问题进行统计整理，并向上级汇报建议的解决方案，优化企业的流程。
        在这里内部顾问可以使用这样一种表格来解释目前存在的问题：
采购流程
部门        人员        作用        时间        目前状况        改善建议及说明
生计部        魏治        安排采购计划        1H        手工计划        通过MRP
采购部        魏治        编制采购订单        1H        编制并打印采购订单        根据ERP可以取得默认采购资料
采购部        魏治        批核采购订单        1H        签字        采购订单内部审核可以节约纸张
采购部        魏治        发出采购订单        0.1H                可以通过WINFAX自动发出采购订单
仓库        魏治        暂收物料        1H        查看供应商提供的采购订单文本        通过ERP检查是否该收这批物料
品管        魏治        检验        2H        根据提交的到货清单检验        根据ERP中的收货计划排检验计划。
仓库        魏治        入仓        3H        实物入仓        实物入仓，并在ERP中记录
流程改善说明：
1、解约了安排采购计划的时间，并提高了准确率
2、解约了采购订单的打印输出，解约了纸张、
3、仓库暂收到通知品管检验在原有的流程中常有比较长时间的耽误（统计结果显示平均滞后4小时），改用ERP后，收货的同时品管即可安排检验计划。
4、检验合格后品管通知仓库入仓滞后1小时。使用ERP后可以即时通知。
通过这样的表格，公司管理层可以清晰的看到：
        目前存在的问题是什么
        如何改善
        改善后能达到的效果如何

然而仅有对流程的分析是远远不够的，还需要其他工作做补充。

整理流程的过程中应注意两点：
对流程的整理应该全面，这也就是说但凡跟ERP相关的部门所涉及到的流程都应该归纳总结。因为在调研的过程中所担心的不是资料多了，而是有遗漏。
同时流程的整理也应该更加细致，所有过程中的特殊情况、异常处理都应该考虑到。如果在选择ERP之前没有考虑到各种特殊情况的发生，则会为实施的失败埋下伏笔。很多手工上处理很简单的东西，对于极其讲究数据完整性的ERP来说无法处理――在这个问题上不要想当然。

第二步、整理单据
为什么整理单据在调研过程的第二部？这个问题我也同样问过一些朋友，在咨询公司咨询的过程中他们同样接到过整理单据和流程的要求，很多人认为整理单据和流程可以同时做。但实际的情况是：如果单据不能依照流程来整理，那将是废纸一堆。

整理企业的单据也需要按步骤进行：
1、收集单据
2、单据归类
3、分析数据的重要性
前面也提到过对于单据的整理需要配合流程来做，同样的，整理出的单据可以用列表的形势来归纳每份单据的重要性。通常列表中应该包括如下内容：
单据名称        人员        工作        处理时间        关键数据        频率
采购订单        A        开采购订单        5分钟        XXXXX        每天约10份
        B        批核        1分钟                每天约30份
生产日报        C        编制日报        30分钟        XXXXX        每个车间3份
                                       

对于单据的整理和归类咨询人员应注意以下内容：
1、单据所涉及的部门和人员
单据是结合流程的，如同对流程的处理。单据中所涉及到的人员是否在实施ERP之后还需要涉及到――流程上是否需要精简而提高效率是可以考虑的问题。
2、单据所涉及的工作
在手工管理的时候很多单据的左右是辅助性的，或者说是可以合并的。通过对这些单据的整理可以降低单据的编写工作，从根本上降低劳动强度。当然，有些报表也可以改为查询，用户直接在ERP系统中查询就好了，不需要打印出来再给相关人员签核。
3、单据的使用频率
单据的使用频率往往和单据的重要性相关联，常见的是日报、周报、月报、年报。其余临时性的单据则可以在清理整顿之列。通过对使用频率的统计顾问可以很容易的发现多余的报表。
4、单据所涉及的内容
每张单据都会涉及到数据，哪些数据是必须填写的项目，哪些是可以选择的项目，哪些是关键数据需要在报表中一一列出。对于单据内容的分析和整理是为了优化报表结构，大部分的报表可以集中到少数的报表中来，省却重复查询的麻烦。

第三步、优化
所有的调查了解都是为了最终的优化。
在优化业务流程之前，顾问首先应该考虑的是优化的目标，并尽量将目标数据化。如采购计划的下达时间缩短2个小时，仓库暂收到货物入库的时间缩短50％等等。只有将数据量化才能在实施结束时正确评估实施的效果。
其次，优化的过程中应考虑优化所涉及到的部门和人员。作为咨询顾问也应同时考虑到所牵扯到的人员可能会产生的抵触情绪与阻力。由于ERP系统的实施本身是一个权利再分配的过程，如果得不到相关部门的配合实施的效果很难保证。如果需要提交优化报告则应该在分析报告中解释可能会遇到的问题及顾问所建议的解决方法。
当然，作为外部的ERP顾问很少会考虑内部结构或流程的调整会带来的人际关系影响。
最后一步是对优化后的效果做预测。有了目标能否达到，预测最有可能达到的效果是什么――要知道效果并不代表结果。很多时候企业管理层的期望过高，而实际不可能达到那样的结果，自然要在优化报告中体现。 [/B][/QUOTE]



不过我有几个问题：（希望能得到详细的答案）
1、如果一个企业（电子LCD/PCB工厂）要实施ERP，应从哪几方面入手？
2、企业本身应在上ERP之前要做哪几方面的准备？
3、各个部门应如何运用ERP？
4、在实施过程中应注意哪几方面的问题？
[url]www.sunview.com.cn[/url]

从做过的几个项目来看，整个过程就是这些，如果想取得好的调研结果，主要是在每步中细节的把握，在此强调一点，千万不要忽视整个过程中人的作用。

Re: Re: 需求调研三步曲

[QUOTE][i]最初由 hzbiz 发布[/i]
[B]



不过我有几个问题：（希望能得到详细的答案）
1、如果一个企业（电子LCD/PCB工厂）要实施ERP，应从哪几方面入手？
2、企业本身应在上ERP之前要做哪几方面的准备？
3、各个部门应如何运用ERP？
4、在实施过程中应注意哪几方面的问题？
[url]www.sunview.com.cn[/url] [/B][/QUOTE]

呵呵呵，问题太大咯！

一个企业要实施ERP，首先应该做调研－－也就是这篇文章中说到的，先确定需求。
有了需求以后再跟你的老板谈谈预算，看看他大概想花多少钱去做。如果你的老板说：你先选，多少都没问题（或者是这个意思），那么你就可以睡大觉了。内部的ERP项目组人员都不知道预算的情况下，一般老板是没有决心上ERP的:)
有了预算在你的预算范围之内去选择，一般的过程是（仅代表39的观点）：
200万以上的，SAP、ORACLE或者特定的国外ERP产品
100～200万的，国外的ERP（选SAP/ORACLE也可以，但要看需求）
100万以下的，国外的二流ERP
40万以下的，国内的成品ERP
台资企业，选台湾的ERP产品（基本上你说话也不算的:) ）
当然，这只是个人的想法。由于开发的工作量和实施的周期长短不同，具体还要看企业的情况。

问题3和问题4我就不回答你了－－这样的问题实在是太大太大了，光是个ERP选型我都可以写本30万字的书。更别说这两个话题了。

不错！有意思