10年书业物流：从“奴隶”到“将军”

[font=宋体]１０年历程[/font] [font=宋体]从小到大[/font] [font=宋体]从简陋到现代[/font]

[font=宋体]右下表可以说是书业物流变化的一个缩影，从中可以看出书店、出版社物流发展经历了几个阶段：第一是纯仓库时期，时间是上世纪９０年代之前。当时是卖方图书市场，新华书店只有简单、小规模的仓储运输，一些出版社甚至连库房都不必有，谈不上真正意义的物流。新华书店主要做教材仓储发运，而且只有春秋两季；一般书数量少。出版社根据新华书店征订的数目印刷，配送也是按订单通过新华书店发货，每份单子复本量都很大，对速度要求也不高，多走铁路。出版社涉及不到库存问题，几乎无经营风险。许多书甚至从印刷厂就直接拉到了新华书店，出版社连库房都不必有。以前出版社只要有１０００平方米的库房和几辆叉车，再雇几个临时工就足够了。[/font]
[font=宋体]第二个是批销中心时期。９０年代中后期，随着一般书出书品种增多，省店原来的仓储面积不够了，不适应销售需要，此时期纷纷成立批销中心，进行现货批发。从分散的出版社将书集中到批销中心，再由批销中心销售至基层店，形成了一般书在批销中心进销发运一体的运作形式。批销中心的作用就是地方性的小蓄水池，是地域性的物流基地。过去库房管理是封闭的，入货、出货数目相等，库管员用卡片管理就行。现在批销中心库房向客户开放，现货到货速度比以前期货征订和看样订货都快，客户随时挑选现货，随时取货，库存管理从静态变为动态。业务量加大，销售额增加，单靠库管员好笔头已不现实，这时引入了计算机管理。就出版社而言，随着出书品种增多，市场变为买方市场后，出版社库房面积不够了；加上出版社有了自主发行权，销售商多元化，既有新华书店也有民营书店，订单的复本量却少了，要求出版社减配，又加大了库存；由于信息不畅，出版社对市场估计不足，盲目加印，库存加剧；实行退货后，出版社库存大大增加；再加上盗版猖獗，风险向上游转移。以上原因对出版社物流提出了新要求，许多出版社开始兴建或扩大库房面积。[/font]
[font=宋体]但到了９０年代末至２００１年，批销中心也不适应不断扩充的图书品种和快速到货、快速铺货、快速上架的市场要求了。面对着数量日益庞大的图书品种、小批量订货、退货大的现状，批销中心力不从心。再加上连锁的实行，对物流发展提出了更高要求。连锁总部面对上游众多出版社和下游多家基层店，要有大型仓储面积，还要有高效的采购配送系统、高效的退货处理系统、高效的运输集散系统以及标准化和体系化的物流设备和辅材，这就进入了第三个时期，兴建现代化物流基地时期。[/font]


[font=宋体]现在进行时[/font]
[font=宋体]信息流和物流“难舍难分”[/font]

[font=宋体]物流尽管仅仅是整个商务过程中的一个环节，但却是商品和服务价值的最终体现，如果没有解决好，前端环节的价值是无法体现的。书店、出版社不惜投入巨资，大兴土木，建立现代化的物流中心，扩大库房面积，引进先进的分拣、管理设备，就是看到了现代物流在降低成本、利用电子商务等方面的重要性。目前几家在业内领军的书店、出版社，无一不是从半自动、自动化到智能化，拥有先进的管理和设备，实现商流、资金流、物流和信息流的有效结合。[/font]
[font=宋体]通过信息监控，可以随时反映货物的状态、物流的每个过程，也便于对员工工作数量和质量的考核，而这在手工时代根本无法想象。比如辽宁北方出版物配送公司引进了ＲＦ无线射频管理货位，可以时时调整、点存，解决了管货难的问题，也改进了批销中心时期要阶段性盘点甚至暂停营业的做法；他们引入的退货分拣系统，效率提高，是原来人工退货速度的１０倍，解决了退货难题；引入的智能分拣系统和自动导航系统，解决了找货难的问题。[/font]
[font=宋体]江西新华书店联合有限公司物流中心拥有在业内领先的设备：第一是自动分拣机，有四个投入口，１００个出口，意味着一次可以分拣１００家基层店的图书或处理１００家供货商的退货，每小时处理３０００～４０００册图书；第二是电子标签储位管理系统，过去工作人员只能通过记忆在仓库的茫茫书海里找书，而现在每种书都贴有三仓式电子标签，只需条码一扫，就可知道这本书在第几层货架上，在该货架的哪个储位上，可以取多少册。第三是垂直输送机，每个楼层在拣完货后通过该机器可以自动传到一楼汇总，不必再由工作人员上下楼搬运。先进的设备再加上计算机管理，整个系统连在了一起。现在供货商只要通过省店提供的用户名和密码，登陆总部网站，就可以查该社每种图书在总部、每个连锁店的销量、库存，而不必亲自来人。门店也可上网查总部品种和库存情况。总部可以监控门店每天的销量、每个社销售的总码洋等，门店营业额按照一定比例自动进入网上银行传给总部。退货单通过网络传给总部，总部拆包后，通过自动分拣机分拣，退给相应的出版社。并且该分拣机还有一个好处，比如某一出版社的书也许不是该社主发的，而是通过其它渠道进的货，也能自动分拣出来，各就其位。信息化、数字化管理准确，差错率是万分之一，几乎可以忽略不计。[/font]
[font=宋体]２００４年发货一般书１０亿，教材１７亿，近３０亿码洋的江苏新华发行集团现在已开始三期物流中心建设，占地２１４亩。计划２００５年下半年投入使用的自动化设备，设备齐全且先进，包括数据管理、新书快速分拣、基层店添配、空箱自动调度存储、退货处理、条码编制识别与打印等自动化系统，特别是为出版社提供退货后的加工处理，将退书清洁修整后，实现二次流通。生产用房采用大跨度、局部多层、钢结构的建筑形式。[/font]
[font=宋体]上海世纪出版集团成立后，按照规模经营、降低成本、细分市场、扩大销售的原则，建立了集团发行中心，现代化物流提上日程：世纪秋雨物流就是集团对出版社物流的探索，依赖一整套计算机信息管理系统，从图书制造、入库、储存、拣货、加工、出货到销售退回，按照物流流程进行规划、控制、检查，保证每个环节准确无误，并即时提供市场销售信息情报的反馈。在拣货系统中，采用了智能型电子标签，针对不同的图书和客户，明确显示“由谁拣”“到哪拣”“拣什么”“拣多少”“拣给谁”等信息，提供物流作业的弹性、效率和正确性。接着是精确的自动分类集货系统。各拣货区拣好的图书，沿着输送带，经集货分类场的条型码扫描识别，自动将订单的图书集结在一起，进入出口流道进行复验和打包出货。退货也依靠计算机系统进行处理。还具有完整的销售和库存图书信息管理、分析系统。还具有对员工绩效考核的系统。发行中心还与各出版社实行出版、销售信息联网，与世纪秋雨物流通过网络进行数据传递和交换。加强供应链管理，集团易文网建立了集团版图书的网上Ｂ２Ｂ信息交换系统，与全国近４０家重要销售商建立了网上销售信息的连接。世纪秋雨在运行三年基础上，正在筹划二期物流工程。[/font]
[font=宋体]可以发现，通过现代化设备和建立在网络基础上的数字化管理，解决了原来物流的四个瓶颈：第一是信息不畅，供货商、总部、门店不在一个平台上，而现在通过互联网整合在一起。第二是配送不快捷，而现在江西省店通过电子标签快速找书拣书，几分钟就能做好，２４小时之内发书。第三是退货不及时，门店退回的书，一包里可能有多家出版社的上百种书，过去人工操作慢且差错率高，现在通过自动分拣，归类迅速。第四是货款结算不同步，现在门店书有无卖掉，卖掉多少，是否退货一目了然，每天营业额按一定比例进入网上银行，实现了销售与结算同步。[/font]
[font=宋体]一直走在信息化建设前列的浙江新华发行集团，老总周立伟提出过“糖葫芦理论”，就是信息流是贯穿商流、物流、资金流之间的神经。浙江省店信息系统已进行过三次换代升级，现在企业计算机系统与物流自动化控制系统实现了无缝连接，实时地对自动化系统实物流向进行指挥。将物流管理从手工到半自动化乃至向自动化、智能化方向推进。总经理助理潘明清认为，扩大物流规模是书业在进行电子商务革新和中盘大调整过程中必然要碰到的问题，是书业向产业化转型过程中对深层次问题的开掘，是新华走向市场必须要经历的一个阶段。因为省店既无市场又无品种，如果定位为中盘的话，必须要做强、做大，有规模经营能力。布局好本省网点后，浙江新华想打破地域界限，欲做全国性中盘，这就要求物流建设再上新台阶。（２００２年８月６日１０４８期２版《兵马未动[/font] [font=宋体]粮草先行——浙江省店在推进连锁经营中加强物流体系建设》）[/font]


[font=宋体]问题[/font]
[font=宋体]前期规划不足[/font]

[font=宋体]在如火如荼的书业界物流建设中，还存在一些问题：第一是这些物流中心的市场定位是否准确、能否实现。据了解，这些物流中心在市场定位上基本大同小异。从服务对象看，一是为本省（市）连锁经营提供物流配送服务，提供现货交易；二是为本省（市）出版社提供仓储服务，为其他省市出版社提供代理服务；三是为社会提供第三方物流服务。从经营项目来看，一般都是以图书、期刊、报纸、音像制品、电子出版物经营为主体，同时兼营一些相关文化用品。第二是物流中心的功能设计特别是设备配置和软件系统设计，能否真正发挥效用，业界认识不一。但有一点应该肯定，根据自身业务需要、经济实力及未来市场增长的需要，量身定做适合于自己的设备与系统，而不是盲目追求高新尖，这应该是一条基本原则。第三是现代化物流中心与人员素质、管理水平是否配套。当前的物流大开发，会不会造成重复建设和浪费，第三方物流能否在与社会其它专业物流公司的比拼中，取得优势并占据一席之地，也是未可知之数。（２００２年５月９日１０２３期头版《省级新华书店掀起新圈地运动》）第四是目前部分供货商和发行商、基层店之间信息可以共享，但全行业公共信息还未通畅，信息孤岛大量存在，业内急切呼吁制订统一的行业标准，包括信息标准和产品标准，并加强供应链管理，达到社店、店店资源共享。还要看到，目前一些新华书店和不少出版社还停留在批销中心时期，中国书业整体物流水平与国外相比还有较大差距，物流体系水平的低下不仅影响了传统出版业务的发展，而且已成为开展电子商务的瓶颈。记者 [font=宋体]穆宏志[/font][/font]

里面说到了几个国内比较典型的图书物流中心

典型出版社物流中心业务方案设计示例

一、某出版社物流中心特点、主要目标及功能需求

某出版社物流中心是储存型配送中心，配送区域覆盖全国，主要为系统内图书发行公司和系统外其他组织和团体服务。该出版社物流中心具有以下特点，在进行规划时必须加以注意：（1）储存的商品品种数多达上万种。（2）出货的季节性强，需要科学规划库存量和配送量。（3）要求的服务水平高，截止收订单后24小时内完成拣选任务，紧急订单处理及完成时间小于6小时；（4）储运单位包括了托盘、箱子和单品，通过整件拣选与拆零拣选结合满足订单需求，以整件拣选为主。

     按照信息系统需求书，物流中心的规划必须按照高度信息化、适度自动化、完美合理化的目标，体现先进的信息化的企业管理、物流管理的思想和理念，提供先进适用的管理流程、物流流程、信息流程。

   这些目标体现在以下功能的实现上： 1、仓储保管的功能。2、分拣配送的功能。3、信息提供的功能，指物流管理系统与上层商流系统及下层控制层的信息交互等功能。

二、出版社物流中心系统规划

出版社物流中心系统规划如下图：



需要注意的是，上述规划图只是表明系统规划的内容，这些部分之间实际上存在着有机联系。业务管理的需要决定了信息系统的功能规划和业务流程设计，进而决定了物流设备的选择。所以，在下面对业务管理的描述中，以功能规划和业务流程设计为主，进而提出需要具备的物流设备。运营系统规划不属于本方案的内容范畴。

一、WMS支持下的物流中心业务管理方案

1、物流中心整体业务描述

   出版社物流中心整体业务流程图如下，其中补货主要指各个库区之间的商品转移，包括从托盘区到整件区和整件区到拆零区以及两种方式结合的商品转移方式：



2、收货业务

（1）收货业务概述

出版社物流中心的收货有本外版书，按照有无订单可分为有订单收货和补订单收货。基于物流中心目前分为三个主要存储区域的规划，在收货时需要解决货物分流的问题。

（2）收货业务流程图及说明

(略)。

（3）收货业务使用的策略

货物在各个存储区的分配策略是收货业务的核心，策略的选择不仅直接影响到收货作业的工作量和效率，更重要的是，影响到拣货和出货的效率。可供选择的策略有两种：一是按照品种的基本属性决定区域分配，二是按照客户分级体系决定商品的区域分配。

策略一，按照品种基本属性决定区域分配。遵循以下两个规则：a、根据货物ABC分类存放，大宗类A放入立体库，中小BC类放入整件区域，C类的数量少出货频率小部分放入拆零区域。b、系统自动判定整件和拆零容量来判定，如果容量够按照a规则来放置，如果拆零区容量不够就放入整件区域，如整件区容量不够就放入立体库。

策略二，按照客户分级体系决定商品的区域分配。具体方式是对目前的客户进行分级，按照评级制定一定比例，作为收货分流的依据。收货时计算目前存储的该品种在各个区域的比例，按照已经这种策略在收货时考虑了出货业务，在收货时进行了针对客户的粗分，有利于提高物流中心运作效率。

（4）收货业务的硬件支持

收货分流之后，整盘商品自动入库，整件商品通过RF引导上架，进入拆零区的商品可以通过电子标签或者RF引导上架，由于每次收货的品种不会很多，使用RF引导上架比电子标签更有效率。

方式一，电子标签引导上架。上架时电子标签系统从WMS获得上架信息，扫描货物时该货物处电子标签点亮并显示入库数量，操作入库完毕按下确认键即可。

本批次所有货物完成入库后，电子标签系统返回入库信息到WMS。

方式二，RF引导上架。根据收货策略安排好的入货路径（包括整件和拆零区），入货信息（信息包含货物基本信息和存储信息，指导人员存储的路径）下载到RF系统，操作人员根据RF的提示到制定位置存放货物。入库完毕后将入库信息从RF下载返回到RF系统。



3、订单处理业务

（1）订单处理业务概述

订单处理指的是对订单的分批（波次管理）和订单的分割。订单分批是为了拣货作业效率而把多张订单集合成一批，进行批次分拣作业。订单分割指将订单分成若干子订单交由不同拣选区域同时进行进行拣选。

订单处理直接影响到拣货作业的效率和满足订单的时间，其策略必须加以明确。

（2）订单处理业务流程图及说明

(略)。

（3）订单处理业务使用的策略

可用于出版社物流中心订单分批的策略有三种，一是按照配送的车辆路径进行订单优化，二是总合计量分批方法，三是先满足整件拣选后满足拆零拣选。

策略一，按照配送的车辆路径进行订单优化。将同一配送路线上的货物在同一批次进行满足，可以方便车辆调度，优化配送路线。遵循以下两个规则：a、按照已经确定的发货路线把客户规类开，各个路线的分到各自的一波。b、波次顺序考虑路线送货时间紧迫性，根据紧迫性安排处理顺序。

策略二，总合计量分批的方法实现订单优化。总合计量方法指的是拣选作业前累积订单中每一货品项目的总量，再根据这一总量进行分拣。

策略三，先满足整件拣选后满足拆零拣选。将拆零拣选的操作尽量放到后面的波次，这种策略不但可以达到方便拣选、减少补货次数的目的，而且优先满足大客户的订单，起到了对客户分级服务的效果。遵循以下规则：a、服务时间要求高的分到一波；b、大和重点客户分到一波；c、小客户和小批次出库分到一波；d、按照货物存放规则分波（如几个客户出整件可用托盘出库满足，就避免在整件库补货出库的过程）。

对于紧急订单，可以采取紧急插入正在处理的批次或者按照时窗分批的策略进行满足。当从订单到拣选完成出货所需的时间非常紧迫时，可以采取按区域分割订单后插入正在处理的批次完成，如果时间不是非常紧迫，可利用时窗分批策略开启短暂而固定的时窗，如五分钟或十分钟，再将此时窗到达的订单做成一批，进行批量拣选。

4、拣货业务

（1）拣货业务概述

拣货按照储运单位的不同可分为整件拣选和拆零拣选，按照作业区域的不同可分为整盘区拣货、拣选区拣货、拆零区拣货等。拣货的策略包括了库房分区的考虑、订单的处理和补货处理等。

（2）拣货业务流程图及说明

(略)。需要注意的是，由于三个存储区域间存在着补货，所以在拣货开始之前，应加上预补货环节。

（3）拣货业务使用的策略

在库房分区和订单处理确定的前提下，拣货业务需要考虑预补货和紧急补货的策略。预补货指的是通过分拣之前按照订单的需求，通过各个区域之间的货物转移，提前满足分拣的货物需要。紧急补货是指在拣货过程发现缺货而进行的补货操作。预补货和紧急补货的策略见“补货业务”的相关描述。

拣货归集的图书打包和拼箱操作可通过WMS计算进行优化操作（待补充）。

（4）拣货业务的硬件支持

拆零区可采用电子标签或者RF辅助拣货，拆零区的品种较多，使用电子标签拣选比使用RF更有效率。整件区可采用RF辅助拣货。

方式一，电子标签辅助拣货。小量拆零区域拣货作业使用智能型电子标签。信息依据储存区域分割订单、产生分区拣货单。

操作过程：系统将拣货资料送往智能型电子标签，作业员依据电子标签的指示拣货，拣完有亮灯的储位后，在标签上按ok键，标签指示下一个应拣储位，作业员到下一个应拣储位，依标签指示拣货，直至该区段拣取完毕。

方式二，RF辅助拣货。拣选信息来自订单分割后的信息，分别在整件和拆零区拣选。RF下载拣选信息（信息包括货物的基本信息、存储位置信息和拣选信息），拣选人员根据RF提示到制定位置拣选。拣选完毕后将入库信息从RF下载返回到系统。

整件拣选的货物的归集可采用自动分类线。

自动分类流程：a、打印条码，打印条码的作用是为自动分拣做分拣准备，条码信息为：书籍代码信息，分拣格口去向信息。格口去向信息由系统波次客户信息自动确定，并自动打印。b、条码扫描，条码扫描后系统判定此包件去向，并跟踪分流到包件该去的格口。c、格口分拣，分拣到格口后系统提示到集货区合单。

5、补货业务

（1）补货业务概述

补货是为了满足订单的需要进行的各区域间货物的转移，分为预补货和紧急补货。预补货是根据一天或两天等周期出货规律来进行周期性的补货，预补货可以提前做好分拣前期的准备工作，提高分拣流程的效率，减少分拣中的补货过程，同时也提高了分拣闲时的人员的工作效率。紧急补货是当预补货物无法满足分拣要求时，进行的紧急补货行为。

（2）补货业务流程图及说明

（略）。

（3）补货业务使用的策略

预补货有三种方式，一是从在线拣选区补货到整件区，二是从整件区到拆零区，三是从在线拣选区补货到整件区，再到拆零区。需要注意的是，第三种方式只是指在信息系统中的处理，实物转移可以一次性完成。

拣货过程发现缺货时可进行紧急补货，和预补货一样有三种方式。

6、退货业务

某出版退货业务有三种，一是系统内标准退货业务，二是系统内无帐退货，三是系统外退货。由于目前的退货处理方式有两种，一是报废销毁处理，二是退回客户，以报废销毁为主，因此，退货主要解决帐务结算问题。可采用RF扫描进行退货的码洋统计等。

7、盘点业务

盘点分为周期性盘点和抽盘两种形式。特定品种的盘点可采用RF设备，全品种的盘点可采用电子标签。

方式一，利用RF辅助特定品种的盘点。根据需要随时制定货品盘点或制定区域盘点，盘点前停止此货物或区域的进出库等操作，RF下载盘点信息（信息包括，货物基本信息，盘点路径安排，盘点数据信息）。盘点完毕后将盘点信息从RF下载到管理系统。

方式二，利用电子标签做全品种盘点。盘点某个区域或某种物品时，WMS系统停止其他操作，将盘点信息传到电子标签系统，人员根据电子标签提示进行盘点

标签显示数据代表库存数据，盘点如果正确按下确认键即可；如果不正确按下增或减键，直到标签显示与实际盘点数量一致，按下确认键。盘点完毕后，电子标签把盘点结果返回到WMS。

8、物流成本管理和绩效评估

物流成本是指各项物流活动所需的费用，主要由以下几部分组成：（1）从事物流工作人员的工资、奖金以及各种形式的补贴；（2）物流过程中的物料损耗，如包装材料、燃料的损耗；（3）运输，装卸搬运，存储等费用支出，包括仓库和场地的租金；（4）图书在运输，保管过程中合理的损耗；（5）固定资产投资需支付的银行利息等；（6）在组织物流活动中发生的其他费用，如办公费等。

开展绩效评估能够正确判断物流中心的实际经营水平，提高经营能力和管理水平，从而增加物流中心的整体效益。物流中心的绩效评估指标体系较为复杂，这里简单介绍一些综合指标：（1）物流中心坪效，衡量物流中心单位面积营业收入；（2）人员作业能力，衡量物流中心人员单产水平；（3）直接工比例，衡量物流中心作业人员及管理人员的比率是否合理；（4）固定资产周转率，衡量物流中心固定资产的运作绩效；（5）产出与投入平衡率，判断是否维持低库存，与零库存的距离有多大。

四、信息系统集成（略）

五、项目管理（略）

非常感谢版主有这么一篇经典的分析文章，先收下，仔细拜读。能不能请问一下该文的出处？

谢谢版主的文章，学习。